침체기에 마케팅하는 방법

[이매진]

침체기에 마케팅하는 방법 ~에 의해 

https://hbr.org/2009/04/how-to-market-in-a-downturn-2

How to Market in a Downturn

요약.   Reprint: R0904D 경기 침체는 두 가지가 없기 때문에 마케터는 경기 침체가 발생할 때마다 차트가 제대로 표시되지 않는 상황에 처하게 됩니다. 그러나 마케팅 성공을 연구한 Quelch와 Jocz는 지침이 있다고 말합니다(Smucker, Procter & ...더

• 트위터

• 우편

• 공유하다

• 구하다

• 사본 구매

• 인쇄

모든 경기 침체에서 마케터는 두 번의 경기 침체가 완전히 똑같지 않기 때문에 차트가 제대로 표시되지 않는 상황에 처하게 됩니다. 그러나 1970년대부터 불황을 헤쳐나가는 수십 개의 회사의 마케팅 성공과 실패를 연구하면서 우리는 성과를 촉진하거나 저해하는 소비자 행동과 기업 전략의 패턴을 확인했습니다. 기업은 진화하는 소비 패턴을 이해하고 그에 따라 전략을 미세 조정해야 합니다.

물론 경기 침체기에는 소비자들이 더 엄격한 우선 순위를 정하고 지출을 줄입니다. 판매가 감소하기 시작하면 기업은 일반적으로 비용을 절감하고 가격을 낮추며 신규 투자를 연기합니다. 커뮤니케이션에서 연구에 이르는 영역의 마케팅 비용은 종종 전반적으로 삭감되지만 이러한 무분별한 비용 절감은 실수입니다.

비용을 억제하는 것이 현명하지만 브랜드를 지원하거나 핵심 고객의 변화하는 요구 사항을 조사하지 않으면 장기적으로 성과가 위태로워질 수 있습니다. 고객의 니즈를 면밀히 검토하고 마케팅 예산에 식칼이 아닌 메스를 사용하며 변화하는 수요에 대응하여 전략, 전술 및 제품 제공을 민첩하게 조정하는 회사는 다른 회사보다 경기 침체 기간과 그 이후에 번창할 가능성이 더 높습니다.

불경기 심리학의 이해

거품이 이는 국가 번영의 시기에 마케터들은 판매 증가가 영리한 광고와 매력적인 제품만으로는 발생하지 않는다는 사실을 잊을 수 있습니다. 구매는 소비자의 가처분 소득, 미래에 대한 자신감, 비즈니스와 경제에 대한 신뢰, 소비를 장려하는 라이프스타일과 가치 수용에 달려 있습니다.

그러나 모든 면에서 이번 경기 침체는 대공황 이후 가장 심각한 경기 침체입니다.. 나쁜 경제 뉴스의 물결은 자신감과 구매력을 잠식하고 소비자로 하여금 근본적이고 아마도 영구적인 방식으로 자신의 행동을 조정하도록 합니다. 그들은 이제 지난 20~30년 동안 유럽과 미국의 많은 곳에서 지출이 부채와 감소하는 저축 및 주택 자산의 유사 위에 구축되었다는 것을 알고 있습니다. 마케터들은 좋은 삶을 물질적인 관점에서 정의하고 그들이 가진 것 이상으로 살도록 촉구하도록 소비자들을 부추겼습니다. 계속되는 붕괴에서 소비자는 청구서 더미, 정체 또는 감소 소득, 줄어드는 둥지 계란에 직면합니다. 동시에 일련의 기업 스캔들; 금융, 주택 및 보험 부문의 실패; 부실한 기업에 대한 납세자 구제금융은 마케팅 담당자의 메시지에 대한 소비자 불신과 회의론을 조장했습니다. 2009년 1월에컨퍼런스 보드의 미국 소비자 신뢰 지수는 1967년 추적이 시작된 이후 최저 수준으로 떨어졌습니다.

