답변 두산 Vs 하이트. 리더쉽이나 모티베이션이 괜찮을듯 (자료만有)

[정태화]

맥주시장에 戰雲..오비 "정상탈환" 선언.하이트 "어림없는 소리"
[산업/기업] 2003년 03월 28일 (금) 17:26


맥주시장의 양대 산맥인 두 회사 사이에 전운이 감돌고 있다.
오비맥주가 지난 24일 '타도, 하이트'를 공개적으로 선언한 데 대해 하이트맥주가 정면에서 맞서겠다고 밝혔기 때문이다.

오비맥주는 올해 안에 1위 탈환을 위한 교두보를 확보한다는 계획이고 하이트는오비맥주의 반격을 일절 허용하지 않겠다는 자세다.

주류업계 최대 라이벌인 두 회사간의 '2003 맥주전쟁'이 어떤 양상으로 전개될지에 주류업계의 관심이 모아지고 있다.

◆오비맥주의 원한

오비맥주는 1996년 8월16일을 잊지 못한다.

하이트가 나온 지 불과 3년만에 44년간 지켜온 1위 자리를 내준 날이다.

오비맥주는 그 이후 추락의 길을 걸어야 했다.

한때 70%까지 치솟았던 시장점유율이 1996년 41.7%, 1997년 38.7%, 1998년 35.4%, 1999년 34.6%,2000년 31%로 급락했다.

오비맥주는 이런 혼란 속에 주인이 바뀌는 우여곡절을 겪었다.

1952년 두산이 기린맥주를 불하받아 오리엔트 브루어리(OB.동양맥주)로 출발한지 46년만인 1998년 인터브루로 경영권이 넘어갔다.

오비맥주는 추락을 막기 위해 2001년 3월 진로로부터 카스맥주를 인수했다.

이에 힘입어 시장점유율이 2001년말 45.4%로 상승했다.

그러나 그것도 잠시.2002년말 점유율은 다시 43.5%로 떨어졌다.

거액을 투자하고도 라이벌 하이트맥주의 시장점유율(56.5%)을 따라잡는데 실패했다.

◆오비맥주의 선전포고

오비맥주는 작년초 판세를 뒤집기 위해 비상대책 수립에 착수했다.

이런 계획이 구체화된 것이 지난 24일 조선호텔에서 발표한 '타도, 하이트' 선전포고이다.

오비 경영진은 신제품 발표회를 겸한 이날 기자간담회에서 올해 안에 1위 탈환을 위한 교두보를 확보하겠다고 공언했다.

발표회에는 성기백 부회장과 한기선 부사장(영업), 김준영 부사장(마케이), 송태영 부사장(생산) 등 한국인 경영진이 모두 나섰다.

오비는 우선 하이트 타도를 위해 개발한 신제품을 공개했다.

오비맥주가 8년만에 처음으로 선보인 이 신제품의 이름은 전통 브랜드인 'OB.'

다음달 2일부터 전국에 뿌려질 예정이다.

성기백 부회장은 "쓴맛이 덜하고 부드러워 목넘김이 좋다"며 "맥주의 주소비층인 20,30대 젊은층에게 돌풍을 일으킬 것으로 본다"고 자평했다.

오비는 'OB'를 위해 '오비라거' 생산을 중단할 만큼 'OB'에 사활을 걸었다.

오비는 'OB'를 지원하기 위한 마케팅 예산으로 5백억원을 쏟아붓기로 했다.

이 예산은 2백20억원이었던 지난해에 비해 1백35%나 늘어난 규모이다.

6편의 TV광고와 다양한 지면광고에 쓰일 '실탄'이다.

신제품 'OB'와 '오비카스'를 앞세워 내년말까지 시장점유율을 53%대로 끌어올리는 것이 1차 목표다.

◆하이트의 반응과 대응책

하이트맥주는 오비 전략 탐문에 나섰다.

영업팀과 마케팅팀은 대책회의를 갖는 등 분주하게 움직이고 있다.

그러나 오비의 신제품 이름이 'OB'라는데 대해 한숨을 돌리는 듯한 분위기다.

'OB'는 이미 흘러간 브랜드의 대명사여서 눈길을 끌지 못할 것으로 보고 있다.

