신록의 계절, 산으로, 들로 나가세 7979들......

[국화뜰박창희]

“삼성을 바꾼 이건희 회장의 신경영 대장정⑤"

이건희 회장, 인재 유치 부진한 사장에게 "전용기 띄워서라도 핵심 인력 데려와라"

학력-지역 차별 철폐하고 '열린 채용'도입
핵심인재 발굴이 삼성 경쟁력의 한 축

"21세기 환경을 감안한 숫자입니까? 2000명을 양성하세요.”
1989년 사장단 회의에서 5년간 500명의 지역전문가를 양성하겠다는

보고가 올라오자 이건희 회장이 소리를 버럭 질렀다.

이 회장이 화를 낸 것은 숫자도 숫자려니와

지역전문가 양성을 얘기한 지 십여 년이 흘렀기 때문이었다.

이 회장이 지역전문가를 육성하자고 처음으로 외친 것은 1973년이었다.

하지만 주위의 어느 누구도 그를 이해하지 못했다.

회장에 취임한 후인 1988년에도 다시 한번 글로벌 인재양성을 소리쳤지만 이뤄지지 않았다.

결국 진노한 이 회장이 사장단 회의에서 호통을 치자 그제서야 보고가 올라 온 것이었다.
삼성의 현지 마케팅의 근간이면서, 급성장의 원천이 된

지역전문가 제도는 이렇게 이 회장의 오랜 관심 속에서 만들어졌다.

전 세계 주요 지역에 파견된 지역전문가는 1년 간 업무에서 완전히 벗어나

현지의 생활과 문화를 익히고, 다양한 인물과 교류했다.

이를 통해 향후 삼성이 해당 지역에 진출하는데 필요한 정보와 인적 자원을 확보해 나갔다.
1990년 39명을 시작으로 현재까지 전 세계 80개국,

 170여 개 도시에서 4699명의 지역전문가들이 활동했다.

오늘날 삼성이 전세계 소비자들에게 호평을 받을 수 있고, 전세계에 생산 공장을 짓고,

지역에 맞는 현지경영을 성공시킬 수 있었던 것은

이러한 지역전문가들의 노력이 밑바탕이 됐다는 평가다.

글로벌 인재 육성 통해 미래 대비
이건희 회장은 신경영을 선언하기 이전부터 인재를 매우 중요하게 봤다.

특히 미래를 대비하기 위해서는 글로벌 인재 육성이 무엇보다 중요하다고 생각했다.
“앞으로 국제화에서는 서로 어울려서 같이 잘 살아야지 나만 잘 살겠다고 해서는 안 된다.

절대 일방통행이 없다. 그러려면 상대방 문화도 받아들일 줄 알아야 되고,

우리 문화도 상대방한테 소개를 하고 흥미를 가지도록 유도할 노하우가 있어야 된다.”
이 회장은 삼성의 인재들이 세계 일류를 목표로 하기 이전과는

다른 체계에서 양성되고 다른 능력을 갖출 것을 요구했다.

 신경영 일꾼을 양성하기 위해 1991년 9월 삼성인력개발원에 창조관을 개관했다.

더불어 삼성 고유의 교육체계를 갖췄다.

이른바 삼성 3대 교육 프로그램으로 불리는 SVP, SLP, SGP이다.
신입사원을 대상으로 하는 SVP(Samsung Shared Value Program)는

삼성의 경영철학과 핵심가치를 공유하는 과정이다.

SLP(Samsung Business Leader Program)를 통해서는

우수한 인재를 조기 발굴해 삼성의 차세대 리더로 키운다.

SGP(Samsung Global Talent Program)는

글로벌 전문인력 양성과 글로벌 역량 강화를 위한 프로그램이다.

 특히 SGP에서는 외국어와 매너 교육을 비롯해서

국제금융, 국제법규, 해외 마케팅 등에 대한 수준 높은 교육이 이뤄진다.

우수 인재 확보에 심혈 기울여
삼성이 1995년 7월부터 도입한 ‘열린채용’은 신경영 인사의 결정판이었다.

학력과 성별을 이유로 기회조차 주지 않던 닫힌 제도와 관행을 모두 없앴다.

대신 능력과 의욕만 있으면 모든 사람에게 문호를 개방했다.

‘대졸’ 신입사원 채용이라는 명칭도 ‘3급’신입사원 채용으로 바꿨다.
이 회장은 이 같은 열린 채용을 통한 인재확보 노력 못지 않게

비범한 능력을 가진 우수 인재 확보에도 심혈을 기울였다.

그는 1995년 5월 아시아 정·재계 인사들이 모인 닛케이 포럼 기조연설에서

 “한 사람의 비범한 천재가 수만 명을 먹여 살린다”고 말했다.

이때부터 삼성은 전 세계를 대상으로 핵심 인재 확보에 본격적으로 나서게 된다.
1995년부터 정기적으로 석·박사급 우수인력을 확보해오던 삼성은

 1997년 해외 MBA 과정을 마친 우수한 외국인 인력들로 구성된 삼성미래전략그룹을 출범시켰다.

이들은 삼성이 추진하는 미래전략과 사업 방향을 검토하고 조언하는 싱크탱크 역할을 했다.

이를 통해 삼성은 글로벌 전략의 실효성을 높인 반면 리스크를 제거하는 기반을 마련했다.
이 회장은 다가올 21세기에 세계 일류기업들과

경쟁하기 위해서는 핵심 인재 확보가 관건이라고 생각했다.

“앞으로는 두뇌가 경쟁력이다.

국제 경쟁력을 갖춘 인재 한 명은 사업부 하나와 맞먹는다.

인재 육성에 시간과 비용을 아끼지 말아야 한다.

