긴급진단 서울 시향 3. (운영진, 시스템)

[sangyoung]

Seoul Philharmonic Orchestra

"세계 최고수준의 악단으로 지칭하는 베를린 필과 우리의 악단 대전시향의 수준 차이는 어느 정도일까? 이 질문에 

대부분의 많은 사람들은 엄청난 실력의 차이를 상상한다. 그러나 이 질문에 필자는 자신 있게 이야기 할 수 있다. 

"실력의 차이는 결코 많이 나지 않습니다"라고…. 

물론 이 답변에 의아해 하실 분들이 많을 것으로 안다. 그렇지만 사실이다. 역사와 전통 등 배경의 차이를 제외하고

순수하게 이 두 악단의 실력차이를 비교한다면 베를린 필은 대전시향보다 출력이 약간 높은 오디오와 같고 상품으로 

비교한다면 베를린 필은 대전시향보다 마감 손질이 좀 더 꼼꼼하게 마무리된 상품과 같다는 차이가 있을 뿐이다. 

물건으로 따지면 쓰는데 전혀 지장이 없고 오디오로 따진다면 두 악단 모두 듣기에 충분한 출력은 갖추고 있다는 

것이다. 그런데 이 작은 차이에도 불구하고 전 세계 음악애호가들은 엄청난 가치의 차로 이 두 단체를 평가 한다. 

그리고 이것은 엄연한 현실이다. 그렇다면 어떻게 이 차이를 극복할 수 있을까? 그것은 어쩌면 지극히 간단할 수 있다. 마감손질이 조금 덜 된 음악을 만들었을 때 단원 모두가 그동안 "나는 안 틀리고 잘 했어!"라고 생각하던 것을 "우리 

너무 엉망으로 연주했어!"라고 깨닫고 이를 고치기 위해 혼신을 다해 노력 한다면 우리 민족이 그동안 여러 분야에서 수많은 기적을 만들어냈던 것처럼 음악분야에서 또 하나의 기적을 만들어 낼 수 있을 것이다. 그리고 이를 위해 

단원들에게 정교한 연주를 구현 할 전용 콘서트 홀을 지어주고 근무 여건을 좀 더 좋게 개선해주면 된다! "

위의 글은 우리나라 오케스트라에서 운영진으로 참여하고 계신 분 중 한 분이 기고한 글 일부분이다. 오케스트라를

상품에 비유하고 조금 더 나은 근무 여건과 전용 콘서트홀을 언급하면서 우리나라 지방 오케스트라가 이러한 여건만

충족이 된다면 짧은 시간 안에 세계 최상급 오케스트라와도 동등한 위치에 도달할 것이라는 말씀을 쏟아놓았다.

그는 우리 민족이 여러 분야에서 수많은 기적을 만들어 냈던 것처럼 음악 분야에서 또 하나의 기적을 만들어 낼 수

있을 것이라는 염원을 말했고, 이 글을 읽고 필자는 한동안 정신이 먹먹해질 정도의 충격을 받은 기억이 있다.

"藝術은 기적으로 만들어지는 것이 아니다." 흔히 사회적 문제가 발생할 때 우리는 오케스트라에 비유하면서

이야기를 하고, 특히 정치 분야의 잘못을 이야기할 때 오케스트라에서 지휘자의 역할을 예를 들어 말한다.

이렇듯 오케스트라는 사회 모든 부분의 축소판과도 같다. 바꾸어 이야기하면 오케스트라의 구조는 결코 간단하지

않다는 것이다. 사회가 발전하려면 사회 구성원이 고루 균등하게 발전을 해야만 이룰 수 있듯이 오케스트라의

발전 역시 오케스트라 모든 악기군의 고른 발전이 절대적으로 요구되고 또한 오케스트라를 뒷받침해 줄 운영진의

구성 또한 못지않게 중요하다는 것은 이미 세계 메이저급 오케스트라의 발전 역사에서 증명된 사실이다.

세계 메이저급 오케스트라가 있는 나라들이 오케스트라만큼이나 모든 분야가 고르게 성숙한 사회를 이룬 나라라는

것은, 오케스트라가 단기간에 몇 가지 사안이 충족되고 한국적 고질병인 제일주의, 특정 분야의 쏠림현상 등이 만들어

낸 허상의 기적으로는 절대로 이룰 수 없다는 것을 증명해 주고 있다.

그러면 세계적 오케스트라의 운영진과 서울 시향의 운영진을 비교하여 분석해 보자.

