보스의 탄생-

[이안드레아]

 

 유능한 실무자가 유능한 관리자가 되는 것은 아니다!

기업에서 관리자의 위치에 있는 사람은 대부분 유능한 실무자였다. 그런데, 관리자의 위치에 있는 이들은 과연 모두 유능한가? 실무자로서 자신의 업무에 성과를 내고 회사에 이익을 창출했던 이들이라고 해도 관리자의 자리에서 모두가 성공하는 것은 아님을 우리는 주위에서 너무나도 많이 목격하고 있다. 업무를 능숙하게 처리하고 직원들을 효과적으로 이끌어가는 방법. 모든 관리자의 고민에 대해 이 책은 구체적인 해결 방법을 제시한다.

많은 관리자들이 자신의 역량을 펼쳐보지도 못한 채 중도에 포기한다. 이 책은 '유능한 상사'가 되기 위한 전략서로 그간 하버드 경영대학원 리더십 이니셔티브 의장으로 활동하면서 접했던 많은 사례들과 연구결과를 통해 효과적으로 리더십을 발휘하는 비법을 전수한다.

유능한 관리자로 거듭나는 과정은 조직을 이끌어가기 위해 학습해나가는 과정으로 마치 부모가 되어가는 과정과도 같다. 일상활동 속에서 직원들의 능력을 개발하고 또한, 그러한 환경을 가질 수 있도록 업무를 구성해야 한다. 책 곳곳에 배치된 다양한 체크리스트를 통해 자신의 관리 스타일을 파악하고 자신의 성향에 적합한 조언을 따르게 된다면 반드시 조직을 성공적으로 이끄는 관리자로 인정받게 될 것이다.

[YES24 제공

 

 

저자소개

린다 A. 힐

저자 : 린다 A. 힐
저자 린다 A. 힐(LINDA A. HILL)은 브라이언 모어 대학 심리학과를 최우등으로 졸업한 후 시카고 대학에서 교육심리학 석사와 행동과학 박사 학위를 받았다. 현재 하버드 경영대학원 교수이자 하버드 경영대학원 리더십 이니셔티브LEADERSHIP INITIATIVE의 의장으로 활동 중인 그는 제2의 윌리스 브렛 돈햄(하버드 경영대학원 2대 학장)으로 불리기도 한다. 핵심인재 리더십 과정을 비롯한 하버드 경영대학원의 수많은 임원 교육과정을 주관했으며, 리더십과 조직행동론을 필수 교과과정으로 개설하는 데 핵심적인 역할을 했다. 경영환경, 교차조직간 관계 관리, 글로벌 전략실행, 혁신, 인재경영, 리더십 개발에 관한 컨설팅과 임원교육을 활발히 하고 있으며, GE, 리드엘스비어, 엑센츄어, 화이자, IBM, 마스터카드, 미쓰비시, 모건 스탠리, 쿠웨이트 국립은행, 아레바, 더 이코노미스트 등 세계 각지의 기업들과 함께 일하고 있다. 또한 리더십 분야의 세계적 학술지 〈계간 리더십LEADERSHIP QUARTERLY〉의 편집위원회 위원으로 활동하고 있다. 《관리자가 되는 법BECOMING A MANAGER》(개정판)을 집필했으며 〈하버드 비즈니스 리뷰HARVARD BUSINESS REVIEW〉에 여러 논문을 기고했다. 2011년에는 싱커스 리더십 부분 50인에 선정되었다. 작가의 한마디 “솔직한 피드백을 얻는 것, 그것이 일류 관리자다!”

저자 : 켄트 라인백
저자 켄트 라인백은 하버드 대학을 졸업한 후 보스턴 대학에서 MBA를 이수했다. 30년 가까이 다양한 기업에서 경영자이자 관리자로 활동했으며 컨설팅 전문 스털링 연구소에서 스털링 교수를 보좌하며 〈포춘FORTUNE〉 선정 500대 기업들을 위한 경영개발 프로젝트를 운영하였다. 워싱턴DC 소재 공영방송 PBS와 CPB에서 경영관리 업무를 하였고, 보스턴 소재에 있는 전문 출판사 워렌 고햄 앤 라몬트에서 마케팅 업무를 했다. 전국적 규모의 다이렉트 마케팅 기업 NEBSNEW ENGLAND BUSINESS SERVICE에서 4천만 달러 규모의 사내 벤처를 설립하여 성공적으로 운영한 후 NEBS에서 2억 달러 규모의 주요 사업부서를 전략적으로 개편하고 변화시키는 일을 주도했다. 1990년도 말에 경영분야의 저자들과 공동 집필을 시작한 이래 랜디 코미사RANDY KOMISAR와 함께 자신의 첫 책인 《승려와 수수께끼THE MONK AND THE RIDDLE》를 펴냈다. 이 책은 〈비...(하략)