이러한 결합 효과는 침체기뿐만 아니라 결국 뒤따를 회복기에도 마케터에게 심오한 과제를 안겨줍니다. 대응의 첫 번째 단계는 경기 침체기에 등장하는 새로운 고객 세그먼트를 이해하는 것입니다. 마케팅 담당자는 일반적으로 인구 통계("40세 이상" 또는 "신규 부모" 또는 "중간 소득") 또는 라이프스타일("전통주의자" 또는 "친환경")에 따라 분류합니다. 경기 침체기에는 이러한 세분화가 경제 환경에 대한 소비자의 감정적 반응을 고려하는 심리적 세분화보다 관련성이 낮을 수 있습니다.

고객을 다음 네 그룹으로 분류하십시오.

슬램 온 더 브레이크 세그먼트는 재정적으로 가장 취약하고 가장 큰 타격을 받습니다. 이 그룹은 구매를 제거, 연기, 줄이거나 대체함으로써 모든 유형의 지출을 줄입니다. 저소득층 소비자가 일반적으로 이 부문에 속하지만 불안한 고소득층 소비자도 특히 건강이나 소득 상황이 악화될 경우 그럴 수 있습니다.

고통스럽지만 참을성 있는 소비자는 장기적으로는 회복력이 있고 낙관적인 경향이 있지만 단기적인 회복 전망이나 생활 수준을 유지할 수 있는 능력에 대해서는 확신이 적습니다. 슬램 온 더 브레이크 소비자처럼 그들은 덜 공격적이지만 모든 영역에서 절약합니다. 그들은 가장 큰 부분을 구성하고 광범위한 소득 수준을 대표하는 실업으로 피해를 입지 않은 대다수의 가구를 포함합니다. 뉴스가 악화됨에 따라 고통스럽긴 하지만 참을성 있는 소비자들이 슬램 온 더 브레이크 부문으로 점점 더 많이 이동하고 있습니다.

경기 침체기의 제품 승자와 패자

경기 침체기에 있는 대다수의 사람들은 고통스럽지만 참을성 있는 부분에 속합니다. 그들은 모든 것을 절약하면서 ...

편안하게 부유한 소비자들은 현재와 미래의 경제 위기를 극복할 수 있는 능력에 대해 안정감을 느낍니다. 그들은 거의 불황 이전 수준에서 소비하지만, 지금은 구매에 대해 좀 더 선택적인(그리고 덜 눈에 띄는) 경향이 있습니다. 이 세그먼트는 주로 상위 5% 소득 계층의 ​​사람들로 구성됩니다. 또한 덜 부유하지만 재정의 안정성에 대해 자신감을 느끼는 사람들, 예를 들어 편안하게 은퇴한 사람들, 일찍 시장에서 빠져나왔거나 CD와 같은 저위험 투자에 돈을 투자한 투자자들도 포함됩니다.

오늘을 위한 생활 부문 은 평소와 같이 계속되며 대부분 저축에 대해서는 관심이 없습니다. 이 그룹의 소비자들은 주로 주요 구매 일정을 연장함으로써 경기 침체에 대응합니다. 일반적으로 도시에 거주하는 젊은 세대는 소유하기보다는 임대할 가능성이 높으며 물건보다는 경험에 소비합니다(가전제품 제외). 그들은 실직하지 않는 한 소비 행동을 바꾸지 않을 것입니다.

소비자가 어느 그룹에 속하든 상관없이 제품과 서비스를 네 가지 범주로 분류하여 소비를 우선시합니다.

• 필수품은 생존에 필요하거나 웰빙의 중심으로 인식됩니다.

• 간식은 즉각적인 구매가 정당한 것으로 간주되는 면죄부입니다.

• 유예품은 구입을 합리적으로 미룰 수 있는 필요하거나 원하는 품목입니다.

• 소모품은 불필요하거나 정당하지 않은 것으로 인식됩니다.

모든 소비자는 기본 수준의 음식, 주거지 및 의복을 필수품으로 간주하며 대부분의 소비자는 교통 및 의료 서비스를 해당 범주에 포함합니다. 그 외에도 특정 상품과 서비스를 다양한 범주에 할당하는 것은 매우 특이합니다.