1882년 창단된 베를린 필은 특별한 재정 후원 없이 창단되어 대중 음악회나 성악가 공연 반주, 지방공연 등으로

시작됐지만, Hermann Wolff라는 걸출한 매니저의 수완에 힘을 입어 자체 공연을 개최하고 재정적인 문제를

볼프의 혜안을 통해 해결하여 당대 최상급 지휘자와 솔리스트를 참여시키고 오케스트라 곡만을 위주로 짜인

공연에 2,000명 이상의 공연장을 청중으로 꽉 채울 수 있는 능력을 발휘하여 오케스트라가 발전할 수 있는 토대를

이룬다. 음악 외적인 문제들을 해결해줌으로 베를린 필은 당대 최상 작곡가의 작품을 초연하는 등 오케스트라 곡만을

가지고 그들이 연주회를 통해 공연된 기록만을 보더라도 세계 음악사가 자연히 쓰일 정도로 세계 음악계를 주도하고,

그 뿌리가 이어져 베를린 필은 130년이 넘는 오랫동안 주류 오케스트라로 세계 음악발전에 크게 이바지한다.

한 사람의 혜안과 당시에 상상조차 할 수 없는 혁신적인 마이드가 빛을 밝혀 좋은 시스템을 만들고 그것이 계기가

되어 오랜 기간 세계 음악발전의 큰 힘이 되었다는 것에서 지도자 역할의 중요성을 다시 한번 인식시켜 준다.

Hermann Wolff 

2013년 박현정은 삼성 임원 출신으로 서울 시장 박원순과 지휘자 정명훈의 기대를 한몸에 안고 서울 시향 대표로

추대된다. 삼성생명 임원이 되기까지 교육받은 삼성 시스템의 잣대로 서울 시향 시스템을 봤을 때 방만하고 나태

하고 비효율적인, 조직이라고 할 수 없는 동호회 적 조직문화, 공사 구분 없는 나태한 조직이라고 생각할 수

밖엔 없었을 것이다. 당시 서울 시향의 조직은 필자가 생각하기에도 어느 하나 제대로 갖춰진 것 없는 나태한

조직이었다. 1994년 삼성화재에 입사해 상무까지 지내고 2009년 삼성생명 전무가 돼 2010년 퇴임한 그는

맨손으로 생나무를 뚫는다는 보험사의 험하고 힘든 일을 주업으로 십수 년을 보냈다. 영업현장에서 목표미달 시

영업관리자들은 막말은 물론 인격 모독적인 발언이 난무하는 경우가 다반사인 보험사의 거친 환경에서 커 온

박현정 대표가 문화가 전혀 다른 서울 시향에서 쏟아낸 막말은 보험업계에서 그 정도의 막말은 아무것도 아닐 수

있으나 예술계에 종사하는 사람들에게는 엄청난 충격이었다. 박원순과 정명훈이 이런 조직문화를 간과하고 뽑은

대표로 인해 서울 시향은 10여 년 공들여 쌓아온 명성을 순간 잃어버리고 급 기아엔 계획되어 티켓까지 예매 한

투어 공연을 취소하는 최악의 상태로 빠져들었다. 이렇듯이 오케스트라의 운영진 대표는 한 사람 역량에 의해

오케스트라 전체 성패와 역사를 바꿔버릴 수 있는 중요한 직책이다.

그러면 이 엄청난 사태 후 우리가 교훈으로 삼아야 할 것이 무엇인가를 살펴보자.

서울 시향이 정돈된 시스템에 의해 관리되었더라면 박현정 대표에게 책 잡일 일이 없었을 것이다.

그 당시 서울 시향은 IT 강국인 대한민국에서 제대로 된 홈페이지 하나 만들지 못한 나태함을 보여주었고

세계적 오케스트라에서 관리되는, 삼성 시스템에 못지않은 오케스트라를 위한 시스템을 갖추지 못했다.

오케스트라가 음악적 발전을 이루어 내는 동안 운영진의 모습은 예전부터 해오던 시스템에 안주해 있었고

개혁에 소홀했다. 모든 것을 지휘자 지시에 의지한 채 자신들이 해야 할 역할을 스스로 찾아 혁신의 모습을 보여

주지 못했다. 이런 모습을 본 박 대표가 시스템 구축에 제일 먼저 공을 쏟은 것은 옳은 결정이었고 그 과정에서 

참 지도자의 면모를 보여주지 못한 박 대표의 실체로 인해 서울 시향은 절호의 개혁 기회를 놓친다. 필자가 생각

하기에 아마도 박 대표는 스폰서를 찾는데 엄청난 스트레스가 있지 않았나 생각해 본다. 이는 박 대표의 발언에서 

곳곳에 묻어나 있다. 서울 시향과 삼성 생명이라는 이질적 문화 차이에서 발생하였고, 능력이 모자란 지도자의 

누적된 스트레스로 인해 서울 시향의 문제가 발생하였다는 주장만으로는 이 엄청난 결과 앞에 우리는 교훈을 얻지 

못한다. 자신들도 원인제공의 일부분 책임을 통감하고 그 원인을 찾아야 하는 것이 서울 시향 운영진의 올바른 

자세일 것이다. 그러면 운영진에서 시급하게 보완해야 할 것에 대하여 살펴보자.

