75가지 위대한 결정

<IMG style="BORDER-BOTTOM-COLOR: rgb(0,0,0); BORDER-TOP-COLOR: rgb(0,0,0); BORDER-RIGHT-COLOR: rgb(0,0,0); BORDER-LEFT-COLOR: rgb(0,0,0)" class=__se_object alt=moon_and_james-34 src="https://img1.daumcdn.net/relay/cafe/original/?fname=http%3A%2F%2Fblogimgs.naver.net%2Fsticker%2Fpc%2Fmoon_and_james%2Foriginal%2F34.png" sQEId="QE_140194510619621180" jsonvalue="%7B%22stickerCode%22%20%3A%20%22moon_and_james-34%22%7D" s_subtype="linesticker" s_type="leverage">   예전에 CEO리더쉽이론 인가?강의 수강할때 좋와서 발취해둔 자료입니다. 기업의성공한 결정 실패한결정에 대한 내용이 있습니다.. 전 실패사례, 잘못된 사례가 더 좋습니다.. 주식이든..사업이든 성공한 사람들의 사례는 참 많습니다.. 선망이 대상이 되기도 하고.. 시작하기전에 실패한 사람들의 사례에 귀를 기울인다면 시행착오를 줄일수 있을 것입니다.  어떤 조그만 일이든 나만의 실패사례도 적어보세요. 되풀이 되지 않도록..     {제2주 참고서지} 75가지 위대한 결정 스튜어트 크레이너 이 책은 가장 위대한 75가지 결정을 다음의 열 가지 표제에 따라 재 분류 하였다. 1. 산업발명가 2. 마케팅 매직 3. 네임 게임 4. 경영 슈퍼 모델 5. 행동으로 보여준 리더십 6. 운이 따른 선견지명 7. 성공비결 8. 경쟁우위 9. 번뜩이는 아이디어 10. 군중의 힘 75가지 위대한 의사결정 사례에 이어 잘못 내려진 의사결정 사례가 뒤따르고 있는 데 이것은 삶에서(특히 경영의 삶에서는) 성공보다는 역경이 훨씬 더 가까이에 있다는 것을 상기시켜 준다. 이 책에서 소개하는 위대한 결정 사례나 실패한 결정 사례들은 모두가 광범위하며 다양한 역사적 사실을 통해서 얻어진 것들이다. 성공하거나 실패한 사례의 혼합 안에 아름다움이 존재한다고 볼 수 있다. 과거 어떠한 책도 이만큼 포괄적 이고 권위 있기까지 한 것은 없다. 이 책이 갖는 가장 큰 의미는 독자들에게 흥미로운 이야기를 전달하면서도, 그 속 에서 오늘날의 경영자들이 무엇인가 유용한 것을 얻도록 하는 것이다. 나는 여기에 소 개한 의사결정의 결과가 과거에 행해졌거나 현재에 행해지고 있는 모든 경영 의사결정 에 있어 ‘풍요의 뿔(어린 제우스 신에게 젖을 먹였다고 전해지는 염소의 뿔)’이 되어주 기를 간절히 희망한다. 내용의 개요 뉴 밀레니엄을 맞이하면서 필자는 동서고금을 통해 탁월한 의사결정을 보여준 인 물들의 목록과 서열을 준비했다. 이 책에서는 과학자, 문필가, 예술인, 매스컴 스타, 연 예인 등 다양한 분야의 인물의 업적과 영감, 독특한 개성을 자세히 소개하고 있다. 대 개의 경우 그들은 아직도 칭송의 대상이 되고 있다. 경영은 고도 산업사회를 밝힐 횃불 이다. 20세기에 들어서면서 인류는 경영을 하나의 원리로, 전문직으로, 심지어 사회적 소명으로 인식하기에 이르렀다. 물론 경영이 새로운 것은 아니다. 예컨대 나폴레옹은 자신의 군사를 훈육할 때 경 영을 활용했으며, 고대 이집트인들도 피라미드 공사에 경영기법을 사용한 것으로 알려 져 있다. 고대 바빌론의 공중공원을 만든 정원사 팀도 급작스럽게 조직되어 생각나는 대로 즉흥적인 작업을 했던 것은 아니다. 한마디로 그들은 관리되었던 것이다. 베스트 셀러 『최고경영자 예수 Jesus CEO』를 비롯해 성경의 내용을 주제로 다룬 책들이 일 관적으로 보여주는 것은 예수가 ‘경영자’였다는 점이다. 『예수의 비즈니스 리더십 The Leadership Wisdom of Jesus』이라는 책을 쓴 찰 스 맨즈 Charles Manz 는 “예수는 인류에게 탁월한 의사결정을 많이 보여주었다. 사람 들이 그에게 간통한 여인을 끌고왔을 때 ‘죄 없는 자가 먼저 이 여인에게 돌을 던지라’ 고 말함으로써 비난 대신 용서를 선택하였다. 이것은 지도자가 갖추어야 할 의사결정의 한 가지 원칙을 자명하게 보여준 사례라고 할 수 있다”며 “예수는 인류에게 위대한 원 칙을 많이 가르쳤다”고 말한다. 실제로 성경은 경영과 관련된 의사결정에 도움을 주는 자료의 보고이다. 서던캘리 포니아대학교의 워런 베니스 Warren Bennis 교수는 “모세는 사람들을 열 명, 백 명, 또 는 천 명씩 대열로 짜면서 최초로 위계질서 제도와 지휘계통 체계를 확립시켰다”고 주 장한다. 또 한 가지 예로, 되돌릴 수 없는 아주 긴박한 상황에서 인류의 문명과 직결된 중대한 의사결정을 내려 하나님의 사업을 관리한 노아에 대해 생각해 보라. 