[인터넷 교보문고 제공]

 

목차

Prologue 왜 많은 관리자들이 자신의 능력을 펼치기도 전에 포기하는 것일까?
상사가 된다는 것은 삶의 전화과정이다
INTRO 상사가 되기 위한 여정, 당신은 어디쯤 도달했는가?
손쉽게 '상사'가 될 수 없다 | 상사가 탄생하기까지의 여정 | 승진 전의 탁월한 성과는 독이다 | 유능한 관리자가 되고 싶다면
1장. 유능한 관리자가 되기 위한 세 가지 원칙
'조직관리'는 왜 어려운가? | 조직관리의 모순들 | 리더십 스타일 파악하기 | 그리고 또 다른 어려움 | 유능한 관리자 vs 무능한 관리자 | 나, 인맥, 팀을 관리하라
PART 1. 자신을 관리하라
2장. 권한에 의지하지 마라
관리자들의 심각한 착각 1 | 관리자들의 심각한 착각 2 | 명령을 내리지 못하는 관리자 | 권한은 직원들의 능력을 이끌어내는 수단 | 권한은 언제, 어떻게 사용해야 하는가?
3장. 지나친 사적관계가 주는 손실을 생각하라
부하직원을 친구로 생각하는가? | 상사가 부하직원과 친구가 될 수 없는 이유 | 중요한 것은 업무다 | 친근하게 대하되 친구가 되지는 마라
4장. 직원들의 신뢰를 어떻게 얻을 것인가?
신뢰의 제1요소, 관리자의 역량 | 신뢰의 제2요소, 인간적 자질
Self Check 권한을 효과적으로 사용하는가?
PART 2 인맥을 관리하라
5장. 조직의 정치적 환경을 직시하라
절대로 피할 수 없는 현실 | 관리자의 정치적 역할 | 사내정치에 대처하라 | 그것이 조직의 생리다 | 몇 가지 행동방안
6장. 인맥의 힘을 활용하라
유능한 관리자들은 어떻게 인맥을 활용하는가? | 세 가지 유형의 네트워크를 구축하라 | 인맥을 형성하는 5단계 | 인맥을 만드는 기회 | 신뢰와 호감이 무기다
7장. 상사는 당시의 지원군이다
상사와의 관계는 왜 어려울까? | 상사와의 관계를 파트너십으로 생각하라 | 상사와의 관계 평가하기 | 문제 있는 상사와 ...(하략)

[알라딘    )

 

출판사 서평

“우리는 30년 동안 전 세계 관리자들의 고민을 해결했다!”
권한사용부터 사내정치, 인맥관리, 팀원평가까지! 하버드 경영대 린다 힐 교수의 부하관리법!
사원 시절 시시콜콜한 직속 상사의 간섭에 시달렸던 K팀장. 상사의 지나친 간섭이 업무 효율을 떨어뜨린다고 굳게 믿었던 그는 부하직원들의 자율성을 존중하며 프로젝트를 맡겼다. 그러나 결과는 참혹했고 부서장은 그에게 책임을 물었다. 그렇다고 프로젝트 때마다 직원들의 업무를 일일이 챙길 수도 없는 노릇. 다음 프로젝트를 앞둔 그의 고민은 더욱 깊어 갔다. 부서의 실적 저조를 자신의 리더십 문제라고 판단한 L부장. 최근 이슈가 된 리더십 전략서의 조언대로 직원들의 경조사도 일일이 챙기고, 회식도 종종 하며 ‘친근한 리더십’을 발휘했다. 그러나 실적은 여전히 저조했고 가까워진 직원들과의 관계는 오히려 직원평가서 작성만 난감하게 만들었다. 관리자라면 누구나 한 번씩 이러한 고민을 겪는다. 그것은 관리자라는 자리가 이미 모순된 상황에 놓이는 자리이기 때문이다. 이를 테면 관리자는 조직의 모든 일을 책임져야 하지만 그 모든 일을 직접 할 수 없다. 직원들의 감독 노릇도 해야 하지만 심판 노릇도 해야 한다. 이러한 모순된 상황에 대처해야 하는 관리자들의 고민만큼이나 그 동안 많은 리더십 전략서들이 쏟아졌다. 그러나 과연 이러한 책들이 관리자들의 고민을 해결했을까? 명쾌해 보이는, 그럴듯한 지침들이 오히려 더욱 난감한 상황을 만들기도 한 것이 사실이다.