새로운 대표체제에서 많은 발전과 개혁 의지를 보여주고 있지만, 아직도 세계적 오케스트라 조직과 시스템에 비교해 

볼 때 많은 부족함을 보인다. 이것을 해결하기 위해서는 전문인력 양성이 시급하다.

공연기획, 마케팅, 무대관리 등의 전문가를 양성하기 위해서는 세계 메이저급 오케스트라에 장, 단기 연수를

통해 해결할 수 있을 것이다. 이를 위해 메이저급 오케스트라와 자매결연을 하는 것도 고려해 볼 사항이다.

(자매결연은 운영진의 왕래뿐만 아니라 단원들도 장, 단기 연수를 통해 앙상블 발전에도 많은 도움이 될 것이다.) 

특히 공연기획팀에서 전문가의 중요함을 인지하는 것은 오케스트라 운영진에서 가장 중요한 일이다.

서울 시향의 공연 스케줄은 1년 단위로 이루어지는 것으로 알고 있는데 세계적 오케스트라에서는 2-3년의

스케줄을 미리 준비한다. 공연할 곡과 객원 지휘자, 솔리스트 선정, 투어공연, 레코딩 스케줄 등 방대한 숙제를

하려면 세계 오케스트라의 흐름, 지휘자, 솔리스트들의 역량 확인, 세계적 연주홀의 상황, 세계 음악 콩쿨에서

배출되는 신인 음악인들의 기량 확인, 세계 음악제에서 중심이 되는 연주가들의 연주력 등을 알아야 하고

이것을 소화하려면 매일 많은 시간을 할애하여 관찰하고 기록해 놓아야 한다. 여기서 기록은 아주 중요한 의미를

갖는다. 일목요연하게 정리된 기록은 여러 사람들과의 공유에 큰 힘을 보탠다. 인터넷 기록에 의지하는 것은

한계가 있다. 전 세계 모든 메이저급 오케스트라, 준 메이저급 오케스트라들은 물론 아시아권의 주요 오케스트라

들의 공연 곡목, 객원 지휘자, 솔리스트 선정 및 평론가의 평가 등을 파악하고 있어야 한다. 

전 세계에서 움직이고 있는 클래식 공연의 흐름은 살아있는 생물과도 같이 시시각각 변화하면서 진행된다.

이런 변화에 적응하려면 전문가 한 명에 의존하는 것이 아닌 공연기획팀 팀원 전원이 모든 기록과 변화의 흐름을

공유하여 인지하고 토론을 통해 의사결정을 이루는 시스템을 갖추는 것이 매우 중요하다. 오케스트라에서 종사하는

사람은 타 기관과는 달리 문화에 대한 남다른 인식과 애정을 품고 있어야만 그 직책에 충실할 수 있다.

서울 시향이 제2 도약을 하려면 운영진 역시 세계 메이저급 오케스트라를 목표로 삼아 시스템을 만들고 혁신과

개혁적 사고를 통하여 끊임없는 자기 개발을 하여야 한다. 대표는 오케스트라에서 안주하는 것은 퇴보를 의미함을

주지시키고 workshop, 토론 등을 통하여 살아 움직이는 조직을 만드는 것이 위기에 처한 현시점에서 위기를

극복하고 도약의 발판을 이룰 수 있는 가장 이상적인 해결책이라고 생각한다.

                                                                                      2017年 2月 19日 paris에서 franciscopaik.                                                                                 

참고 자료 - 오케스트라 운영진. 2017년 2월 17일 現   ...........................................................................................................................  

RCO:  Managing board - 4명.  Develoment - 11명.  Podium staff - 7명  Tours - 2명.

Artistic Affairs - 7명.  Public Relations - 7명.  Marketing & Sales - 5명. 

Finance Human - 5명.  Resources - 2명.      총: 50명.  별도 이사회 - 9명.

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LSO:  Managing board - 3명.  concert & backstage - 19명.  Develoment - 11명.

LSO discovery - 19명.  Finance - 7명.  LSO live - 5명.  Marketing - 9명.

LSO St Luke's - 13명.  others - 5명.     총: 92명.