노스웨스턴 대학교 켈로그 경영대학원의 필립 코틀러 Phillp Kotler 교수는 “인류 역사상 가장 탁월 한 의사결정이 무엇이라고 생각하는가 하는 질문이 제기되었을 때 ‘요셉이 파라오에게 향후 7년 동안 먹을 수 있는 밀을 심으라고 했던 충고’를 꼽을 수 있는가, 또는 예수의 열두 제자의 선택(유다의 큰 실수를 제외한다면)은 어떠한가? 수 년 동안 이러한 질문 에 매달려도 좀처럼 해답을 얻는다는 것은 쉽지 않다”고 자문자답하고 있다. 경영과 관련된 의사결정을 찾아볼수록 당신은 경영의 실체에 대해 좀더 잘 알게 될 것이다. 인류 역사에서 빛나는 위대한 기념물도 경영이 없었다면 존재하지 못했을 것이다. 르네상스시대의 이탈리아 화가들은 예술가적 측면에서도 천재였지만, 동시에 빈틈 없는 경영자이기도 했다. 유명한 런던의 세인트폴 대성당을 건설한 인력들도 자발 적으로 모인 것은 아니었다. 그들은 선발되었고 지속적으로 관리되었다. 다시 말해 경 영이 있었기에 이 위대한 기념물도 가능했던 것이다. 물론 어떤 기념물은 경영이 잘못되었음을(물론 피치 못할 사연이 있겠지만) 입증하 는 경우도 있다. 피사의 사탑(斜塔)이 대표적인 예이다. 하지만 한편으로 생각하면 만일 피사의 사탑이 완전히 수직이었다면 지금처럼 관광객들을 끌지 못했을 뿐더러 역사적 기념물로서도 별로 가치가 없었을지 모른다. 우리는 오히려 당시 경영자의 역할을 담당 했던 13세기 이탈리아 건축관리자의 실책에 대해서 감사해야 한다. 사실 대부분의 의사결정은 본질적인 면에서 경영과 관련이 있다고 해도 무방할 같다. 이러한 사실은 어찌 보면 우리의 현실이 냉엄하다는 것을 보여주는 지표가 될 수 있다. 의사결정은 대개 사람(인적 자원)과 돈(예산), 매매행위(마케팅), 일을 어떻게 처 리할 것인가(운영), 미래에 무엇을 할 것인가(전략과 계획) 등과 관계가 깊다. 물론 예 외도 있는데 그것은 대개 감정적인 결정들이다. 『경영혁신자 Management Innovators』의 공동저자인 오클라호마 대학교 경영대 학의 다니엘 렌 Daniel Wren 교수는 과학적 경영의 대가인 프랭크 길브레스 Frank Gilbreth 가 릴리언 몰러와 결혼하면서 열두 명의 자녀들을 갖기로 한 결정에 주목한다. 『열둘로 보다 값싸게 Cheaper by the Dozen』라는 책(후에 영화로까지 만들어짐)으로 더욱 유명해진 길브레스 부부는 일찍이 “작업장에서는 힘과 노력보다 머리와 지혜가 더 필요하다”는 것을 주장한 과학적 관리운동의 옹호자였다. 실제로 그들은 자신의 이 론에 따라 가족을 관리함으로써 그들의 주장을 실천했다(마이클 포터는 자신의 다섯 아 이들로 5극의 경쟁력 모델을 입증했으며, S로 시작하는 이름을 지닌 일곱 아이들을 가 진 톰 피터스도 이와 유사하다). 경영학이 인문과학의 일종이면서도, 인간과 관계 있는 의사결정 대부분에서 휴머니 즘이 결여된 비인간적 요소가 더 강조된다는 점은 흥미로운 일이 아닐 수 없다. 기업의 의사결정 가운데 가장 많이 인용되는 사람은 헨리 포드와 빌 게이츠이다. 사실 두 경영 자는 인사관리 측면에서 탁월한 능력을 인정받고 있는 것은 아니다. 그러나 사람들은 이들 두 사람이 내린 의사결정이 그들의 사업과 산업 전반, 그리고 역사를 변화시켰다 는 점에 주목한다. 경영은 영구적이고 포괄적이라고 학계와 업계에서 이구동성으로 이야기하면서도 경영의 실체가 무엇인가에 대해서는 아직까지 의견이 분분하다. 이러한 논쟁은 학계에 서 자주 일고 있는 반면, 공장 등 현장에서는 거의 일어나지 않는다는 사실에 주목할 필요가 있다. 최근 들어 경영의 실체에 대한 정의가 새롭고 다양한 개념을 수용해 가고 있지만, 경영의 본질은 역시 의사결정이라는 사실은 확고부동한 것 같다. 『경영의 핵 심－의사결정 Key Management Decisions』의 저자 데스 디어러브 Des Dearlove 는 그의 책에서 “의사결정은 경영의 핵심”이며 “의사결정 과정이 없는 경영은 진공상태와 같다. 물론 이것은 경영자들이 내리는 모든 의사결정이 반드시 중요하다거나, 경영자들 이 항상 옳은 결정을 내린다는 것을 의미하는 것은 절대 아니다. 종종 그들이 내린 결 정은 오류를 범하기도 한다”고 주장하고 있다. “경영자들은 완벽하지 않지만 경영은 완벽한 것이다”라고 누군가 말하지 않았던 가? 현실적으로 경영이란 예감을 좇고, 행운을 얻고, 열심히 일하고, 위험을 무릅쓰는 땀과 눈물, 꿈과 영감, 모험과 도전의 조합이라고 말할 수 있다. 때로 경영자들은 체면 을 잃기도 하는데 이 역시 경영의 한 부분이라고 할 수 있다. 대개의 경우 경영자들은 가장 최근의 분석 자료를 토대로 의사결정을 내리는데, 그럼에도 불구하고 바람직한 해 결방안을 제시하지 못할 때가 수없이 많다. 성공과 실패 사이는 백지장 한 장의 차이라고 할 수 있다. 