경기 침체기에는 오늘에 충실한 소비자를 제외한 모든 소비자가 일반적으로 소비 우선 순위를 재평가합니다. 우리는 이전 경기 침체를 통해 레스토랑 식사, 여행, 예술 및 엔터테인먼트, 새로운 의류, 자동차, 가전 제품 및 가전 제품과 같은 제품 및 서비스가 소비자의 마음을 필수품에서 대접, 연기 또는 소모품으로 빠르게 바꿀 수 있음을 알고 있습니다. 개인. 우선 순위가 변경됨에 따라 소비자는 가정 서비스(청소, 잔디 관리, 제설)와 같은 특정 범주의 구매를 완전히 제거하여 필수품에서 소모품으로 전환할 수 있습니다. 또는 한 범주의 구매를 다른 범주의 구매로 대체할 수 있습니다. 아마도 외식(대접)을 집에서 요리(필수)로 바꿀 수 있습니다. 그리고 대부분의 소비자는 경기 침체기에 가격에 더 민감해지고 브랜드 충성도가 낮아지기 때문에 선호하는 제품과 브랜드를 할인된 가격으로 찾거나 덜 선호하는 대안에 만족할 것으로 예상할 수 있습니다. 예를 들어, 그들은 더 저렴한 개인 라벨을 선택하거나 유기농에서 비유기농 식품으로 전환할 수 있습니다. (자료 "소비자 세그먼트의 변화하는 행동" 참조)

소비자 부문의 변화하는 행동

마케팅 투자 관리

경기 침체기에는 충성 고객이 현금 흐름과 유기적 성장의 주요하고 지속적인 원천이라는 사실을 기억하는 것이 그 어느 때보다 중요합니다. 마케팅은 선택 사항이 아닙니다. 마케팅은 이러한 주요 고객 및 기타 고객으로부터 수익을 창출하는 데 필수적인 "좋은 비용"입니다.

그럼에도 불구하고 회사 예산 삭감은 종종 마케팅에 불균형적으로 영향을 미칩니다. 마케팅 커뮤니케이션 비용은 생산 비용보다 더 빨리 그리고 사람을 내보내지 않고도 줄일 수 있습니다. 그러나 기업은 마케팅 비용을 관리할 때 필요한 것과 낭비를 구분하는 데 주의를 기울여야 합니다. 고객이 인식하고 신뢰하는 강력한 브랜드를 구축하고 유지하는 것은 여전히 ​​비즈니스 위험을 줄이는 가장 좋은 방법 중 하나입니다. Colgate-Palmolive 및 Johnson & Johnson과 같은 강력한 브랜드를 보유한 회사의 주가는 잘 알려지지 않은 브랜드를 보유한 대형 소비재 회사의 주식 가격보다 경기 침체에서 더 잘 버텼습니다.

호황기보다 침체기에 외과적으로 예산을 삭감하는 것이 더 쉽습니다. 어려운 시기에는 실적이 저조한 기업을 정리하고 저수익 전략을 제거해야 합니다. 생존이 위태로울 때 마케팅 전략 수정 및 투자 재분배에 대한 전사적 동의를 얻는 것이 더 쉽습니다. 관리자는 기존 사고 방식을 무시하고 다음 라인 확장에 의존하는 대신 고객 요구에 대한 우수한 솔루션을 창의적으로 찾을 수 있습니다. 문제는 지출을 어느 부분에서 삭감하고, 어느 부분을 안정적으로 유지하고, 심지어 어디에서 지출을 늘릴 것인지에 대해 잘 방어된 사례별 권장 사항을 만드는 것입니다.

기회를 평가합니다.

브랜드와 제품 또는 서비스에 대한 분류를 수행하여 시작하십시오. 생존 전망이 좋지 않은 기업, 판매 감소로 어려움을 겪을 수 있지만 안정될 수 있는 기업, 경기 침체기 및 그 이후에 번성할 가능성이 있는 기업을 결정합니다.