앞으로 다가 올 지식사회에서는 창조적 천재들이

역사를 발전시키고 세계를 이끌어 가게 될 것이다.”

인재의 저변이 넓지 않았던 시절이었던 만큼

 해외에서의 인재 영입에 공을 들일 수밖에 없었다.

이를 위해 삼성은 핵심인재확보위원회를 구성하고

 글로벌 채용 담당 전문가를 해외에 파견했다.
하지만 좀처럼 성과가 나타나지 않았다.

핵심 인력을 제대로 확보하지 못해 이 회장으로부터

 질책을 받은 CEO는 한둘이 아니었다.

삼성 계열사의 한 CEO는 2002년 5월 경부고속도로

상행선 기흥 부근에서 이 회장의 전화를 받았다.

그 CEO는 갓길에 차를 세우고 이 회장과 1시간 30분 동안 통화를 했다.

주력 사업의 추진 현황을 챙기던 이 회장이 마지막으로

강하게 지적한 것이 바로 핵심 인재 확보가 미진하다는 점이었다.

다른 계열사 CEO들의 상황도 마찬가지였다.

이 회장 “내 일의 절반 이상은 핵심 인재 모으는 것”
참다 못한 이 회장이 2002년 6월 사장단을 긴급 소집했다.

30여명의 계열사 사장단이 참석한 ‘S급 핵심인력 확보·

양성 사장단 회의’는 찬물을 끼얹은 듯한 분위기였다.

이 회장은 어떤 산업을 톱3 또는 톱5 안에 들게

만들 수 있는 S급 인재의 중요성을 역설하기 시작했다.

“S급 인재 10명을 확보하면 회사 1개 보다 낫다.

그런 S급 인재는 사장이 직접 발로 뛰어다녀도 찾을까 말까 한데

아랫사람 시켜서 몇 번 왔다 갔다 하며 만나는 정도라니….

S급은 찾는 데만 2~3년이 걸리고 데려오려면 1~2년이 더 걸린다.

 업무 절반 이상을 S급, A급 인재를 뽑는 데 할애하라. 이게 안되면 일류 기업은 불가능하다.”

이 회장은 “내 경영업무의 절반 이상을 핵심인력 확보와 양성에 쏟겠다”며

“사장단 인사평가 점수의 30점은 핵심 인력을 얼마나 확보했느냐에 둘 것”이라고 강조했다.
핵심인력의 확보가 유임의 기준이 되면서 사장단은

핵심인재를 찾아 전 세계를 직접 발로 뛰기 시작했다.

핵심 인재 한 명을 데려오기 위해 회사 전용기까지 띄웠다.

 1~2년이 지나면서 서서히 성과가 나오기 시작했다.

사장보다 연봉이 높은 S인력이 들어왔다.

S급 인재는 이 회장이 직접 인터뷰
핵심 인력은 S·A·H의 3등급으로 분류돼 특별 관리를 받는다.

본인에게 통보하지 않기 때문에 자신이 핵심 인재인지, 몇 등급인지는 알 수 없다.

S(Super)급은 최고경영자급 대우를 받으며 핵심사업을 진두 지휘한다.

특정분야에서 최고의 전문성을 가진 인물이다.

외부에서 영입하는 S급 인재는 이 회장이 직접 인터뷰하기도 했다.

주로 한남동 승지원에서 이뤄지는 면접은 식사를 포함해 하루 종일 걸렸다.

간혹 너무 오래 걸리는 면접 도중 불시의 생리현상으로

낭패를 겪은 S급 인재도 있었다고 한다.

A(Ace)급은 S급 정도의 의사결정권을 갖고 있지는 않지만,

소단위 사업을 자기 책임 아래 확실하게 챙길 수 있다.

상무에서 전무급에 폭넓게 포진해 있다.

H(High Potential)급은 S급이나 A급으로 육성할 수 있는 인재를 말한다.

평사원 중에도 H급이 있다.
핵심 인재 확보뿐 아니라 스카우트한 인력에 대한

 관리와 지원에도 이 회장의 관심이 이어졌다.

 핵심 인재를 확보하지 않는 것도 문제지만,

이미 확보한 S급·A급 인재를 내보내는 않는 것이 더 큰 문제라는 이유에서다.

이에 따라 삼성은 채용 대상자가 입사하면 채용 과정에서

접촉해 온 실무자를 일정 기간 해당 조직에 함께 배치했다.

외국인 직원을 위한 도움 전담조직인 콜센터도 운영했다.

본인은 물론 가족들의 불편사항을 해결해 핵심 인력이 회사에 적응할 수 있도록 지원했다.

여성 인력 활용 확대
여성 인력 활용의 확대는 이 회장이 오래 전부터 강조해온 인재경영의 한 축이다.

그는 1980년대 초반부터 “냉장고, 세탁기를 누가 사용하는가? 가정주부다.

그런데 디자인 설계 개발 과정에 여성이 한 명도 없는 게

말이 되는가?”라며 여성 인력 채용을 독려했다.

 하지만 여성 인력 확충은 좀처럼 이뤄지지 않았다.

여성의 인력풀이 부족하기도 했지만 보육 문제 등으로 퇴사하는 경우도 많았다.
여성 인력 양성을 위한 다양한 전략과 노력은 신경영 선언을 전후해 본격적으로 실천됐다.

삼성은 1992년 여성 전문직제를 도입하고

 비서 전문직 50명, 소프트웨어 직군 100명을 공개 채용했다.

이듬해인 1993년에는 국내 기업 최초로 500명의 여성 전문 인력을 채용했다.

당시에는 1년에 대략 1500명 정도의 여성인력이 대기업에 채용되던 시절이었다.