구분할 수 없는 경우가 허다한 데, 애플이 새로운 산업을 개척한 기업으로 역사에 남을 것인가, 아니면 뛰어난 제품을 가지고 있었지만 장기적으로 성공을 유지할 통찰력이 없었던 뒤떨어진 회사로 남을 것인가는 더 두고 보아야 할 일이다. 성공적인 결과를 가져온 의사결정들도 사실 뜻하지 않은 곳에서 성공의 원인을 찾 을 수 있다.『과학기술의 선도자 Technology Leaders』의 저자 피터 코핸 Peter Cohan 은 휴렛팩커드가 잉크젯 프린터기 사업부문에서 어떻게 입지를 마련했는가에 대한 이야기를 들려주면서 단적인 예를 보여주고 있다. 1970년대 후반 들어 휴렛팩커드 의 밴쿠버와 워싱턴 지사가 어려움에 처하게 되었다. 생산품은 거의 없었고 경영진은 새로운 부문으로의 진출 여부를 놓고 심각하게 고민하고 있었다. 이 때 관리창고에서 일하고 있던 한 기술자가 금속이 특정한 방식으로 열을 받으면 구석구석으로 분사된다 는 사실을 발견했다. 엔지니어들은 이러한 발견이 종이에 잉크를 분사하는 새로운 방법 의 토대가 될 수 있다는 사실을 깨달았다. 휴렛팩커드의 경영간부였던 리처드 해크본은 해당 부서의 책임자에게 “이 기술을 상용화하는 것이 밴쿠버 지사를 살리는 마지막 기 회가 될 것”이라고 말했다. 이러한 결정이 계기가 되어 10년 후 휴렛팩커드는 60억 달 러가 넘는 엄청난 수익을 내는 기업으로 성장했다. 성공은 하찮은 창고에서 나올 수도 있으며 간단한 실패에서 나올 수도 있다. 이 책 에서는 엄청난 실수를 저질렀지만 후에 상황을 극복해낸 회사들의 사례가 소개되어 있 다. 문필가이자 책 판매원이었던 테드 키니는, 1982년 존슨 부부 Johnson & Johnson 가 가게의 한 쪽 선반에 쳐박혀 있던 ‘타이레놀’을 일약 대표적인 제품으로 끌어올린 것이 위대한 의사결정의 결과였다고 설명했다. 덧붙여 “그들은 회사의 이익에 앞서 소 비자의 안전을 먼저 생각했다”고 말하고 있다. 한편 워런 베니스는 또 다른 흥미 있는 기준을 제공해 주는데 그는 “존슨앤드존슨의 최고경영자인 짐 버크는 방송의 중요성을 깨달은 최초의 기업 총수였다. 그는 타이레놀을 선도적이고 대중적인 이미지로 끌어올 렸다”고 설명하고 있다. 새로운 제조법을 선보였던 코카콜라의 엄청난 실패를 보자. 틀 에 박힌 고전적인 결정(크게 성공한 상품에 어설프게 손을 대는 것)을 내렸다가, 곧 스 스로 실수를 인정했고 결국에는 원래의 코크로 되돌아갔다. 만일 다른 기업들이 이와 유사한 경우에 처했다면 경영자들은 대부분 ‘변화를 가져와야 한다’는 본래의 결정에 맹목적으로 매달렸을지 모른다. 그러나 코카콜라는 곧 실수를 인정하고 모든 것을 처음 으로 되돌렸다. 물론 이것이 쉬운 결정은 아니었지만 장기적으로 보았을 때 바람직한 의사결정이었다고 할 수 있다. 경영자들은 일생에서 한 번 또는 두 번 정도는 자신이 내린 의사결정이 영광스러 울 정도로 옳은 일이었다고 생각하는 경향이 있다. 1950년 프랭크 맥나마라는 돈 한 푼 없이 식당에 들어간 일이 있었다. 우선 도움을 청하기 위해서 아내에게 전화를 걸고 나 서, 기막힌 아이디어가 떠올랐다. 그것이 바로 맨해튼에 있는 27개 레스토랑 사이에서 발행되었던 다이너스 클럽 카드이다. 이 클럽은 시작한 지 1년 만에 4만 2,000여 명의 회원을 확보했고 곧이어 신용카드도 만들어졌다. 올바른 의사결정을 하는데 반드시 기존의 참고자료를 활용해야만 하는 것은 아닌 것 같다. 빌 게이츠는 IBM의 개인용 컴퓨터에 마이크로소프트의 MS-DOS를 사용하도 록 허용하는 대신 IBM을 제외한 모든 개인용 컴퓨터에 대한 운영체제 사용허가권은 자 사가 갖는다는 의사결정을 내릴 때 특별히 어떤 자료를 참고하지 않았다. 컴팩, 델, 휴 렛팩커드, 게이트웨이가 IBM으로부터 개인용 컴퓨터 시장을 접수했을 때도 빌 게이츠 는 그에게 부를 가져다 준 기반 위에서 조금도 꿈쩍하지 않았다. 빌, 그것은 훌륭한 결 정이었다. 위대한 결정도 사실 우연히 생기는 수가 많다. 촉각을 다투는 전화통화 내용에서 생길 수도 있고, 자포자기 상태에서 시도하는 기괴한 아이디어에서 비롯될 수도 있다. 사실 전략에 관한 전문가들조차 “아무리 준비된 전략이라 하더라도 현실의 복잡다양성 으로 인해 뜻하지 않게 치명적인 결함이 생길 수 있다”고 말한다. 『미래를 위한 경쟁 Competing for the Future』의 공동저자인 게리 하멜 Gary Hamel 은 “나는 전략을 가 르치는 교수지만, 나 역시 이런 우연을 받아들여야 한다는 것이 종종 부끄럽다”며 “여 기에는 밝히고 싶지 않은 사실이 있기 때문이다. 우리는 성공적인 결과를 가져온 사례 를 연구할 때마다 거기에서 위대한 전략을 찾아낸다. 그런데 사실 경영학 수업에서 그 것을 가르치면서도 하나의 틀에 고정시키려 하고 있다. 즉, 그것들은 하나의 표본이 되 는 것이다. 그러나 똑똑한 학생들은 금방 손을 들고, ‘잠깐만요, 그것은 행운이었습니까, 아니면 선견지명(先見之明)이었습니까?’라고 질문한다. 그들의 질문은 부분적으로 옳다. 