경기 침체기의 전략적 기회는 핵심 고객이 속한 네 가지 세그먼트와 제품 또는 서비스를 분류하는 방법에 따라 크게 달라집니다. 예를 들어, 낮은 가격을 위해 프리미엄 브랜드를 포기할 성급한 소비자에게 판매되는 가치 브랜드 필수품에 대한 잠재 고객은 합리적으로 좋습니다. 가치 브랜드는 또한 월마트가 2001년 경기 침체기에 "매일 낮은 가격" 정책으로 공격적으로 사용했던 전략인 이전에 고급 브랜드를 구입했던 고통스럽긴 하지만 참을성 있는 소비자들에게 효과적으로 접근할 수 있습니다. 가치 브랜드는 연기 가능한 제품에도 기회가 있습니다. 수리 서비스는 새 냉장고를 구입하기보다 냉장고의 수명을 연장하려고 노력하는 고통스럽지만 참을성 있는 그룹에 마케팅할 수 있습니다.

비즈니스 기회가 불확실하거나 감소하는 경우, 경기 침체 이전에 병들었고 지금은 생명 유지 장치에 있는 브랜드나 제품과 헤어져야 할 때일 수 있습니다. 남아있는 회사는 경기 침체와 회복을 통해 브랜드를 유지하기 위해 핵심 고객과의 관련성을 유지하는 데 마케팅 자원을 집중해야 합니다.

장기적으로 할당하십시오.

판매가 감소하기 시작하면 회사는 당황하지 말고 브랜드의 근본적인 제안이나 포지셔닝을 변경해야 합니다. 예를 들어 고통스럽지만 참을성 있는 세그먼트의 중산층 또는 고소득 소비자를 대상으로 하는 마케터는 시장을 낮추고 싶은 유혹을 느낄 수 있습니다. 이는 충성 고객을 혼란스럽게 하고 멀어지게 할 수 있습니다. 또한 운영이 저비용 전략에 맞춰져 있고 비용에 민감한 고객에 대해 잘 알고 있는 경쟁업체로부터 강한 반발을 불러일으킬 수도 있습니다. 기존 기반에서 멀어지는 마케터는 단기적으로 일부 신규 고객을 유치할 수 있지만 경기 침체가 끝나면 더 약한 위치에 있게 됩니다. 그들의 최선책은 브랜드를 안정시키는 것입니다. 현금이 부족한 회사라도 핵심 브랜드 제안을 강화하는 데 마케팅 자원의 상당 부분을 투입하는 것이 현명할 것입니다. 브랜드가 얼마나 중요한지 소비자에게 상기시키면 브랜드 구축 및 고객 만족에 대한 이전 투자에서 제공한 쿠션에 추가할 수 있습니다. De Beers는 암울한 경제 전망에 대응하여 2008년 초 미국 마케팅 예산을 삭감한 후 이러한 사실을 깨달았습니다. 조사 결과 다이아몬드가 대다수의 소비자에게 지속적인 가치를 제공한다는 사실이 밝혀지자 회사는 크리스마스 광고 지출을 전년도에 비해 두 배로 늘렸습니다. 여러 매체의 브랜드 인지도 광고는 "여기에 적은 것이 있다"고 선언하고 "다이아몬드는 영원하기 때문에 더 적은 수의 더 좋은 것"을 사라고 촉구했습니다. 미국의 크리스마스 판매는 전년도에 비해 감소했지만 가격은 안정적이었고 소비자의 다이아몬드 구매 욕구 추세는 건전했습니다.

기회가 안정적이거나 불확실한 경우(그러나 안정적인 방향으로 기울어짐) 기업은 우위를 점해야 합니다. 과거 경기 침체기에는 광고 지출을 유지하거나 늘려 광고 점유율을 높일 수 있었던 소비재 회사가 약한 경쟁자로부터 시장 점유율을 차지했습니다. 더군다나 그들은 당시가 좋았을 때보다 더 낮은 비용으로 해냈습니다. 평균적으로 경기 침체기에 마케팅 지출이 증가하면 경기 침체 이후 1년 내내 재무 성과가 향상되었습니다. (물론 모든 증가가 성과를 높인 것은 아닙니다. 따라서 특히 현재의 깊은 불황에서 자원은 실행 가능한 비즈니스 기회에 신중하게 집중되어야 합니다.) 자금이 풍부한 기업은 브랜드 포트폴리오 또는 고객 기반을 강화하는 비용 효율적인 인수를 할 수 있습니다. . 2001년 경기침체기에 Smucker's는 Procter & Gamble의 Jif 및 Crisco 브랜드를 인수했습니다. 이러한 브랜드는 P&G에 비해 너무 작았고 핵심 범주에 속하지 않았지만 Smucker's에는 전략적으로 적합하다는 것이 입증되었습니다. 현재 경기 침체기에 Smucker's는 P&G로부터 또 다른 브랜드인 Folgers를 인수하고 있습니다. 비록 P&G의 마진 목표를 달성하지는 못하지만, 새로운 마케팅 관심으로 Smucker's의 향후 매출의 중요한 원천이 될 가능성이 있습니다.