삼성은 그 중 3분의 1에 해당하는 인력을 채용했다.
2002년에는 신규 채용 인력 중 30% 이상을 여성으로 뽑도록 했다.

1993년 신경영 선언 당시 8명에 불과했던 여성 임원이

2013년에는 52명을 돌파했고, 삼성전자는 40%가 넘는 여성 인력이 이끌어가고 있다.

"삼성을 바꾼 이건희 회장의 신경영 대장정⑥"

이건희 회장,삼성 직원이 경쟁사 제품 몰래 촬영하다 발각되자…

밀라노로 사장단 불러 "디자인이 마지막 승부처"라며 충격
남들 원가 절감할 때 "디자인에 혼 담아라" 주문
제품 개발 과정에서 디자인 부서의 발언권 강화

"다가올 21세기는 문화의 시대이자 지적자산이 기업의 가치를 결정짓는 시대다.

기업도 단순히 제품을 파는 시대를 지나

기업의 철학과 문화를 팔아야만 하는 시대라는 뜻이다.

 디자인과 같은 소프트한 창의력이 기업의 소중한 자산이자

21세기 기업 경영의 최후의 승부처가 될 것이다.”
신경영 선언을 통해 어느 정도 질(質) 경영이 궤도에 오르자

 이건희 회장은 1996년 디자인 혁명을 선언했다.

질로의 혁신이 과거의 관행을 떨치고 삼성을 신경영 체질로 만들어내는 것이었다면

 디자인 혁명은 보다 먼 미래를 향해 현재는 부족한 능력을 키워

새로운 성과를 얻어내겠다는 것이었다.

그야말로 무에서 유를 창조하는 혁명을 일으키겠다는 원대한 포부였다.

디자이너가 제품개발 주도하는 일본 기업 보고 깜짝 놀라
이건희 회장이 디자인의 중요성을 강조하고 나선 것은 회장 취임 직후인 1988년부터다.

그 해 일본 S사를 방문한 이 회장은 이 회사의 카세트 생산 실무 회의를

주재하는 직원이 디자이너라는 사실을 알고 깜짝 놀랐다.

 당시 삼성전자의 디자이너는 상품기획 부서의 허드렛일을 하는 말단 직원에 불과했다.

디자이너는 제품개발 과정에 겨우 참여해 의견을 개진하는 수준에 그쳤고,

디자이너가 머릿속에 그렸던 아이디어는

이 사람 저 사람이 간섭하면서 흔적도 없이 사라지기 일쑤였다

이 회장은 1993년 신경영 당시 이러한 현실을 강하게 질타하고 나섰다.

“앞으로 세상에 디자인이 제일 중요해진다. 개성화로 간다.

생산공장은 자꾸 자동화된다. 제품의 개성을 어떻게 표현하느냐,

디자인을 어떻게 하느냐가 관건이다.”

당시 대부분의 한국 제조기업들이 원가 절감이나 품질에 매달릴 때

디자인을 경영 키워드로 내세운 것은 상당한 파격이었다.

그러나 삼성 내부에서는 이러한 예견을 소화시키지 못하는 분위기였다.

경영진들은 우왕좌왕했고, 디자인 핵심 인력도 부족했다.

디자인 혁신을 위해 일본인인 후쿠다를 고문으로 초빙했지만

그의 컨설팅을 쉽사리 받아들이지 못했다.

결국 후쿠다는 자신의 고문 자리를 걸고서

이 회장에게 직접 보고서를 올리는 지경에 이른다.

 신경영 선언이 터져 나오게 된 과정에서

촉매 역할을 했던 일명 ‘후쿠다 보고서’가 그것이다.

그 보고서로 인해 당시 삼성 임직원들의 저조한 디자인 인식 수준이 낱낱이 드러났다.
급기야 이 회장이 디자인 경영을 가속화하게 된 사건이 터졌다.

1995년 삼성 모 계열사 직원이 경쟁사 제품을 촬영하다 발각된 것이다.

 이 회장은 즉각 “남의 것을 도둑질하지 마라.

전무급 이상은 무조건 디자인을 공부하라”고 지시했다.

이에 따라 삼성전자 전무급 이상 50여명이 도쿄로 날아가

일본 기업들의 디자인 경영을 직접 체험하는 기회를 가졌다.

이들은 1만 엔씩을 지급받아 디자인이 우수한 제품을 사오기도 했다.
이를 계기로 삼성은 디자인에 대한 전폭적인 인식의 전환을 이뤘다.

삼성 디자인 학교인 SADI를 설립(1995년)했으며,

또 해외 디자인 거점을 3곳에서 6곳으로 확대했다.

세계적인 디자인 전문가들로 구성된 ‘글로벌 디자인 자문단’을 통해

글로벌 디자인 역량 강화에도 나섰다.

디자이너와 엔지니어 싸우면 디자이너 손 들어줘
이와 함께 삼성은 디자인 혁신을 이루기 위해

 확보한 디자인 인력들이 제대로 일할 수 있는 분위기를 조성했다.

 ‘선 디자인, 후 개발’ 원칙도 세웠다.

한 마디로 디자인에 맞춰 제품을 개발하라는 얘기였다.

처음에는 디자이너와 엔지니어 간에 얼굴을 붉히는 일이 많았다.

디자인에 맞춰 제품을 개발하기에는 기술적 어려움이 많다는 이유에서였다.

하지만 이 회장을 비롯한 최고경영진들은 항상 디자이너의 손을 들어줬다.

디자이너가 그려온 대로 개발하라고 교통정리를 한 것이다.
‘디자이너의 창의성은 존중돼야 한다’는 철칙이 견고히 자리잡게 된 사건이 있었다.