사실 우리는 전략을 창조하는 어떠한 이론도 가지고 있지 않다. 수십 억 달러가 소요되 는 전략산업의 밑바닥에는 사실 어떠한 토대도 없다. 그렇게 보면 전략은 운이 따른 선 견지명이라고 할 수 있을 것이다. 그것은 뜻하지 않게 얻어진 칵테일 같다고나 할까?” 경영자들은 모든 것이 장미 빛으로 바뀌는, 즉 행운이 찾아온 승리의 순간에도 웬만해 서는 “이젠 됐다!”라고 소리치지 않는다. 만일 중역회의에서 불쑥 그렇게 했다면 이력 에 그다지 바람직한 일은 아니다. 물론 어떤 경영자도 샴페인 병을 따는 그 순간이나, 또는 ‘천국으로 가는 계단’을 휘파람으로 불고 있는 리셉션 홀에서 바로 나락으로 떨어 지지는 않는다. 그러나 경영자들은 대개 다음의 두 가지 이유 때문에 의사결정이 성공을 거두었을 때에도 자축하지 않는다. 첫째, 올바로 판단하는 일은 그가 해야 할 직무의 일부인 것 이다. 즉, 당연한 일이라는 것이다. 경영자들은 그 대가로 봉급을 받는 것이다. C 딜버 트에 따르면 반대로 경영자가 올바르게 판단하지 못한 경우에 그들은 다른 사람을 비 난한다고 한다. 만약 당신이 에스토니아와 라트비아에서 생산품 출시에 실패했다면, 비 록 핀란드 시장에 완벽하게 진입했다손 치더라도 축하 받는 일은 지나친 일처럼 보일 것이다. 둘째, 경영자들은 자신이 올바로 판단했는가를 제대로 인식조차 하지 못하기 때문 에 결국 자축하지도 않는다는 것이다. 이렇게 볼 때 가장 위대한 실수는 완벽한 결정을 내리고도 나중에야 그것을 알게 된다는 점이다. 헨리 포드는 대량생산 체제가 시작되었 음을 알리려고 일부러 디트로이트 시내를 주행하지는 않았다. 콜럼버스의 장거리 항해 를 지원했던 스페인의 이사벨 여왕도 즉시 자신의 현명함을 드러내지 않았다. 그녀는 침묵을 유지했다. 이러한 교훈은 완벽한 결정을 내렸다고 떠벌리는 사람을 경계하게 해 준다. 만약 이사벨 여왕이 아메리카의 발견을 알리는 인쇄물을 재빨리 출판했다면 아메 리카는 여전히 발견되지 않았을지 모른다. 경영의 의사결정에는 위험요소들이 가득 차 있다. 지난 뒤에 생각해 보면 그것이 명료하게 보일 수도 있다. 세계적으로 성공한 만화 주인공 미키 Mickey 의 경우를 보 자. 너무도 훌륭한 이름이다. 그러나 당시 월트 디즈니도 만화영화 주인공 생쥐로부터 수백만 달러를 벌어들이게 될 것을 미리 알고 있었을까? 그때 자신이 내린 결정이 중 대한 것이었음을 과연 인식하고 있었을까? 나는 그렇게 생각지 않는다. 그것은 하루빨 리 부자가 되기 위해 그가 세웠던 계획이 아니라, 단지 작업의 일환으로 얻은 결정이었 던 것이다. 사실 오늘날 성공한 것으로 회자되는 이야기 중에는 어제까지만 해도 위험스러운 결정이었던 것도 있다. 런던대학교 경영대학원의 돈 설 Don Sull 교수는 이 같은 사실 에 근거하여 훌륭한 결정의 하나로 렉 존스를 성공으로 이끈 제너럴일렉트릭 GE 의 잭 웰치 Jack Welch 를 뽑았다. “지금 GE가 성공한 것을 보면서 당시로서는 대단히 위험 스러웠던 결정이었다는 사실을 망각하고 있다”고 설 교수는 말한다. 의사결정의 의미 미국의 전직 대통령이었던 존 F. 케네디는 의사결정의 의미를 놓고 “최종적으로 내 린 의사결정은 준수자에게, 때로는 결정자 자신에게도 미궁으로 남는 경우가 있다. 의 사결정 과정은 항상 어렵고 혼란의 연속인 것이다. 그리고 가장 깊이 연관된 사람에게 조차 의문스러운 것이다”라고 토로한 적이 있다. 의문의 형태는 의사결정의 본질과 의사결정 과정에 있다. 대학에서 의사결정과 관 련된 학문을 가르치는 목적은 경영에서의 결정을 이해하는 데 있다. 사실 의사결정과 관련한 대부분의 학설은 ‘주어진 환경에서 인간의 행동은 논리적이기 때문에 예측이 가 능하다’고 믿는 초기 경영학자들 이론에 기초해서 만들어졌다. 컴퓨터 과학의 선각자인 찰스 배비지 Charles Babbage 나 과학적 관리론의 시조인 프레더릭 테일러 Frederick Taylor 같은 학자들의 기본적인 신념도 ‘의사결정 과정(그 밖의 많은 것들도)은 합리적 이고 체계적’이라는 것이었다. 이러한 시각을 바탕으로 사업장에서의 작업을 설명하려 는 모델이 발전했으며 이렇게 만들어진 모델을 의사결정 방식에도 적용했다. 의사결정 이론에 대한 믿음은 여전히 지속되고 있다. 실제로 대부분의 경영관련 서 적이나 이론은 경영자들이 더 나은 결정을 내리는 데 도움을 주고 있다. 예를 들어 전 략적인 경영은 전략적인 의사결정을 가능하게 해주는 하나의 모델이라고 할 수 있다. 그러나 불행하게도 모델을 만드는 데에는 엄청난 양의 데이터가 필요하다. 그 결과 열 정적인 경영자들은 이제 현명한 ‘의사결정자’라기보다는 오히려 ‘정보중독자’로 변하고 말았다. 따라서 100%의 확신 속에서 사업을 진행하기 위해 최종 의사결정은 더 많은 자료가 수집될 때까지 지속적으로 연기되고 있다. 결국 ‘분석으로 인한 마비상태’가 일 반화되고 만 것이다. 