신선미와 차별성이 떨어진다는 얘기다.

하이트측은 맥주의 경우 껌과 마찬가지로 특정 제품이 리더로 자리를 굳히면 좀처럼 뒤집기 어렵다며 점유율을 53%로 끌어올리겠다는 오비의 계획은 "계획일 뿐"이라는 반응을 보이고 있다.

김명규 영업담당 전무는 "오비가 전국적으로 다양한 마케팅을 펼칠 것 같다"며"우리는 오비의 전략을 항목별로 분석해 맞대응하겠다"고 밝혔다.

또 "아직 오비 신제품을 맛보지 못했지만 첫 맛을 보면 성공 여부를 짐작할 수있을 것"이라고 덧붙였다.

하이트는 오비가 광고 공세를 펼치면 똑같은 물량으로 대응키로 계획을 세웠다.

하이트는 오비가 지난 17일 강원도 보광피닉스파크에서 단합대회를 가졌다는 점을 신경쓰고 있다.

1천8백명의 직원들이 '1위 탈환을 위하여'라는 기치를 내걸고 하이트와의 일전불사를 외쳤기 때문이다.

광고 공세보다 직원들의 의지가 더 무섭다는 얘기다.

오비맥주가 1996년 8월16일의 치욕을 되갚아줄 계기를 마련할 수 있을지 지켜볼일이다.

고기완 기자 dadad@hankyung.com








[인터뷰] OB맥주 성기백 부회장
[속보, 경제, 정치, 인물] 2003년 03월 24일 (월) 17:52




"사운(社運)을 걸었습니다. 물러서지 않을 것이고 물러설 수도 없습니다."

다음달 2일 8년 만에 신제품을 선보이는 OB맥주 성기백(61.사진)부회장. 24일 기자와의 인터뷰에 나선 그의 모습에는 비장감이 넘쳤다. "OB가 다시 '대표 맥주'로 부활하는 모습을 보고 물러나는 게 경영자로서 마지막 소원"이라고도 했다.


66년 OB맥주의 전신인 동양맥주의 영업사원으로 입사해 최고경영자에 오른 지금까지 36년간 오로지 'OB맨'으로 살아온 그다.


그간 OB는 맥주업계 부동의 수위 기업에서 90년대 중반 이후 하이트에 밀려 2위 기업으로의 추락했고, 98년에는 두산계열에서 분리돼 벨기에의 인터부루사에 인수되는 등 온갖 풍상을 겪었다.


"시장 변화에 안일하게 대처했던 것이 가장 큰 패인었습니다. 30년간 1위 자리에 있다 보니 소비자에게 새로운 욕구가 생기고 있다는 사실을 느끼지 못했죠. 워낙 순식간에 벌어진 일이라 직원들은 한동안 우리가 2등이라는 사실조차 인정하지 못하는 분위기였습니다."


97년 OB맥주 사장에 오른 그는 "이제 우리가 2등이라는 사실을 인정하자. 그래야 역전할 수 있다"며 직원들을 다독였다.


OB맥주가 주력제품이던 'OB라거'를 단종하는 대신 새롭게 내놓은 제품의 이름은 'OB'다. 굳이 옛 브랜드를 다시 꺼내든 것은 소비자에게 친숙한 이름이기도 하지만 지난날의 영화를 재건하겠다는 회사의 소망이 그만큼 간절하다는 뜻이기도 하다.


지난주에는 OB의 전직원 1천7백여명이 한데 모여 3일간 단합대회도 했다. 일종의 '출정식'이었던 셈이다.


成부회장은 "성패는 6개월 내에 갈릴 것"이라며 "현재 43%인 시장점유율을 올해 49%까지 끌어올린 뒤 내년에는 1위 기업으로 복귀하겠다"고 자신감을 보였다.


신제품은 맥주시장의 새로운 주역으로 떠오른 20~30대 젊은층을 타깃으로 하고 있다. 맥아와 함께 전분을 사용하던 기존 제조 방식에 쌀을 원료로 첨가해 쓴 맛은 줄고 목넘김은 한층 부드러워졌다는 게 회사 측의 설명이다.