사용할 마케팅 전술을 결정할 때 고객이 우선 순위를 재평가하고, 예산을 재할당하고, 브랜드와 제품 범주 간에 전환하고, 가치를 재정의하는 방법을 추적하는 것이 중요합니다. 따라서 시장 조사에 대한 지속적인 투자가 필수적입니다. 경기 침체가 진정되면 소비자는 구매 능력을 되찾겠지만 아마도 이전 구매 패턴으로 돌아가지 않을 것입니다. 시장 조사에서는 소비자가 친숙한 브랜드와 제품으로 돌아갈지, 대체 제품을 계속 사용할지, 아니면 혁신을 환영할지 조사해야 합니다.

고객이 우선 순위를 재평가하고, 자금을 재할당하고, 브랜드를 전환하고, 가치를 재정의하는 방법을 추적하는 것이 중요합니다.

경기 침체기에 마케터는 유연함을 유지하고 길고 힘든 슬럼프를 가정하여 전략과 전술을 조정해야 하며, 상승세가 닥쳤을 때 신속하게 대응할 수 있어야 합니다. 예를 들어, 이는 예고 없이 출시할 수 있는 혁신 파이프라인을 보유하고 있음을 의미합니다. 대부분의 소비자들은 경제가 나아지면 다양한 신제품을 시험해 볼 준비가 되어 있을 것입니다. 경제가 완전히 회복될 때까지 기다리는 기업들은 더 잘 준비된 경쟁자들의 손에 넘어갈 것입니다. 경기 침체기에도 신제품은 중요한 위치를 차지합니다. 상품과 경험에 대한 욕구가 줄어들지 않는 현재에 충실한 고객은 종종 참신함을 높이 평가합니다. 그리고 다른 세그먼트는 대안과 비교할 때 명확한 가치를 제공하는 신제품을 수용할 것입니다. 전반적인 경기 침체기에는 신제품 활동이 둔화되기 때문에 발사는 경제적으로 가시성을 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 2001년에 Procter & Gamble은 Swiffer WetJet을 성공적으로 도입하여 바닥 걸레질 작업을 간소화하고 소비자가 더 저렴한 대체 제품을 사용하지 않도록 하는 새로운 제품 범주를 확립했습니다.

커뮤니케이션 예산의 균형을 맞추십시오.

경기 침체기에 현금이 부족한 마케팅 부서는 더 적은 것으로 더 많은 일을 하고 높은 투자 수익을 보여야 한다는 압박을 받고 있습니다. 일반적으로 방송매체의 광고비 비중은 줄어들고 직접 마케팅, 온라인 광고 등 보다 가시적인 성과를 내기 위한 비중은 늘어난다. 가격 인하를 촉진하거나 매장 내 흥분을 불러일으키는 구매 시점 마케팅(Point-of-Purchase Marketing)도 경기 침체기에 증가하는 경향이 있습니다.

광고를 절약하는 7가지 현명한 방법

1. 30초에서 15초 텔레비전 스팟으로 이동합니다. 2. 텔레비전을 저렴한 라디오 광고로 대체, ...