다양한 모델과 컴퓨터가 제공하는 각종 소프트웨어, 여러 분석도구를 적용하면 의 사결정을 내릴 수 있다고 믿는다. 의사결정 모델에서도 여러 가지 다양한 경험이 사람 들로 하여금 용의주도한 결정을 내리게 해준다고 가정한다. 이것은 다른 사람들의 경험 에서 얻은 교훈을 토대로 훌륭한 의사결정을 내릴 수 있다는 것이다. 이제는 많은 의사 결정이 세계를 전제로 하고 있다. 즉, 당신이 처한 특별한 환경에서 일에 파고들면 해 답은 ‘펑’하고 밖으로 튀어나오는 것이다. 그러나 컴퓨터의 소프트웨어에 의해 제공되 는 해결책이 최선의 해답이라는 생각은 위험하다. 교재를 비롯한 각종 소프트웨어에서도 효과적인 의사결정은 많은 논리적 단계와 연관되어 있다는 것을 주장하고 있다. 이러한 이론은 ‘합리적 의사결정 모델’ 또는 ‘개 괄적 모델’로 알려져 있다. 이 이론들은 일반적으로 다음과 같은 일련의 단계를 내포한 다. 즉, 문제의 정체성 확인하기, 문제 분류하기, 우선목표 정하기, 옵션 일반화하기, 접근가능한 분석을 통해 옵션 평가하기, 각각의 옵션에 대한 예측 결과와 목표 비교하 기, 마지막으로 목표에 가장 적합한 옵션 선택하기 등이 그것이다. 또한 이 모델들은 사람들이 어떤 환경에 직면할 때 행동하는 방식에 대한 다양한 가정에 기초하고 있다. 수학자들은 이러한 가정을 근거로 확률론에 기초한 공식을 도출할 수 있는 것이다. 어 떤 의사결정 도구는 경영자들이 다른 옵션들을 쉽게 평가하도록 도움을 주는 비용편익 분석과 같은 모형들도 포함한다. 이러한 의사결정 이론은 매력적이긴 하지만, 이론적인 모델에서 전제하는 것보다 현실은 훨씬 혼란스럽고 복잡할 때가 있다. 또한 많은 이론들은 감정 또는 편견을 배제 한 정확하고 합리적인 정보에 기초하고 있다. 그렇기 때문에 수학적인 접근방법이라고 해서 의사결정 과정이 영구적이고 합리적이라는 가정은 잘못된 것이다. 의사결정 모델 이 갖는 또 한 가지 결점은 경영자가 의사결정을 해야 한다는 사실 자체를 자각하고 있는지를 간과하고 있다는 것이다. 만약 의사결정이 문제의 해결만을 추구하게 된다면 그것은 올바른 결정이 아니라 오히려 잘못된 문제일 수도 있다. 현실세계에서 경영자들은 직관과 경험, 분석을 모두 고려해서 결정을 내린다. 경험 과 직관을 어떤 명시적인 방법으로 측정한다는 것이 불가능하기 때문에, 우리는 감각보 다는 과학적 측면, 즉 의사결정의 분석에 초점을 맞추는 것이다. 물론 현실세계에서 경 영자들은 어떤 의사결정이 감각적인 측면을 따른 것인지 아니면 과학적인 측면을 따른 것인지 그다지 신경 쓰지 않는다. 다만 그들은 문제를 해결했는지, 틀림없고 정통한 의 사결정을 내렸는지에 관심이 있을 뿐이다. 이것은 의사결정 이론이 장황하다거나 또는 의사결정 모델이 한 쪽으로 치우쳤다 는 것을 의미하는 것은 아니다. 실제로는 다양한 요인들이 의사결정을 더욱 견고히 해 줄 수 있다. 복잡한 환경에서도 성장한다는 사실은 기업이 더 이상 간단한 문제들만 직 면하는 것이 아니라는 것을 잘 말해 주고 있다. 복잡한 결정을 내리는 일은 이제 최고 책임자들만의 임무가 아니라 조직 내 다수의 책임이 되었다. 경영자들은 엄청난 양의 정보를 취급해야 한다. 로이터가 조사한 바에 따르면 전 세계 1,200명의 경영자들 중 43%가 중요한 결정 을 연기하고 있고, 얼마나 많은 정보를 갖고 있느냐가 의사결정을 좌우한다고 생각하는 것으로 드러났다. 이것은 경영자들이 더 빠르고 정확한 결정을 위해 어떤 기술이나 모형, 분석을 많 이 찾고 있다는 사실을 입증한다. 과거에는 이러한 모델들이 경제학자나 통계학자들의 전유물이었다. 그러나 이제는 다양한 분야에서 의사결정 시스템으로 사용되고 있다. 일 부 모델은 주어진 상황에서 가장 적합한 의사결정 유형으로 꼽히기도 한다. 특히, 이러한 의사결정 모델은 주어진 자료들을 얼마나 잘 활용하느냐에 따라 결과 가 달라질 수 있다. 예컨대 정유공장은 지원 시스템을 이용해 하루의 최적생산량을 결 정하고 비행기회사들도 비슷한 프로그램을 이용해 최적가격을 결정한다. 이러한 시스템 들은 과거의 결과를 분석하고, 그것을 기초로 해서 더 나은 결정을 도출해낸다. 이러한 모델은 경영자들이 기존에 수집한 자료와 그들이 실제로 행한 분석을 한 곳에 모아 의 사결정에 바로 연계시킬 수 있도록 도와준다. 의사결정 이론과 의사결정 모델이 얼마든지 잘못 사용될 수 있다는 것은 의심할 여지가 없다. 편견이나 예감에 기초한 의사결정이 마치 옳은 것처럼 판단하게 할 수도 있다. 의사결정 모델이 유용한지는 사용하는 사람의 신념에 의존할 수밖에 없다. 어느 누구라도 보편적으로 타당할 수는 없는 것이다. 즉, 어느 누구도 완전할 수는 없음을 의미한다. 아직까지 어느 누구도 인간행동에 대한 개인 고유의 특성을 극복할 수는 없 는 것이다. 탁월성의 기준 여기에서 칭송 받고 있는 가장 탁월한 75가지 경영 의사결정은 전 세기를 통틀어, 세계 전역에 걸쳐 뽑아낸 것들이다. 