삼성은 산업디자인 인력을 육성하기 위해 1996년 외국인 교수 5명을 채용해

IDS(Innovative Design of Samsung)를 설립했다.

초대원장으로 관리 전문가가 임명됐다.

하지만 얼마 안돼 초대원장과 교수 간의 불협화음이 생겼다.

디자인 마인드가 부족한 원장이

외국인 교수들을 관리하려 하자 외국인 교수들이 반발한 것이다.

참다 못한 교수들은 이 회장에게 “디자인을 잘 모르는 원장이

사사건건 간섭해서 도저히 학습 분위기가 조성되지 않고 있다.

이런 분위기에서는 도저히 못한다.

차라리 미국으로 돌아가겠다”는 장문의 편지를 보냈다.

편지를 읽은 이 회장은 “어렵게 뽑은 인력들을 왜 제대로 활용하지 못하는가.

저렇게 억누르면 경쟁력 있는 디자이너가 어떻게 나오냐”며 즉각 개선토록 지시했다.
이건희 회장이 직접 디자인 관련 아이디어를 내놓기도 했다.

사운드 디자이너의 도입이 대표적이다.

이는 “동남아 등 기후가 습한 지역에서는 소리가 다르게 들리고,

유럽도 지역에 따라 선호하는 소리가 다르다.

이를 반영해보면 어떨까”라고 한 그의 말이 계기가 됐다.

얇고 넓게 만들어 보라는 그의 지시로 탄생한 일명 ‘이건희 폰’과

벤츠 자동차의 컬러를 휴대폰에 응용해보라는

조언에 따라 만들어진 ‘벤츠폰’도 좋은 사례다.

이 제품들은 모두 1000만대 이상 팔렸다.

밀라노에서 제2의 디자인 혁명 선언
그러나 이러한 노력을 기울인다고 해서

하루 아침에 디자인 경쟁력이 일류에 올라선 건 아니었다.

디자인 경영의 성과는 이 회장에게는 여전히 미흡했다.

 1993년 신경영 선언에 이은 또 한번의 충격요법이 필요했다.
이 회장은 2005년 4월 삼성전자를 포함한

주요 계열사 사장들을 밀라노로 불러모았다.

밀라노는 디자인의 글로벌 트렌드를 한 눈에 볼 수 있는 곳이다.

밀라노에서 열린 디자인 전략회의에서 이 회장은 이렇게 말했다.

“삼성 제품의 디자인 경쟁력은 1.5류다.

제품이 소비자의 마음을 사로잡는 시간은 평균 0.6초인데

이 짧은 순간에 고객의 발길을 붙잡지 못하면 승리할 수 없다.”

‘제2의 디자인 혁명’을 알리는 순간이었다.

이 자리에서 이 회장은 제품의 기능과 기술을 고려하는 것은 물론이거니와

 ‘감성의 벽’까지 넘어서야 한다고 강조했다.

그리고 이때 언급한 눈 깜빡 할 새인 ‘0.6초’라는 통찰을 통해서

서서히 삼성 고유의 디자인에 눈 뜨기 시작한다.

이 회장이 강조한 디자인경영은 삼성만의 독창적 디자인과

아이덴티티 구축, 디자인 우수인력 확보, 창조적이고

자유로운 조직문화 조성, 금형 기술 인프라 강화 등 4대 전략으로 구체화됐다.
디자인이 단순히 눈에 보이는 것만이 아니라 개발과

생산 전반에 걸쳐 일어나는 것을 반영한 전략이었다.

삼성전자는 밀라노 디자인 전략회의 후 디자인 관련 조직을 대폭 보강했다.

 디자인 경영 센터 내에 ‘선행 디자인 그룹’을 신설했다.

100여명의 조직 구성원 중 40여명이 디자인과 전혀 관련 없는

철학, 역사, 기계공학 등의 전공자였다.

이들은 세계 곳곳을 돌아다니며 디자인 영감을 얻었다.

이 회장은 특히 디자인 혁명을 주창하면서 ‘아이덴티티’를 모토로 내세웠다.

“왜 소니는 멀리서 봐도 소니고,

파나소닉은 멀리서 봐도 파나소닉인데,

삼성 제품은 아직도 이름을 보고 확인해야만 하는가?”

상품 기획 단계에서부터 디자이너가 참여하고

새로운 디자인 마인드로 제품을 개발하게 되면서

 한 눈에 봐도 삼성 제품이라고 할 만한 제품이 드디어 세상에 나온다.

바로 ‘보르도 TV’다.

이는 단순히 디자인적인 성공에 머문 것이 아니라

기구설계, 금형, 마케팅에 이르기는 전반적인 과정에서

디자인 중심의 개발이 이루어낸 성과였다.

그리고 그 결과는 초대박이었다.

1년간 전세계에서 300만대가 판매되는 기록을 수립한다.

디자인 통해 TV시장 제패
이러한 성공은 가전 제품이라는 고정관념을 깨고

 TV가 인테리어 소품이 되는 새로운 가치를 창조해냈기 때문이다.

소비자들은 단순히 보는 TV가 아니라

보르도 TV로 거실을 아름답게 꾸밀 수 있다는 점에 크게 만족했다.

 이후 삼성은 세계 시장 제패를 이어가면서 TV 신화를 써내려 갔다.

삼성은 세계적인 권위의 디자인상인 IDEA와 iF 등에서

누적수상 1위에 오르면서 글로벌 디자인 트렌드를 선도하게 됐다.