OB맥주는 경기침체 속에서도 마케팅 비용을 지난해의 두배 이상인 5백억원으로 늘려잡고 적극적인 신제품 홍보에 나설 방침이다. 하이트맥주가 이에 대응한다면 10년 만에 '맥주 전쟁'이 재연될 가능성이 크다.


조민근 기자 jming@joongang.co.kr






두산 · 하이트 위스키 시장서 재격돌
[속보, 경제] 2002년 10월 18일 (금) 16:27


주류 명가 하이트와 두산이 또다시 맞붙었다.
94년 ‘맥주전쟁’에서 이번엔 ‘위스키 전쟁’으로 판이 바뀌었다.

98년 씨그램코리아(현 디아지오코리아)에 사업권을 매각, 위스키에서 손을 뗐던 두산이 4년만에 전장에 가세하면서 싸움은 불거졌다. 반면 간판상품인 딤플이 떨어져나간 ‘비상’ 시국에 두산 복병까지 맞은 하이트로선 또 한번의 승리를 다짐하며 전의를 불태우고 있다.

특히 양사는 9월 위스키 사업 운명을 쥔 신제품들을 잇달아 내놓아 기싸움이 팽팽하다. 하이트는 ‘랜슬럿17’을, 두산은 ‘피어스클럽1 8’을 들고 나왔다. 모두 동급인 슈퍼프리미엄급 위스키여서 양사 싸 움은 벌써 막이 올랐다.

위스키 전쟁을 진두지휘하고 있는 양사 최고 사령탑은 황도환 하이스 코트 사장(53)과 정원경 두산 주류BG 부사장(49). 맥주신화에 이어 위스키 제패까지 선언한 황 사장과 위스키 명가 재건을 모토로 뛰어 든 정 부사장 뒤엔 그룹명까지 걸려있어 부담 또한 만만찮다. 주류업 계는 “두 회사 위스키 대결이 ‘하이트-OB 맥주전쟁’의 재판이 될 것”이라며 “한쪽은 피를 묻힐 수밖에 없지 않겠느냐”고 추이를 예 의주시하고 있다.

황도환 사장이나 정원경 부사장이나 “요즘 술 때문에 죽을(?) 지경 ”이라 말한다. 신제품이 나온지 얼마 안돼 매일 밤 도매상과 업소를 돌며 1병 이상씩 마신다.

“밤 12시 ‘땡’하기 전에만 들어가면 집사람한테 대환영을 받는다 ”는 얘기도 똑같이 한다. 술 영업은 ‘현장’을 빼면 남는 게 없기 때문이다. 실제 두 사람 모두 주량 1병 정도의 주당들이다.

중량감에선 황 사장이 앞선다. 황 사장은 79년 하이트맥주 입사 후 8 8년 이사·91년 상무·전무를 거치며 94년 맥주전쟁 당시 영업 일선 에서 승리를 맛본 정통 맥주영업통. 94년 딤플 시판 땐 위스키 영업 관리도 맡으며 간간이 위스키 사업도 손을 대봤다.

99년엔 소주 자회사인 하이트주조와 하이트주정 대표를 맡은 데 이어 , 지난해 8월부터 위스키 계열사인 하이스코트를 이끌며 맥주와 소주 , 위스키를 두루 거친 하이트 내 간판 전문 경영인.

반면 정 부사장은 79년 오비맥주 입사 뒤 86년 두산씨그램 마케팅팀 장을 맡을 때부터 두산과 씨그램코리아를 넘나들며 17년째 위스키 영 업·마케팅에 몸담아온 국내 위스키 역사의 산증인이다. 위스키 경험 면에선 정 부사장이 한발 앞선 셈이다.

스타일도 다르다. 황 사장은 첫눈에도 주류업체 사장 분위기다. 걸죽 한 목소리에 주류 영업에서 잔뼈가 굵은 느낌을 준다. 사내에선 ‘맏 형’과 같은 존재다.

반면 정 부사장은 첫 인상만 놓고 보면 술 영업과 거리가 멀다. 분위 기는 학교 ‘선생님’ 같다. 그러나 그는 ‘필드’(현장)에선 유명 인사다. 17년간 웬만한 업소를 죄다 훑었기 때문. “술 장사는 신발 닳는 정도에 달렸다”는 영업관답게 실제 마당발이다. 치밀한 성격에 추진력있는 뚝심이 트레이드 마크다.