특히 인터넷 광고는 대상이 적고 상대적으로 저렴하며 그 성과를 쉽게 측정할 수 있습니다. 경기 침체가 심화되고 있음에도 불구하고 마케터들은 2008년 1~3분기 동안 온라인 광고에 전년도 같은 기간보다 14% 더 많은 비용을 지출했습니다. 디지털 광고 지출의 성장을 이끄는 또 다른 요인은 소비자들이 해고와 힘든 고용 시장 속에서 네트워킹 노력을 강화하는 데 도움이 되는 MySpace, Facebook, LinkedIn과 같은 온라인 소셜 미디어로의 이동입니다. 전문 네트워킹에 중점을 둔 사이트인 링크드인의 신규 회원 가입률이 작년에 두 배로 증가했습니다.

즉, 대중 시장 소비자 브랜드를 구축하는 데 방송 매체는 여전히 중요합니다. 강력한 브랜드는 이전 브랜드 구축 투자의 모멘텀으로 일정 기간 동안 유지될 수 있지만 어떤 브랜드도 초기 노력에만 의존할 수는 없습니다. 텔레비전 화면에서 보이지 않는 브랜드는 조만간 많은 소비자들에게 잊혀질 것입니다. 실제로 2008년에는 신문, 잡지, 라디오 및 지역 TV 광고가 모두 감소했지만 미국의 4개 국영 텔레비전 네트워크 광고는 꾸준히 유지되었습니다.

PepsiCo가 마케팅을 어떻게 조정했는지 고려하십시오. 경영진은 먼저 과거의 경험을 사용하여 경기 침체가 각 음료 범주에 미칠 영향을 평가했습니다. 그런 다음 전면적인 삭감보다는 볼륨 성장 기회에 마케팅 리소스를 재할당했습니다. 예를 들어 탄산음료(특히 비다이어트 음료)는 경기침체 이전에 점차 점유율을 잃어가고 있었지만 소비자들은 탄산음료를 좋은 음료수 가치로 여기기 때문에 경영진은 경기침체로 인해 탄산음료 카테고리가 급격히 감소해서는 안 된다고 판단했습니다. 네 가지 소비자 부문 모두 이를 필수품 또는 간식으로 여기며 검증된 Pepsi 브랜드는 불황에도 잘 버틸 것입니다.

PepsiCo의 목표는 Pepsi, Mountain Dew 및 기타 제품에 대한 마케팅 투자를 크게 늘려 탄산 청량 음료 범주를 다시 활성화하는 것입니다. 이러한 투자에는 새로운 긍정적인 "낙천주의" 광고 캠페인, 새로운 포장 및 새로운 구매 시점 자료가 포함됩니다. PepsiCo는 특히 젊은 세대의 오늘을 위한 삶을 목표로 디지털 미디어 활동을 늘릴 계획입니다.

불황기의 마케팅

경기 침체기 동안 마케터는 장기적인 브랜드 건강에 대한 투자와 비용을 절감하고 단기 판매를 강화하기 위한 노력의 균형을 맞춰야 합니다. 제품 포트폴리오 간소화, 경제성 개선 및 신뢰 강화는 이러한 목표를 달성하는 세 가지 효과적인 방법입니다. (각 소비자 세그먼트에 어필하는 방법에 대한 자세한 내용은 "전술 맞춤화" 전시회를 참조하십시오.)

전술 조정

제품 포트폴리오를 간소화합니다.

2001년의 비교적 온건한 경기 침체기에 마케터들은 일시적이고 소량의 생산 수량 조정으로 그럭저럭 버틸 수 있었고 가격이나 제품 라인의 대대적인 수정을 피할 수 있었습니다. 불황이 깊어지면 마케터는 제품 라인을 정리함으로써 이익을 얻을 수 있으므로 변화를 강요받기를 기다리기보다는 조기에 주도권을 잡아야 합니다.

수요 감소에 직면했을 때 마케터는 성능이 미미한 크기와 맛이 너무 많거나 제품 모델 간의 사소한 차이를 특징으로 하는 제품 라인의 과도한 복잡성을 계속 줄여야 합니다. 지나치게 광범위한 제품 라인은 마케팅 비용을 흡수하고 느리게 움직이는 재고에 자원과 운전 자본을 묶습니다. 그러나 이전에 말했듯이 제품 포트폴리오를 간소화한다고 해서 혁신 파이프라인이 종료되는 것은 아닙니다. 핵심 제품에 대한 혁신적인 개선은 특히 소모품 및 서비스의 관심을 끌고 구매 동기를 부여할 것입니다.