 

"직업은 내 안에 있다"

웰즈 파고는 미니 시티코프처럼 운영되는 국

제적인 은행으로서의 변신을 시도한 적이 있었는데,
그 방면에서 그다지 내세울 게 없는 평범한 은행이었다.
그리고 난 다음에야 처음엔 딕 쿨리, 이어서 칼 라이하르트의 지휘 하에,

웰즈 파고의 경영진은 스스로에게 날카로운 질문을 던지기 시작했다.
우리가 다른 어떤 회사보다도 더 잘할 잠재력을 갖고 있는 게 무엇이고,

 우리가 최고가 될 수 없는 것은 무엇인가?

그리고 그 분야에서 최고가 될 수 없다면,

우린 대체 무엇 때문에 그 일을 하고 있는 걸까?
- 좋은 기업을 넘어, 위대한 기업으로 (짐 콜린스) 165p

 

자신이 가장 잘 할 수 있는 일을 찾아 그것을 통해

큰 성공을 이루어 낸 사람들이 있다.
그야말로 부러움을 살만한 사람들이다.
그런 사람들을 볼 때면,

나는 왜 저들처럼 무엇 하나 제대로 해낼 수 있는

 능력이 없는 것일까하는 아쉬운 마음이 들지도 모르겠다.
 하지만, 그렇게 생각 할 필요 없다.
 인간은 누구나 잘 할 수 있는 무엇인가를 적어도 하나는 가지고 태어나기 마련이다.
 물론 다른 사람과 비교했을 때 그 수준의 차이는 있겠지만 말이다.
자신은 잘 하는 것이 없다고 말하는 사람들을 많이 봐왔다.
 잘 하는 것이 하나도 없는 사람은 없다.
자신이 잘 하는 것이 하나도 없다고 말하는 사람들은 항상 앞에 단서를 붙인다.

 바로 ‘남들보다’ 라는 단서이다.
 그래 그렇게 보면 그들이 말이 맞기도 하다.
남들보다 잘하는 것이 하나도 없는 사람들은 매우 많을 터이니 말이다.
어쩌면 나도 그런 사람인지 모르겠다.

 

세상에 내가 어떠한 재능을 가지고 있건

세계 최고가 아닌 이상 나보다 더 뛰어난

재능을 가진 사람은 있게 마련이다.
 바로 여기서부터 잘못된 것이다.
강점에 대한 정의부터가 잘못된 것이었다.
사람들은 대부분 강점을 ‘자신이 무엇가를

 남들보다 잘 할 수 있는 능력’으로 생각한다.
강점은 바로 자신 안에서 찾는 것이다.
자신이 가진 수많은 능력들 중에서

가장 쓸만한 것들을 강점이라고 하는 것이다.
그것이 남들보다 뛰어난지 아닌지는 나중에 생각할 문제이다.
 자신의 강점을 찾고자 한다면 자신이 가진

능력들이 어떤 것들이 있는지를 알아보고,

그 중에서 가장 쎈 녀석을 고르는 것이다.
이렇게 하는데도 강점이 없는 사람이 있을까?
그리고 그걸 찾고 나서야 그것을 갈고 닦아

남들보다 더 좋은 것으로 만드는 것이 순서이다.
같은 능력이지만 자신보다 훨씬 뛰어나다고 생각되는 사람이 있다면,

 그 사람은 자신의 강점을 찾아 갈고닦는 작업을 좀 더 먼저 시작했을 것이다.
 물론 타고난 정도의 차이도 분명 있긴 할 것이다.
 하지만, 스스로 ‘난 세계 최고가 될 수 없다면,

강점 따위는 아무런 의마가 없다’라고

생각하는 것이 아니라면, 크게 문제될 것 없다.
남들과 비교하면 결코 자신의 강점을 찾을 수 없다.
거듭 말하지만, 강점을 찾는 범위는 자신 안으로 한정된다.

 

우리는 직업을 찾고 있다.
우리가 찾게 될 직업의 조건 중 가장 중요한 것 하나는

바로 우리가 잘 할 수 있는 것이어야 한다는 것이다.
아무리 노력해도 잘 할 수 없는 일을 꿈의 직업이라고 할 수 없을 것이다.
 자신이 들인 노력만큼 성과가 나오지 않으면 결코 오래갈 수 없다.
아무튼 우리가 잘 할 수 있는 직업을 찾기 위해서는

먼저 우리가 무엇을 잘 할 수 있는지 알아야만 한다.
 우리가 무엇을 잘 할 수 있는지 정확히 파악하고,

그 능력을 제대로 활용할 수 있는 직업을 찾는 것이 성공의 핵심이다.
그래서 조금 과장을 해서 말한다면

직업을 찾는 것은 곧 자신의 강점을 찾는 것이고,

강점이 곧 직업과 같다고까지 말할 수 있다.
결국 직업은 세상에 이미 존재하는 수많은 직업들 중에서

 좋은 것을 고르는 것이 아니다.
나의 강점이 곧 직업이고, 나의 강점을 세상에

연결시킬 수 있는 그 수단이 곧 직업인 것이다.

 

우리가 직업을 갖는 것은 어찌되었건 돈을 벌기 위한 목적이 들어가있다.
 돈을 번다는 것은 무엇인가?
다른 사람들에게 무엇인가를 제공하고 그 대가를 받는 것이다.
그리고 가능하면 가장 좋은 것을 제공하고

가장 좋은 대가를 받는 것이 좋을 것이다.
그렇다면 당신이 사람들에게 줄 수 있는 가장 좋은 것은 무엇일까?
그것이 바로 강점이다.
시장에서 당신이 가장 비싼 값을 받고 팔 수 있는 것,

더 나아가 당신 자체를 명품으로 만들어 줄 수 있는 그 것.

그것을 찾는 것이 관건이다.