94년 맥주전쟁 당시 최전선에 섰던 황 사장이 위스키 시장에서 또 한 번의 승리를 장담하는 반면, 정 부사장은 17년 위스키 경력을 내세워 두산의 설욕을 자신하고 있다.

랜슬럿17은 황도환 하이스코트 사장에겐 애착이 남다르다. 기존 딤플 판매권이 디아지오코리아(옛 씨그램코리아)에 넘어갔기 때문이다.

이젠 랜슬럿이 하이스코트 간판 상품이 된다. 그런 만큼 하이스코트 가 ‘큰 그림’을 갖고 9월 2일 시판한 야심작이다. 황 사장은 “내 자식과 똑같다”고 말한다.

아더왕 전설에 나오는 원탁의 기사 ‘랜슬럿’에서 따온 브랜드로 프 리미엄급(숙성연령 12년이상)과 슈퍼프리미엄급(17년 이상)이 동시에 나왔다. 황 사장은 “8000번의 테스트를 마치고 나와 퀄리티 면에선 자동차의 롤스로이스급으로 자부한다”고 강조한다.

반면 9월 24일 선보인 피어스클럽18은 두산의 복귀작. 지난해 10월 두산 고위층 부름을 받고 디아지오에서 친정으로 컴백한 정 부사장에 게 피어스클럽은 자신의 존재를 보여줄 분신과 같은 존재다.

피어스클럽은 영국 귀족들 모임을 뜻하는 말로 슈퍼프리미엄급 위스 키다. 그러나 출고가격은 2만9480원에 불과해 동급인 ‘랜슬럿17’보 다 2만원 싸다.

전문가들은 “두 위스키의 맛이 달라 취향에 따라 선호도가 분명히 갈릴 것”이라 내다보고 있다.

황도환 하이스코트 사장이나 정원경 두산주류BG 부사장 모두 “위스 키 분야에서 국산 대표 브랜드가 되겠다”는 포부를 갖고 있다. 국내 위스키 시장은 외국기업인 진로발렌타인스와 디아지오코리아가 65%를 석권하고 있기 때문이다.

현재 임페리얼과 발렌타인을 보유한 진로발렌타인스가 점유율 35.6% 로 1위, 윈저를 갖고 있는 디아지오코리아가 29.2%로 2위로 앞서 달 리고 있다. 반면 국산인 하이스코트는 14.6%로 3위, 스카치블루를 내 세운 롯데칠성이 12.3%로 4위다.

이런 상황에서 하이스코트와 두산의 1차 타깃은 외산에 맞춰져 있다.

황 사장은 “두산은 경쟁 상대가 아니다”고 잘라 말한다. 실제 랜슬 럿12는 출시 한달만에 3만7000상자(4.2ℓ기준)를 팔아 점유율 9.2%를 기록, 가능성을 보여줬다. 올 연말까지 7.5% 점유율, 내년엔 18%까지 끌어올린다는 계획이다.

그는 “내년엔 안정적 3위, 2004년엔 위스키 1위를 차지하겠다”고 강조한다. 황 사장은 “내년부터는 커티샥과 맥켈란도 하이스코트를 통해 판매될 계획”이라면서 “국내 위스키 시장은 2003년부터 판도 가 달라질 것”이라고 자신있게 말한다.

반면 정원경 부사장은 피어스클럽18에 총력을 집중한다. 그는 “올해 는 판매량에 욕심이 없다”면서 “영업 교두보를 쌓고 2004년 즈음에 슈퍼프리미엄급에서 발렌타인17과 윈저17을 제치고 넘버원이 될 것” 이라고 큰소리다.

그는 “연못에 돌을 던지면 파문이 중간부터 전체로 퍼지듯 선택과 집중 전략을 쓴다”면서 “특히 피어스클럽은 위스키의 대명사였던 두산이 내놓은 야심작”이라고 강조한다. 위스키 맛에서 한국인 입맛 에 가장 잘 맞는다는 얘기다.