경영간부나 고문, 학자들, 경영평론가 그리고 비즈 니스 세계에서나 그 밖의 다른 곳에서 일하고 있는 오피니언 리더들은 그들의 사고와 통찰력을 바탕으로 탁월한 의사결정을 선택해 달라는 의뢰를 받아왔다. 짐작했겠지만 의사결정에 대한 그들의 의견과 제안은 매우 다양하게 나타났다. 성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last의 공동저자인 짐 콜린스 Jim Collins 는 다음과 같이 핵심이 되는 일곱 가지 의사결정을 꼽았다. 1950년대 보잉사가 보여준 707기에 대한 대책 GE가 20세기 초반 세계 최초로 산업 연구개발(R&D) 실험실을 만들기로 한 결정 프록터 앤드 갬블 Procter & Gamble 의 브랜드 관리개념 창출 3M이 회사에서 일하는 과학기술자들로 하여금 근로시간 중 15%를 그들이 원하는 것을 하도록 허락한 결정 1960년대에 모토로라가 끊임없는 변모를 위한 첫 단계로 본연의 사업을 철수한 결 정 필립모리스가 남성적인 이미지의 카우보이가 등장하는 광고에 여성의 흡연을 도입 한 결정 소니가 판매할 제품을 생산하기 전에 철학적인 사업계획 강령들을 작성하기로 한 결정 물론 그밖에도 탁월한 의사결정을 보여준 사례는 얼마든지 있다. 그러나 적어도 짐 콜린스에게는 위에서 제시한 것들보다 못 해 보일 수 있다. 다니엘 렌은 “맥아더 장군 이 내린 의사결정 중에서 내가 가장 좋아하는 것은 일본 경제를 재건하기로 한 결정이 다(특히 원격통신 분야를). 그는 전혀 다른 방향의 의사결정을 할 수도 있었을 것이다. 그러나 그가 내린 중대하고도 운명적인 결정으로 데밍 Deming 과 유란 Juran 은 일본 을 결코 얕잡아 볼 수 없는 경쟁자로 변화시켰다”고 말하고 있다. 『과학기술의 선도자』의 저자 피터 코핸은 탁월한 의사결정을 여러 가지 제시하 고 있는데, 대표적인 것이 존 록펠러의 의사결정이다. 록펠러는 석유정제시설을 전부 사들여 석유가격을 안정시켰고, 자신의 구매력을 이용해 비용이 낮은 철도운송 거래를 하지 못하게 만들어 버렸다. 피터 코핸은 “록펠러의 이러한 의사결정으로 그는 역사상 가장 부유한 사람이 될 수 있었다”고 말하고 있다. 피터 코핸이 언급한 또 다른 사례는 ‘아마존’이란 인터넷 서점을 통해 책을 판매하기로 한 제프 베조스의 의사결정이다. 아시리지 컨설팅 Ashridge Consulting 의 알렉스 나이트는 탁월하고 훌륭한 의사결 정자로 러시아를 변화시킨 표트르 대제를 손꼽고 있다. 표트르 대제는 자신이 러시아를 변화시킬 비전을 가지고 있었지만 어느 누구에게도 그 사실을 말하지 않은 것으로 유 명하다. 또 알렉스 나이트는 조지 부시 대통령이 휴양지인 캠프데이비드에 있는 동안 절대로 핵탄두 버튼을 누르지 않을 것이라고 말하여 냉전종식을 가져온 미하일 고르바 초프도 꼽았다. 그밖에 만델라가 타보 음베키 Thabo Mbeki 와 함께 전 세계 지도자회의에 참석하 고 있던 삼 일 동안, 숙적인 부텔레지 Butelezi 의장을 남아프리카공화국의 대표로 내 세운 결정도 탁월한 의사결정이었다고 설명하고 있다. 여기에서 선보인 의사결정은 결과적으로 취사 선택된 것으로, 편파적일 수도 있다. 그러나 이 75가지 사례의 공통점은 때로는 빈약해 보일지 모르지만, 이 모든 의사결정 들이 성공적이었고 또 막대한 영향력을 가졌다는 점이다. 의사결정을 내려야 하는 실제 순간에는 모든 것이 명확하지 않을 때가 많다. 이와 관련해 초기의 경영사상가인 체스터 바너드 Chester Barnard 는 “대부분의 경영진들은 명확한 증거를 가지고 의사결정을 내리는 것이 아니다. 그들의 지식은 간접적인 증거의 축적에서 나오는 것으로, 그 자체가 혼란스런 사실을 말해 주고 있다”고 지적하면서 “그러한 의사결정은 대부분 일반적인 결과로부터 추론되는 것으로, 이것은 어떠한 한 가지 요소와 주변상황과 관계가 있다”고 주장한다. 의사결정 대부분은 품위 있는 발표와 마찬가지로 주변의 성과로부터 나오는 경향 이 있다. 찰스 무어 Charles Moore 는 4년 동안 UPS에서 조사 업무를 수행한 적이 있 는 사람이다. 그는 모든 훌륭한 의사결정은 많은 시간을 요하는 것이고, 또 많은 사람 들의 노력을 합한 것이며, 각각의 개인들에게 의견을 달리할 자유를 주는 것이라고 말 한다. 또한 어떤 인위적인 합의에 도달하는 데 위로부터의 어떠한 강요도 없어야 하는 것이며, 마지막으로 그것을 실행하는 데 책임지는 사람들의 참여에 의해 만들어진다고 결론내리고 있다. 헨리 민츠버그 Henry Mintzberg 는 의사결정을 “실행에 대한 약속”이라고 정의하 고 있으며 많은 의사결정이 시간적·공간적인 이유로 쉽게 속박될 수 없다는 것을 관찰 했다. 이러한 의사결정의 선택은 실행이라는 단어에 의해 조정된다. 여기서 수집·선택 된 의사결정은 어떠한 사건을 야기시키는 것이다. 