최근 시드페이퍼에서 출간한 『보스의 탄생』은 하버드 경영대 교수이자 하버드 리더십 이니셔티브Leadership Initiative의 의장으로 활동 중인 린다 힐이 지난 30년간, 전 세계 관리자들을 컨설팅한 후 완성한 리더십 전략서로, 매우 현실적인 부하관리법을 담고 있다는 점에서 기대할 만한 책이다. 피터 드러커와 마이클 포터 등 세계 경영 구루들과 함께 싱커스 리더십 부분 50인에 이름을 올리며 이미 리더십 분야의 대표 연구가로 손꼽히는 린다 힐은 스털링 연구소를 비롯, 여러 조직에서 역시 오랜 기간 리더십 전략을 연구해온 켄트 라인백과 함께 조직관리에 대한 체계적인 해법을 제시했다. 이 책에서 지칭하는 보스는 CEO만을 지칭하는 것이 아니다. 부하직원이 한 명이든 백 명이든 한 조직을 이끄는 관리자라면 그는 곧 조직의 생존을 책임져야 할 ‘보스’인 것이다. 그렇다면 보스는 어떻게 ‘탄생’될까? 저자들은 먼저 우...(하략)

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책속으로

유능한 관리자로 거듭나려면 끊임없이 학습하고 변화해야 한다. 학교를 졸업한 후 직장생활을 시작하고, 독립을 하고, 결혼해서 아이를 낳는 것과 맞먹는 변화를 만들어가야 한다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 인생의 중대한 변곡점을 지날 때처럼 행동하고, 느끼고, 새로운 방식으로 사고하고, 또 다른 만족의 원천을 찾아내며, 오래되어 편안하지만 시대에 뒤떨어진 역할과 사고방식을 버려야 한다. 그리고 스스로에게 새로이 물어야 한다. --- p.25

조직을 체계적으로 숙고하고, 꼼꼼히 계획해서 관리한다는 개념, 또는 계획수립부터 조직, 조정, 통제 등 기타 관리자들의 전통적인 활동들에 이르기까지 신중하고 체계적인 과정을 밟아야만 조직을 효과적으로 관리한다는 생각을 버려야 한다. 한 학자가 이를 한 마디로 정리했다. “관리자들은 산 넘어 산인 일들을 한다.” --- p.40

‘상사가 되는 것에 집착하지 마라.’ 직원들을 존중하는 마음 없이 권한을 행사하거나 권력을 휘두르면서 만족을 느끼는 관리자는 부하직원들과 잘 어울리지 못한다. 무작정 지시만 하고, 지시를 잘 따르고 듣기 좋은 말만 하도록 강요하거나, 일부러 다른 의견을 내놓으며 반대의견을 묵살하고, 직함에 따라붙는 특혜에 탐닉하며 부하직원들을 희생시켜서 자신의 영달을 꾀할 때 권력을 남발하고 있는 것이다. --- p.73

영향력을 최고로 발휘하는 관리자들은 자신의 욕구를 채우거나 자신의 지위를 강화하기 위해서가 아니라 집단의 목표를 달성하기 위해 팀원들을 움직이고 싶은 강한 욕구에 이끌린다. --- p.75

중대한 의사결정을 내려야 할 때 공정하고 사리에 맞는 판단을 밀어붙이고 싶다면 영향력을 발휘해야 한다. 이는 원하는 것을 얻기 위해 영향력을 갖춰야 한다는 말이 아니다. 다른 사람들이 편의대로 다른 방향으로 가고자 할 때, 옳은 방향을 고수하기 위해 영향력을 갖춰야 하는 것이다. 또한 영향력을 갖춰야 자신의 기준을 거스르는 압박에 저항할 수 있다. 아무런 영향력을 갖추지 못한다면, 다른 사람들에게 굴복하거나 자신의 자리를 내줄 수밖에 없다. --- p.133

조직이란 본래 정치적 환경에 놓이기 마련이다. 그런 정치적 환경에서 성공을 이루려면 영향력을 확보해야 한다. 서로 도움을 주고받는 자기만의 인맥을 확대하여, 인맥 네트워크의 동료들과 정보와 자원을 교환하고 도움을 주고받아야 한다. 이것이 조직에서 영향력을 확보하는 길이다. --- p.146