2년 내 서로 1위를 주장하는 황 사장과 정 부사장 입장은 똑같다. 외 산을 따라잡고 국산 자존심을 세우는 것이다. 그러나 서로가 딛고 일 어서야 하는 존재라는 점에서 대결은 피할 수 없다. 두 사람은 서로 얘기만 들었을 뿐 아직 얼굴을 맞댄 적은 없다.

【황도환 하이스코트 사장：49년 경남 삼천포 / 서울대 문리대 / 79 년 조선맥주 입사 / 조선맥주 서울사무소장(85년)·마산공장 이사(88 년)·전무(91년) / 99년 하이트주조·주정 대표 / 2001년 8월 하이스 코트 대표】 【정원경 두산주류 BG부사장：53년 충남 논산 / 서강대 경제학 / 79 년 오비맥주 입사 / 86년 두산씨그램 마케팅팀장·영업담당 이사(98 년) / 2001년 10월 두산주류BG 부사장】 <박인상 기자> <매경ECONOMY 제1176호>




맥주전쟁과 마케팅의 위력

1990년대 중반 우리나라 최대의 맥주전쟁을 기억하는 분들이 많을 것입니다. 당시 우리나라 최대의 시장 점유율을 기록하던 OB맥주가 하이트맥주에 역전되는 이변을 낳으며 화제를 불러일으켰던 그 이야기는 쉽게 잊혀지지 않을 대표적인 마케팅의 성공 사례입니다. 마케팅은 이렇게 난공불락으로 보이는 시장의 구도를 바꿀 정도의 위력을 발휘하기도 합니다.

맥주시장의 당시 상황

일제시대부터 들어왔던 C사와 D사의 맥주는 해방 후 우리기업인에게 인수되었지만 시장구조는 복점체제를 그대로 유지해왔습니다. 그러나 그 복점체제는 대등한 것은 아니었고, 휴전 직후 한때 C사의 시장점유율이 D사를 압도하기도 하였으나 1957년을 기점으로 역전되기 시작하여 이후부터 1980년대 중반까지 4:6의 수준을 유지해왔고, 1980년대 중반 이후부터 격차가 심화되기 시작하여 1990년대에 들어서는 3:7을 겨우 유지할 정도였습니다. 이렇게 시장구조가 악화되었던 것은 복점체제의 시장구조와 소비자 맛의 기호 고착화, 기업 및 거래처의 사기저하 등의 요인에 기인한 것이었습니다. 그러나 당시 시장지위로 보아서는 C사가 절대적인 열위였지만, 소득수준의 향상, 음주연령의 하향화, 여성음주자의 증가, 신규 J사의 참여 등으로 수요확대의 기회가 태동되고 있었습니다.

하이트의 출시와 전략

C사는 당시 수요확대의 기회이자 중대한 위기 상황을 극복할 방법은 소비자에게 강력히 어필할 간판제품을 내놓는 것이라 생각하고 마케팅부서를 설치하였습니다. 이전에는 영업부에서 마케팅업무를 취급하던 것을 신제품 출시 과정에서 분리강화한 것은 당시 최고경영자 P사장과 K부사장의 영업적 배경에서의 경력을 통한 실천력과 K 마케팅전략 연구소 P소장의 자문과 조언이 크게 작용하였다고 합니다.

C사는 신제품 하이트의 표적시장으로 상표애호도가 비교적 낮고, 새로운 변화를 추구하는 라이프 스타일을 가진 20-30대 주부와 대학생을 택했습니다. 이들은 기존의 맥주 맛에 덜 길들여져 있을 뿐만 아니라 장차 맥주 음용집단의 선도 역할을 할 가능성이 크다고 보았기 때문입니다.

이러한 표적 집단에 대해 제품전략으로 "지하 150m의 100% 천연수로 만든 순수한 맥주" 라는 물맛과 신선도를 강조하는 컨셉으로 전문업체에 의뢰하여 상품명도 VING, VIVIS, DEEP, HITE, O-TOUCH 중 호감도 조사를 거쳐 정상 및 고급감을 주는 HITE로 선택하고 고급스러움과 현대적인 느낌을 주는 상표디자인을 확정하였습니다.