 

어느 한 분야에서 성공한 사람들을 보라.
대부분 자신이 무엇을 잘 할 수 있는지를 알고 있고, 그것에 집중한 사람들이다.
그 사람들이라고 결코 모든 것을 잘하지 않는다.
 패션을 통해 한글의 아름다움을 세계에 알린 디자이너 이상봉은

 다자인에 필수적인 공간지능은 뛰어난 반면,

어렸을 적부터 수학은 자신에게 너무나 어려운 과목이었다고 한다.
 

영화 <반지의 제왕>에서 긴 금발을 휘날리며

여인들의 마음을 빼앗았던 꽃미남 배우 올랜드 블룸은

난중독증 때문에 어려서부터 학업에 큰 어려움을 겪었으나,

자신이 재능이 있는 예술분야에 집중하여

결국 성공적인 배우생활을 하고 있다.

 

우리는 사회에 나갈 때가 되면 고민을 시작한다.
어떤 일을 해야할지, 먼저 취업을 한 선배들에게 물어보기도 하고,

부모님과 상의를 하기도 하고, 요즘 뜨는 직업들의 리스트를 찾기도 한다.
그런데 요즘은 자신의 직업을 고르는데도

주관식보다는 객관식이 사용되는 듯 하다.
 대학생들의 꿈과 진로는 너무도 비슷하다.
내 주위만 해도 열에 아홉이 공무원시험이나

고시준비를 한 경험이 있다는 사실에는 할 말이 없을 정도이다.
 나는 이 세상에 직업의 숫자는 이 세상을 사는

인간의 수 만큼이 될 수 있다고 생각한다.
이제는 직업으로 자신을 포장하는 세상이 아니다.
직업으로 자신을 표현해야 하는 세상이다.
당신이 가장 잘 할 수 있는 것을 찾아

그것으로 이 세상에 마음껏 자신을 표현하는 것이다. 

 

날이 갈수록 경쟁이 치열해지는 사회이다.
이런 사회 속에서 휘둘리지 않고, 당당하게 살아가는 방법은

 당연히 자신이 가장 잘하는 일을 하는 것이다.
 결국 시작은 강점을 찾는 것에서 비롯된다.
모름지기 사회에 나갈 준비를 하고 있는 사람이라면,

우선적으로 집중해야 하는 것은 토익점수가 아니라 바로 강점을 찾는 것이다.
오프라인은 물론이고 온라인에도 토익을 가르쳐주는 곳은 넘쳐나지만,

강점을 찾는 전문적인 기관은 찾아보기 힘들다는 것이 참 의아하다.

이런 상상을 해 본다.
졸업 때가 되면, 캠퍼스에서 학생들이 이런 대화를 나누는 것이다.

“야. 너 강점 찾았니? 난 아직도 찾지 못해서 고민이야. 어떻게 찾아야 할지 막막하다”,
 “난 벌써 진작에 찾았는데, 요즘 그거 못찾으면 취업은 꿈도 꿀 수 없다니깐, 생각해봐라.
요즘 세상이 어떤 세상인데 자신이 뭘 잘 하는지도 모르는 사람을 뽑겠냐?
난 오래 전부터 준비해 와서 전혀 상관없지만, 요즘은 도움주는 곳이 많이 생겼으니

그런데 찾아가봐. 많은 도움이 될거야.
최OO 강점발견센터라는 데가 꽤나 유명하지?”.
 

혹시나 착각하는 분들이 있어서 짚고 넘어가면

최OO 강점발견센터라는 곳은 없다.
난 졸업을 앞둔 학생들이 서로 스펙을 비교하기 보다는

이런 대화를 나눴으면 하는 바램이 있다.
그리고 언젠가 이런 세상이 올 것이라고 생각한다.

 

많은 사람들이 명품을 좋아한다.
 명품이 되는 조건은 여러가지가 있겠지만,

남들이 많이 갖고 있지 않은 것이어야 한다고 생각한다.
바로 희소성이다.
그 물건만이 가진 값어치가 있어야 하는 것이다.
당신 자신을 명품으로 만들고 싶지 않은가?
가장 간단하고 명확한 답은 바로 강점에 있다.
시장에서 가장 비싼 값을 주고 팔수 있는 당신만의 재능을 찾는 것이다.
그것이 당신을 명품으로 만들어 줄 것이다.

"안전띠 안 매면 해고"

 택시 뒷자석에서 안전띠를 착용하지 않고 있다가

사고를 당하면 해고하는 회사가 있다.

이뿐 아니다.
사무실 책상에 놓인 연필꽂이에서 날카로운 펜촉이 위로 향해 있으면 징계를 받고
계단을 오르내릴 때도 반드시 손잡이를 잡으라는 원칙을 정해 놓은 회사.

바로 듀폰이다.

듀폰은 1802년 화약 회사로 시작해 1920년에는 에너지 사업에 도전했고,
점차 식품과 영양, 의류, 전자 등 다양한 영역으로 사업을 확장해 가고 있다.
현재는 약 70여 개국에 진출해 6만 여 명의 직원을 두고 있는 다국적 기업 중 하나다.
 듀폰이 이렇게 까다로운 원칙과 사규를 고수하는 이유는 안전에 대한 책임 의식 때문이다.

자신의 안전도 책임질 수 없는 직원이 만든 제품을

고객들이 믿고 사용할 수 있겠냐는 경영자의 확고한 의지가 엄격한 원칙을 만들었다.
위험성이 높은 사업을 하고 있기 때문에 안전에 대한 강한 원칙은

 내부적으로 산업재해의 가능성을 낮춰 준다.
또한 외부적으로는 듀폰의 제품은 안전할 것이라는 브랜드 경쟁력을 만들고 있다.
 