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서울 시향:  대표이사, 감사 - 2명.  경영관리 팀 - 10명.  공연기획 - 7명.  문화사업 - 4명. 

홍보마케팅 - 7명.  악보,악기 - 4명.    총: 34명.   이사회 - 10명.

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오래전 필자가 쓴 글을 다시한번 올리면서 마침글로 대신하려 한다.

얼마 전 서울의 한 사립대학을 접수한 우리나라 대기업 CEO가 대학을 구조조정을 한답시고 기업가 마인드로 돈

안 되는 학과를 무자비하게 퇴출해 물의를 일으킨 일이 있었습니다. "가장 피가 많이 나고 고통스러운 방법으로

목을 쳐 줄 것"이란 말을 하며 구조조정에 반대하는 교수들에게 대한민국 기업의 최고 경영자답게 무소불위 환상의

언어 유희를 보여줍니다. 

"학생들과 대화를 해 보면 두산을 대환영하는 분위기입니다. 교직원도 마찬가지고요. 솔직히 말하면 자본주의

논리가 어디 가나 통한다는 걸 다시 한번 느꼈습니다."라는 기업가 마인드로 대학을 자신의 논리로 재단하고 학과

구조조정을 글로벌 기업 경영컨설팅 회사에 자문을 받아 밀어붙입니다. "학생은 교육서비스 대상일 뿐이며, 교수는

이를 제공하는 직원으로 성과를 내야 하고 대학은 기업이 써먹을 수 있도록 기업식 경영과 경쟁 사회에 부합하는 

효율성과 글로벌 경쟁력을 갖춘 인재를 생산해야 한다. 이에 부응하지 못하는 학과는 폐업하는 게 당연하다."라는

그의 논리로 우리 사회에 지성을 감당하는 마지막 보루를 무참히 짓밟아 버립니다. 

2013년 2월 하버드 대 사회학 박사 학위를 받고 삼성생명 전무까지 올라간 박현정이 서울시장 박원순과 지휘자

정명훈의 삼고초려로 서울 시향 대표이사로 취임합니다.

대표가 된 그는 음악과 공연계는 잘 모르지만, 자신의 경력을 살려 내부 시스템은 세계적인 수준으로 정비하겠다는

포부와 서울 시향을 세계 10위 안 교향악단으로 만들겠다는 야망 찬? 꿈을 밝힙니다. 그리고 방만하고 나태하고

비효율적인, 조직이라고 할 수 없는 동호회 적 조직문화, 공사 구분 없는 나태한 문화로 생각되는 서울 시향 사무국

조직에 열과 성을 다하여 자본주의 논리로  바꾸려 합니다. 사무국 직원은 성과를 내야 하고 성과를 내지 못한

직원들에게 가차 없는 막말을 쏟아냅니다. 그리고 인권이 유린당한 13명의 직원이 서울 시향을 떠납니다.

위 두 사건은 너무나도 흡사하게 닮았습니다. 하나는 교육을 또 하나는 문화를 기업가 마인드로 재단하여 성과에

급급한 성과 지상주의의 사고에서 발생하는 참혹한 현실입니다. 기업가적 사고로 본다면 클래식 공연계, 특히

오케스트라는 퇴출당하여야 할 분야입니다. 공연 티켓을 팔고 음반을 팔아서는 매년 적자만 누적되는 현실을 안고

있습니다.

세계에서 가장 공정한 사회를 구현하고 있는 북유럽 국가 중 독일은 사회 모든 분야가 잘 짜인 시스템에 의하여

고르게 발전되어 있고 특히 오래전부터 국민 모두, 심지어 세계 각국의 유학생까지 대학은 학비가 거의없어 학문에

전념하게 해줍니다. 인구 10만, 20만의 소도시에도 오페라 하우스와 오케스트라들이 지방정부 혹은 지방방송국

등 시스템에 의한 경영으로 서울 시향 수준보다 더 나은 오케스트라가 20개가 넘게 존재합니다. 이들 오케스트라는 

시즌 중 거의 매일 열리는 오페라, 발레, 오케스트라 콘서트로 시민들 삶에 문화의 따뜻함을 심어줍니다.

대학과 오케스트라는 박용성이나 박현정이 추구하는 기업가들의 사고와 시스템에 의해 단시간에 세계 10위에

도달되는 것이 아닙니다. 이들 그릇된 생각으로 우리 사회는 학문의 존엄에 상처를 입었고 서울 시향은 발전에 큰

장애물을 맞이합니다.

이것이 서울 시향 사건의 본질입니다.

학문과 문화는 자본주의 사고로 計量 되어서도 안되고 또 계량 되어지는 것이 아닙니다.

                                                                           2015年 12月 30日    franciscopaik.