가격전략으로 일반맥주보다 20%정도 높게 책정, 테스트마케팅을 거쳐 결정하였으며, 취약한 유통경로를 극복할 유통전략으로는 과감한 접근 즉, 계열도매상에 의존하지 않는 일선판매원의 집중적 배치, 슈퍼마켓 등의 체인점 판매 등을 통한 대대적인 소매전략을 폈습니다. 특히 광고 홍보전략은 매우 공격적인 위상확립 전략을 구사하여 "맥주의 90%는 물 - 어느 맥주를 드시겠습니까?" 와 같은 메시지에서도 이를 파악할 수 있습니다.

이러한 제품, 가격, 유통, 광고전략이 잘 어우려져 하이트는 출시 후 3개월이 되는 시점에서 조사한 구매조사에서도 소비자 반응이 매우 좋게 나타나 계속적인 신장을 통해 시장점유율은 D사를 역전하게 되었습니다. 그러나 C사가 승리에 도취되는 것은 매우 위험합니다. 시장의 구조는 바뀔 수 있고 이러한 기회는 늘 도사리고 있는 것으로 계속적인 마케팅연구를 통해 매너리즘에 젖지 않아야 하기 때문입니다.





[특집]‘하이트를 깨라’‘흥, 어림없다’
-하이트와 OB의 맥주전쟁도 치열, 차별화vs브랜드 파워 대결-
여름은 맥주의 계절. 성수기를 맞은 맥주업체들의 움직임도 활발하 다. 지난해에 우리나라에서 판매된 맥주량은 1억6천6백만 상자. 전체 5조8천5백억원 시장에서 매출액 기준 52.9%를 차지하는 가장 대중적 인 술이 맥주다. 1분기 판매 증가세를 볼 때 올해도 10% 안팎의 판 매 증가가 예상된다. 맥주 소비의 증가는 20∼30대 연령층이 낮은 도 수의 술을 선호하고 작년부터 적용된 맥주 주세 인하와 소주 주세 인상의 반사 이익 등이 작용한 것으로 풀이된다.

올해 맥주 시장의 최대 관심사는 하이트맥주와 OB맥주의 한판 승부 다. 3월 현재 하이트와 OB의 시장 점유율은 53.64 대 46.36으로 하이 트의 우세가 계속되고 있다. OB맥주는 3월 1일 카스맥주를 합병하면 서 하이트맥주에 뺏긴 선두고지 탈환을 선언했다.

이를 위해 OB는 OB라거, 카스, 카프리, 버드와이저 등 주력 4개 브 랜드를 중심으로 차별화 전략에 나섰다. OB는 맥주의 모든 것을 소 개하는 포털사이트를 개설한 데 이어 20대 젊은 층을 겨냥한 콘서트 를 개최하는 등 대대적인 판촉 공세에 나서고 있다. 특히 OB는 OB 라거를 한국 최고의 정통맥주로, 카스는 젊은 층에 ‘톡 쏘는’ 맥주 로 컨셉을 정했다.

하이트는 ‘하이트’란 브랜드 파워를 앞세워 아성을 더욱 견고하게 지켜나간다는 전략이다. 하이트 관계자는 “현재의 시장 점유율을 유 지하면서 브랜드 파워 강화에 주력할 것”이라며 “특히 하이트의 인지도에 비해 상대적으로 시장 점유율이 낮은 젊은 층을 집중 공략 해 안정적인 포트폴리오를 구성할 계획”이라고 밝혔다.

업계에서는 이변이 없는 한 올 여름에도 현재와 같은 하이트와 OB의 양강 구도가 이어질 것으로 예상하고 있다. 그러나 하이트가 OB를 신제품 하나로 단번에 추월했던 것처럼 맥주 시장의 판도가 소비자 욕구에 따라 언제라도 쉽게 바뀔 수 있다는 점에서 하이트가 계속 시장 지배자로 남을 것이란 보장은 없다.

[정태화]

스크롤의 압박-_- 자료는 네이버나 엠파스. 정 하기 싫으시면 해피캠퍼스^^

[antonio]

역쉬 태화... 야 근데... 넘 ... ***하는거 아닝겨~!

[어리버리]

고맙습니다.. 맛난거사드릴께여.. 우선 레포트쓰구,,난중에^^*