과거 매출과 성장만을 목표로 했던 기업들이 산업재해나 환경문제로 타격을 받고
비윤리적인 경영이 폭로되면서 사업을 정리하는 사례들이 종종 있다.
이는 기업의 성장에는 사회적인 책임 의식이 동반되어야 한다는 것을 가르쳐 준다.
고객에게 존경과 인정을 받지 못하는 기업 브랜드는 결국 고객의 외면을 피하기 어렵다.
이젠 브랜드에도 책임 의식이 필수인 시대가 된 것이다.

 

 

 

 "마음의 행복"

마음이든 물건이든
남에게 주어 나를 비우면
그 비운 만큼 반드시 채워집니다.
남에게 좋은 것을 주면 준 만큼
더 좋은 것이 나에게 채워집니다.

좋은말을 하면 할 수록
더 좋은 말이 떠오릅니다.
좋은글을 쓰면 쓸수록
그만큼 더 좋은 글이 나옵니다.

그러나 눈앞의 아쉬움 때문에
그냥 쌓아 두었다가는
상하거나 쓸시기를 놓쳐
무용지물이 되고 맙니다.
좋은말이 있어도 쓰지않으면
그말은 망각속으로 사라지고
더이상 좋은말은 떠오르지 않습니다.
나중에 할 말이 없어질까 두려워
말을 아끼고 참으면 점점 벙어리가 됩니다.

우리의 마음은 샘물과 같아서
퍼내면 퍼낸 만큼 고이게 마련입니다.
나쁜 것을 퍼서 남에게 주면
더 나쁜 것이 쌓이고
좋은 것을 퍼서 남에게 주면
더 좋은 것이 쌓입니다.

참 신기 합니다.
그냥 쌓이는게 아니라 샘솟듯 솟아나서
우리의 마음을 가득 채우니 말입니다.
가난이 두렵다고
과도한 재물을 탐하지 말 것이며
부자의 있음을 비방하여
자신의 무능을 비호하지 말아야 합니다.
차고 넘치면, 비우면 가득하다는
진실을 생각하며 살아가고 싶습니다.

 

 

 

 

"정말 소중한 사람이라면"

자기 몸 옆에 두려고 하지말고
자기 마음 옆에 두려고 하세요
자기 몸 옆에 둔 사람은
떠나면 그만이고 쉽게 떠날 사람이죠
하지만
자기 마음 옆에 둔 사람이라면
떠나는 것이 아니라
멀리 떨어져 있을 뿐이며
평생 떠나지 않는 사람이 될거예요
하지만
자기 마음 옆에 둔 사람이
평생 있을거라는 당연한 생각은 하지마세요
뭐든지 꾸준한 노력과 관심 없이는
오래 가질 못하는 법이니까요
그럼 어떻게해야
자기 마음 옆에 둘 수 있고
상대방 마음 옆에 있을 수 있을까요
그러기 위해선 욕심을 버려야해요
내 마음 옆에만 두려고 하는 욕심을요
그리고 먼저 상대방 마음 옆에
평생 있을 수 있는 그런 사람이 되도록
본인 스스로 꾸준한 노력과
관심을 갖어야 하겠지요
그러다보면
자연스럽게 평생 마음속에서 떠나지않는
" 나 "도 아니고 " 너 "도 아닌
" 우리"가  되어 있을거예요
마지막으로
하나 예를 들어볼까요
아름답고 소중한 꽃을 보기 위해서는
땅과 씨앗의 첫 만남으로 시작하지요
그리고 어려운 상황 속에서
오랜 시간동안 함께 이겨내야
아름다운 꽃으로
우리에게 보여주지요
하지만
아름다운 꽃이 피었다하여
내 옆에서 평생 아름다운 꽃으로
존재할 수 있을 거라는
당연한 생각은 하지 마세요
정말 소중한 사람이라면
늘 배려해주는 마음을 가지는 게 어떨까요.
시간의 흐름속에 잊혀지지 않는
소중한 사람으로 남지 않으시겠습니까?

      -좋은글 중에서-

 

 

 

"독살계의 우두머리, 비소"

최근 온 국민을 경악하게 했던 끔찍한 연쇄살인범이 검거되었다.

 이때 결정적인 증거는 용의자의 점퍼 소매에 묻어 있던 극미량의 혈흔이었다고 한다.

경찰이 이 혈흔을 DNA 분석한 결과 실종되었던 피해자의 혈흔과 일치했던 것이다.

 당시 용의자는 생각지도 못했던 부분에서 증거가 나오자 순순히 자백하기 시작했다고 한다.

완벽한 범죄는 없다는 걸 다시 한번 확인시켜주는 사건이었다.

 

얼마 전에는 중국 왕실에서 일어난 독살 사건이 100년 만에 밝혀져서 화제가 되었다.

청나라 말에 변법자강 운동으로 개혁을 꿈꿨던 황제 광서제의 사인이 비소로 인한 독살로 규명되었고,

누가 황제를 독살했는지가 새로운 화두로 떠올랐다.

인민일보 자매지 경화시보는 광서제의 유해에서 g당 2,404㎍의 비소 성분이 검출되었다고 전했다.

정상인이 0.59㎍ 정도의 비소 수치를 나타내는 것에 비하면 엄청난 양의 비소가 검출된 셈이다.

광서제의 사인은 왜 100년이 지난 지금에서야 밝혀진 걸까.

 그건 아마도 비소가 가지고 있는 특성 때문일 것이다.

비소는 궁중에서 독살에 주로 사용되었던 비상(砒霜)의 주성분으로

 한 번의 복용으로 갑자기 사망하는 일은 거의 없고

여러 번 복용을 거듭할수록 체내에 축적되어 죽게 된다.

 광서제 역시 특별한 사인 없이 조금씩

체내에 축적되는 비소로 인해 서서히 죽어갔던 것으로 보인다.