예컨대 산업 전반을 변화시키고 우리 의 삶을 바꾸어 놓는다. 다시 말해 어떠한 의사결정은 살아가는 기준을 정립하게 해주 며 행동양식의 모형을 성립시킴으로써 우리의 삶을 변화시키는 것이다. 찰스 맨즈는 “나는 1995년 회사를 거의 망하게 했던 화재가 발생한 뒤 바로 자신 의 사업을 공개했던 몰던 밀스 Malden Mills 의 아론 퓨어스테인의 의사결정을 지목한 다”고 공언했다. 퓨어스테인은 2,400명이나 되는 전 종업원을 계속해서 고용했으며, 이 를 위해 사재를 털어 임금을 지불했다. “대부분의 사람들은 보험금을 타서 플로리다에 서 70번째 생일을 즐기는 것을 행복해 하겠지만 나는 결코 그것을 바라지 않는다”라고 퓨어스테인은 말했다. 화재발생 이후의 퓨어스테인의 의사결정이 도덕적으로는 더할 나위 없는 결정이었 지만, 사업적인 측면에는 무리한 결정이었다. 하지만 몰던 밀스는 90일 안에 모든 시설 들을 복구했다. 이를 고맙게 여겼던 종업원들이 헌신적으로 업무를 잘 수행해 주었고, 그 결과 생산성이 배로 높아진 것이다. 그는 회사가 어려웠어도 종업원들을 그대로 고 용한 것이 다시 10배에 가까운 보상을 해주었다고 결론 내리고 있다. 퓨어스테인의 의사결정은 중요한 의미를 내포하고 있다. 큰 위험, 강한 기업윤리의 식, 인간미, 사업상의 보상. 이러한 것들은 의사결정이 단지 경영에 대한 애정뿐만 아 니라, 그것이 삶의 맥박 같은 것임을 나타내는 증거라는 점이다. 의사결정은 삶 바로 그 자체다. 경영자들은 의사결정을 하면서 살아가고 있고, 또 살아가기 위해 의사결정 을 하는 것이다. 저자소개 영국 출신의 저명한 비즈니스 및 기업경영 저술가로서 <파이낸셜 타임스> <타임> 지를 비롯한 여러 곳에 정기적으로 기고하고 있다. 그의 저서로는 『한 권으로 읽는 경 영명저 50』『한 권으로 읽는 경영대가 50』『파워 브랜드 50』『루퍼트 머독 성공에 감춰진 10 가지 비밀』『잭 웰치 성공에 감춰진 10 가지 비밀』등이 있다. 그의 책은 17 개 국어로 전세계에서 출간되었다. 이 책의 구성 위대한 결정들 산업발명가 1. 빌 게이츠 _ IBM 에 MS-DOS 의 사용권을 넘겨 시장을 장악하다 2. 애플 _ 개인용 컴퓨터에 승부를 걸어 미래 시장을 개척하다 3. 헨리 포드 _ 독자적인 대량생산 시스템으로 시장을 넓히다 4. 시어스로벅 _ 소매업에 진출해 경쟁자를 물리치다 5. 줄리어스 로이터 _ 연락용 비둘기를 이용해 빠른 정보전달을 하다 6. 스위스 시계 제조업자들 _ 제휴의 힘을 발휘하여 최고의 시너지를 창출하다 7. 루번 매터스 _ 슈퍼마켓에서 아이스크림을 팔아 대규모 유통조직을 활용하다 8. 노예주인 _ 광고로 잃어버린 노예를 되찾다 마케팅 매직 9. 헨리 루스 _ 포천 500 으로 기업의 순위를 매겨 관심을 끌다 10. 리처드 시어스 _ 카탈로그를 통해 소외된 고객을 만족시키다 11. 코카콜라 _ 병 모양의 공모로 마케팅 혁신을 추진하다 12. 마쓰시타 고노스케 _ 신제품을 상점마다 남겨두어 고객에게 더욱 가까이 가다 13. 필립모리스 _ 말보로를 터프한 사나이들의 담배로 바꿔 강력한 브랜드를 만들 다 14. 윌리엄 후버 _ 소매상점의 네트워킹으로 직접 판매망을 구축하다 15. 매텔 _ 바비에게 켄이라는 친구를 만들어 주어 브랜드를 확장하다 16. GM 의 앨프레드 슬론 _ 고객 니즈에 따른 자동차 모델로 시장을 세분화하다 17. 그레이트풀 데드 _ 팬들에게 콘서트 녹화를 허가하여 홍보망을 넓히다 18. 할리데이비슨 _ 제품 동호회를 결성하여 고객의 충성심을 확보하다 19. 코카콜라 _ 미군 병사들에게 콜라를 단돈 5 센트에 팔아 명성을 얻다 20. 헨리 하인즈 _ 회사를 하나의 슬로건으로 통일하여 역량을 집중하다 네임 게임 21. 토마스 왓슨 _ 그의 회사명을 IBM 으로 바꿔 세계로 향하다 22. 마빈 보어 _ 회사명을 맥킨지로 유지하여 신뢰를 얻다 23. 월트 디즈니 _ 만화 주인공 이름을 미키로 지어 친근감을 주다 경영 슈퍼 모델 24. 제프 베조스 _ 가상 서점 아마존으로 인터넷 기업의 선구자가 되다 25. 마이클 델 _ PC 를 소비자에게 직접 팔아 유통혁명을 일으키다 26. P&G _ 브랜드 관리를 도입하여 매출을 증대시키다 27. 퍼시 바네빅 _ 아세아와 브라운보베리를 합병하여 일인자가 되다 28. ITT 이사회 _ 해럴드 제닌을 최고경영자로 임명하여 합리적 다각화에 성공하다 29. GM 의 피에르 듀퐁 _ 조직개혁안을 받아들여 거대 조직의 한계를 뛰어넘다 30. 성 베르나르두스 _ 시토수도회을 재조직하여 효율성을 획득하다 31. 잉카제국 _ 도로망과 관리센터를 건설하여 사회적 도약을 이끌어내다 행동으로 보여준 리더십 32. 존슨앤드존슨 _ 타이레놀을 전량 폐기하여 윤리경영의 모범이 되다 33. 아메리칸익스프레스 _ 대공황 중에도 여행자 수표의 환전업무를 지속하여 브랜 드 파워를 강화하다 34. 