인맥을 잘 관리하는 관리자들은 인맥이라고 해서 꼭 밀접한 사이가 될 필요는 없다는 점을 잘 안다. 매사에 깊은 관계를 맺기 위해 대다수의 시간을 쏟다 보면 일상에서 함께 하는 사람들에게 소원해지고, 소위 ‘약한 연결Weak Ties’이라고 하는 다양한 인맥 네트워크를 형성할 기회를 놓칠 것이다. ‘약한 연결 ’은 보통 일상업무 영역의 핵심이 아닌 주변에서 활동하는 개개인들과의 관계로, 자신의 영역과 다른 영역에 자신을 연결해주고, 독특한 정보와 자원에 접근하게 해준다. ‘약한 연결 ’의 인맥은 관리하기 수월하고 상호관계가 별로 없다는 점이 가장 좋다. --- p.164

계획은 해야 할 일을 목록으로 정리하는 그 이상의 일이다. 계획은 미래의 청사진을 그리고, 적극적으로 원하는 미래를 실현하기 위한 것이다. 계획을 수립할 때는 전술적이 아니라 전략적으로 다가가야 한다는 말을 많이 한다. 당장이 아닌 미래의 목표를 달성하고자 한다면 장기적 관점에서 핵심활동에 집중해야 한다. 이것이 전략적 사고다. --- p.206

당신의 팀이 문제를 해결하는 데 전념하게 하라. 팀원들이 개인의 입장이 아닌 팀의 입장에서 문제를 해결하고, 파괴적이 아닌 창의적인 태도로 의견차이를 좁혀가도록 도와야 한다. 이 과정이 힘들면 힘들수록 팀원들은 이 과정을 회피하고 미봉책만 찾으려 하며 모든 책임을 당신에게 떠넘기려 할 것이다. 거듭 강조하지만 당신 스스로가 문제가 되도록 방치하지 마라. --- p.236

‘팀 협력방법 ’이란 팀원들이 서로 소통하며 그들을 이끄는 팀의 가치와 규범, 신념, 기대를 함께 나누는 방법을 말한다. 이런 가치와 기준들은 팀원들 간의 소통을 생산적으로, 어떠한 갈등이라도 건설적으로 유지하게 하는 사회적 응결력으로 작용한다. --- p.252

팀의 규칙과 기대로 인해 개인 차원의 목표달성에 한계가 생기게 해서는안 된다. 팀 차원의 필요와 개인차원의 필요가 모두 협력을 통해 충족되고, 또 개인 차원의 필요가 팀을 통해 충족되는 그런 팀을 만들어라. --- p.274

업무평가와 코칭은 여러 면에서 다르다. 코칭은 주로 업무수행의 측면에 초점을 맞추며 그때그때 필요할 때마다 실시하지만, 업무평가는 오로지 업무실적에 관련된 모든 부분만을 가지고 시행한다. 업무평가는 코칭의 측면이 있기도 하지만 그보다 더 넓은 의미가 있다. --- p.292

유능한 관리자들은 일상업무와 관리자로서의 업무를 따로 놓고 생각하지 않는다. 다시 말하자면, 유능한 관리자들은 일상적인 일들을 처리하는 데 시간을 허비하지 않으면서 중요한 업무를 처리한다. 이들은 예상치 못한 일이나 각종 문제들, 의무적인 일들을 처리하는 가운데 조직을 관리하며, 매순간 일어나는 일들을 유능한 관리자의 3대 원칙과 조직의 목적 및 목표의 차원에서 고려한다. --- p.309

[YES24 제공]

추천평

상사는 부하직원의 성과를 이끌어내기 위해, 부하직원은 상사가 될 미래를 위해 꼭 읽어야 할 책!
'정무섭(삼성경제연구소 수석연구원)'

실무자일 때 인재로 통했는데 관리자가 된 후 과거의 성과를 내지 못해 고민이라면 이 책에서 명쾌한 지침을 얻게 될 것이다.
'김성수(서울대학교 경영대학 조직인사 교수)'

매니지먼트에 대한 해석의 깊이와 실천적인 지침은, 읽을수록 이 분야를 가르치는 나를 압도하였다.
'김영규(중앙공무원교육원 교수)'

신참 관리자든 숙련된 관리자든, 이 책을 놓치지 마라!
'제프리 페퍼(스탠퍼드대 교수,《권력의 기술》저자)'

어떠한 지역, 어떠한 산업을 막론하고 기업의 조직들은 극심한 변화의 소용돌이에 휘말려 있으며 관리 자들의 책임은 나날이 커지고 있다. 그것이 이 책을 읽어야 할 이유다.
'루카 드 데모(폭스바겐 마케팅 책임자)'

[YES24 제공]