19세기 후반 미국에서는 많은 사람들이 비소를 정력제라고 생각하고 복용했으며,

 중국 화남 지방에서는 풍습에 따라 여자 아이가 태어나면 어릴 때부터 비소를 조금씩 먹였다.

비소에는 멜라닌 색소의 생성을 억제하고 혈액순환을 방해하는 성질이 있어서 오래 복용하면 얼굴이 창백해진다.

미용을 위해 비소를 택했던 것이다.

게다가 비소에는 중독성이 있어서 먹다가 중지하면 금단현상이 나타나 한번 먹기 시작하면 멈출 수가 없다.

 이 비소중독 때문에 자기도 모르게 스스로 죽은 사람들도 많다.

비소가 오랫동안 독극물로 많이 사용된 것은 눈에 보이지 않게 죽어간다는 점 외에도

 여러 가지 이유가 있다. 무엇보다 비소는 쉽게 구할 수 있다.

철광석 채석장에서 계관석이라는 광석 표면에 자연발생하는 비소는

이미 8세기 중동의 연금술사가 채취 방법을 발견한 이후 로마시대부터 독극물로 사용되고 있었다.

게다가 비소는 냄새가 없고 맛이 거의 없는 하얀 가루라서 설탕이나 밀가루에 섞기가 쉽다.

이러한 이유로 비소는 독살에 많이 사용되어 살인사건이 의문사로 남는 경우가 많았으나,

1836년 영국의 제임스 마쉬가 개발한 마쉬 검출법으로 어느 정도 일단락되었다.

 이 검출방법은 먼저 비소가 들어 있다고 생각하는 물질을 가는 관이 연결된 병에 넣고

황산과 아연을 넣은 다음 가는 관을 제외한 나머지 부분을 밀봉한 후 가열한다.

그러면 가는 관을 따라서 비소가 거울 같은 물질로 보이는 특유의 현상이 나타나고,

관 끝을 빠져나온 가스도 불에 타면서 도자기로 만든 판 위에 비소가 거울처럼 보이는 현상을 만들어낸다.

이런 방법으로 그는 극미량의 비소도 확인할 수 있었으며,

이 검출방법의 발견으로 1836년 영국 왕립예술학교로부터 상을 받았다.

하지만 비소는 쥐약이나 파리끈끈이, 벽지용 인쇄잉크 등

일상에서 쉽게 구할 수 있었기 때문에 비소를 이용한 살인은 끊이지 않았다.

당시 프랑스에서는 신원이 확인되지 않은 사람에게는 비소를 팔지 못하도록 했고,

뒤이어 영국에서는 쥐약 및 기타 비소가 든 제품을 구입하는 사람의 이름을 명부에 기록하도록 규정했다.

그리고 비소의 흰 가루가 설탕이나 밀가루 등과 혼동되지 않도록 시커먼 그을음과 섞어서 사용하도록 했다.

비소에 대한 검출방법이 용이해지고 국가에서 규제도 심해지자,

독살을 계획하는 사람들은 다른 독극물로 눈을 돌리기 시작했다.

스트리크닌은 먹자마자 증상이 즉시 나타나는 극약으로 이 물질을 사용한 독살자는 굉장히 악랄하다고 평가된다.

스트리크닌은 피해자에게 심한 고통을 주는데 중추 신경을 건드려 근육 경련과 호흡곤란을 일으킨다.

 얼굴에는 피가 몰려서 검붉게 변하고, 입이 비웃는 듯한 표정처럼 바깥쪽으로 올라간다.

누워 있을 경우 머리와 발뒤꿈치만 바닥에 닿아 있는, 이른바 의학용어에서 활 모양이라고 하는 상태로 몸이 휘어진다.

이와 다르게 아코닛이나 니코틴, 모르핀, 히오신 등의 알칼로이드 독극물은 증상을 판단하기가 쉽지 않다.

동공을 확대시키기 위해 안과의 치료에서 사용되는 히오신은 히오스라는 식물에서 채취하는 약품으로

 신경중추를 억제하는 효과가 있어 멀미약이나 불안 완화제로 미량이 사용된다.

그러나 많은 약을 사용하면 판단력을 흐리게 하여 자백제로 사용되기도 한다.

독살은 보통 궁중에서 권력 다툼을 할 때 또는 부부관계에서 치정에 얽힌 복수를 할 때 많이 사용되지만,

단지 다른 사람의 관심을 얻기 위해 살인을 한 범죄자들도 있다.

미국 텍사스 샌안토니오의 소아과 간호사 제닌 존스는 석시닐콜린이라는 약물을 사용하여 갓난아기 30명 이상을 독살했다.

그녀는 이 독극물을 아기들에게 주사하고 죽기 직전의 상태로 만들어 놓은 다음 다시 살려내는 것에 쾌락을 느꼈다고 한다.

석시닐콜린은 근육이완제 및 마취제로 사용되는 약물로 과다하게 사용할 경우 근육을 이완하고 마취시켜 호흡 곤란을 일으킨다.

 1984년 그녀는 살인죄에 대한 선고를 받았다.

그녀가 범죄를 저지른 이유는 문하우젠 증후군이라는 허위성 장애에 빠져 있었기 때문이다.

 문하우젠 증후군은 타인의 주의를 끌려고 아이를 아프게 하는 정신질환을 뜻한다.
살인의 이유가 세상에 대한 불만 때문이건 자신의 억울함에 대한 복수 때문이건 간에 사람을 죽인다는 것은 절대 용납될 수 없다.

 인간이 서로 존중하고 보호할 때야말로 인간의 존엄성이 더욱더 빛을 발하게 되는 것이다.