아론 포어스타인 _ 공장 화재 이후에도 몰던밀스를 유지하여 직원들의 충성심 을 이끌어내다 35. 코카콜라 _ 최초의 제조법으로 돌아가 재기에 성공하다 36. 리바이스 _ 어떤 어려움에도 신용과 책임으로 기업의 가치를 증대하다 37. 쿠베르탱 _ 올림픽 경기를 위한 국제회의를 열어 올림픽 물결을 일으키다 38. 워런 버펫 _ 쇠퇴해가는 버크셔해서웨이에 투자해 최고의 수익을 창출하다 운이 따른 선견지명 39. 모리타 아키오 _ 어디서나 음악을 들을 수 있게 워크맨을 개발하다 40. 혼다 _ 소형 오토바이 시장으로 방향을 전환하여 시장을 획득하다 41. 하트퍼드시의 의사들 _ 병원에 전화기를 설치하여 사고에 빠른 대처를 하다 성공비결 42. 앙리 듀낭 _ 최고 책임자 나폴레옹 3 세를 만나러 가다 43. GM 의 폴 개렛 _ 피터 드러커에게 컨설팅을 맡기다 44. 엘비스 프레슬리 _ 군입대로 반항아에서 영웅으로 변신하다 45. 나폴레옹 _ 성과에 따라 승진을 시켜 구성원의 노력을 증진시키다 46. 맥킨지의 존 라손 _ 톰 피터스에게 프리젠테이션을 부탁하다 경쟁우위 47. 에드워드 버네이스 _ 여론을 조성해 시장을 확대하다 48. 사우스웨스트항공의 허브 켈러허 _ 과감한 비용절감으로 경영효율을 높이다 49. GE 의 잭 웰치 _ 워크아웃으로 극적인 개혁을 이루다 50. IBM 의 토마스 왓슨 주니어 _ 새로운 컴퓨터 라인 개발로 시장을 확보하다 51. 고대 그리스의 지도자들 _ 지역마다 특정 산업을 특화하다 52. 월마트 _ 식료품사업에 진출하여 저가시장을 확보하다 53. 하버드 경영대학원 _ 비즈니스 리뷰, 기금 조성으로 지식발전소의 세계적 중심 축이 되다 54. 루 거스너 _ IBM 분할을 중단하여 기업에 활기를 불어넣다 55. 루퍼트 머독 _ 노조가 필요 없는 인쇄공장을 설립하여 생산성을 극대화하다 56. 베네통 _ 선진 의류공장에 과감한 투자를 하여 독보적인 섬유회사가 되다 57. 도요타 _ 품질공학을 도입하여 기술 전문성을 획득하다 58. 벨기에 경영자들 _ 행동학습 이론을 기업에 적용하여 지식의 실천력을 높이다 59. 북부 독일의 도시들 _ 상업적 이익을 위해 한자동맹을 조직해 영향력을 한층 강화하다 번득이는 아이디어 60. 에드윈 랜드 _ 산책하던 중 폴라로이드 카메라를 생각해내다 61. 레이 크록 _ 맥도날드를 프랜차이징하여 시장 기반을 확대하다 62. 윌리엄 리글리 _ 판촉물로 주던 풍선껌 사업에 뛰어들어 성공의 맥을 잡다 63. 3M 의 아서 프라이 _ 포스트잇의 용도를 결정하여 사무실 혁명을 이끌어내다 64. 질레트 _ 고품질·고가 전략을 취하여 고급시장을 선점하다 65. 케몬스 윌슨 _ 여행 중 불편을 겪고 직접 모텔을 지어 틈새시장을 공략하다 66. 고대 중국인들 _ 달팽이 껍질을 화폐로 사용하여 거래의 편리성을 확보하다 군중의 힘 67. 헨리 포드 _ 일당을 두 배로 지불하여 직원의 이직률을 줄이다 68. 3M _ 하루 일과의 15%는 자기 멋대로 활용하는 전략으로 창의력을 높이다 69. GE 의 렉 존스 _ 잭 웰치를 후계자로 선정하여 경영승계에 성공하다 70. 휴렛팩커드 _ 전후에 우수인력을 초과 고용하다 15 71. 리카르도 셈러 _ 고위경영자의 60%를 해고하여 새로운 전기를 마련하다 72. SAS 의 얀 칼존 _ 관리자를 고객 서비스 훈련과정에 참여시켜 현장감각을 익히 게 하다 73. 하드리안 황제 _ 광부들에게도 목욕시설을 제공하여 감동시키다 74. GE 경영자 _ 인력 개발을 위한 센터 설립으로 직원들의 꿈을 키워주다 75. 매킨리 대통령 _ 미군의 재조직 계획을 허락하여 강대국의 초석을 마련하다 실패한 결정 1. 에이서 캔들러 _ 단돈 1 달러에 특허권을 팔다 2. 유니레버 _ P&G 와 장기혈투를 벌이다 3. 애플 _ 모든 제품에 대해 통제를 강화하다 4. 제록스 _ 첫 PC 를 잡스에게 도난당하다 5. 인텔 _ 아이디어를 소홀히 하다 6. 테일러 _ 시스템을 인간보다 중요하게 여기다 7. 소니 _ 자기편을 찾지 못해 베타맥스를 묻어버리다 8. 슐츠맥주 _ 소비자 입맛보다 혁신적인 발효법만 생각하다 9. 후버 _ 과도한 판촉전을 벌이다 10. 코카콜라 _ 컬럼비아픽처스를 인수하다 11. 소니 _ 컬럼비아픽처스를 인수해 침략자로 찍히다 12. 제임스 로빈슨 3 세 _ 아메리칸익스프레스를 금융기관으로 전환시키려하다 13. 헨리 포드 _ 하루에 잠수함 천 대를 만들겠다고 큰소리치다 14. 토머스 에디슨 _ 철광석에서 철을 추출해 돈을 벌 수 있다고 자신하다 15. GM _ 적기를 놓쳐 많은 노력이 허사가 되다 16. IBM _ 고객의 소리에 무관심하다 17. 애플 _ 연이은 잘못을 저지르다 18. 버드와이저 _ 현지시장의 전통에 밀리다 19. 프랑스 정부 _ 블랑의 대량생산을 중단하다 20. 카 가문 _ 국수주의에 빠져 경영권을 잃다 21. 찰스 굿이어 _ 진정으로 유감스러운 일은…… *서울디지털 대학교 학습자료중에서