시장 상황에 맞게 조정하려면 고객의 구매 습관이 변함에 따라 제품 라인의 각 항목에 대한 수요를 자주 재예측해야 합니다. 예를 들어, 슬램 온 더 브레이크(slam-on-the-brakes) 소비자는 필수품과 간식의 단순성과 저렴한 가격을 위해 다양성이나 맞춤화를 희생할 것입니다. 미룰 수 없는 내구재 구매의 경우 고통스럽지만 참을성 있는 소비자들은 기능 강화보다는 가치를 강조하는 모델로 트레이드 다운할 것이다. 두 부문의 소비자는 내구성을 감소시키거나 운영 비용을 증가시키는 기능이 있는 제품을 거부할 것입니다.

경제성을 향상시킵니다.

특히 브레이크를 밟고 있는 고객과 고통스럽긴 하지만 참을성 있는 고객은 최고의 거래를 위해 쇼핑을 할 것입니다. 모든 기업은 점점 더 가격 경쟁을 하게 될 것입니다.

어려운 시기에는 소비자의 노력이 거의 필요하지 않고 판매 시점에 현금을 돌려주는 할인이 경품이나 우편 제안과 같은 지연된 가치 판촉보다 더 효과적입니다. 많은 마케팅 담당자는 임시 가격 판촉의 빈도와 깊이를 늘려야 합니다. 동시에 그들은 "정상적인" 가격 수준에 대한 소비자의 인식을 주의 깊게 모니터링해야 합니다. 과도한 판촉으로 인해 소비자는 가격에 대한 기대치를 하향 조정하고 가격이 " 정상." 극단적인 가격 거래는 비용이 많이 드는 가격 전쟁으로 이어질 수도 있습니다.

프리미엄 브랜드 시장의 리더는 브랜드를 하위 시장으로 이동해서는 안 되지만 다른 이름으로 판매되고 최소한의 광고로 뒷받침되는 프리미엄 제품의 저가 버전인 "전투기 브랜드"를 도입할 수 있습니다. 예를 들어 1991-1992년 경기 침체 직후 Anheuser-Busch는 Budweiser보다 가격이 낮은 Natural Pilsner 브랜드를 출시했고 Miller는 가치 있는 Colders 29를 출시했습니다. 1980년대 초반 경기 침체기에 Procter & Gamble은 Charmin의 저렴한 대안으로 Banner를 개발했습니다. 경기 침체가 끝나면 전투기 브랜드는 조용히 철수하거나 전체 제품 라인의 가치 항목으로 계속 될 수 있습니다.

레스토랑 및 기타 기업은 종종 99센트 버거 또는 399달러 식기세척기와 같이 고객의 공감을 얻는 것으로 입증된 주요 소매 가격을 사용하여 제품을 구성합니다. PepsiCo는 다양한 소비자 부문에 적합한 가격을 설정합니다. 예를 들어, 비축할 여유가 있는 고통을 겪고 있지만 참을성 있는 소비자를 위해 24팩 크기를 $5.99에 판매하고, 2리터 병을 슬램온-온-더(slam-on-the-the-slam-on-the-the-slam-on-the-the-slam-on-the-the -얇은 지갑으로 소비자 제동.

일시적인 가격 프로모션 또는 정가 변경을 제공하는 것 외에도 회사는 수량 할인에 대한 임계값을 줄이거나 고객에게 신용을 확장하거나 정리 계획을 가짐으로써 경제성을 향상시킬 수 있습니다. 항목 또는 서빙 크기를 줄인 다음 그에 따라 가격을 책정하는 것도 또 다른 효과적인 전술입니다. 케이블 및 이동 전화 회사와 같은 서비스 비즈니스의 경우 소비자의 초기 채택 비용을 낮추고 벌금을 줄이는 것은 비용에 민감하고 현금이 부족한 소비자를 유치하는 데 도움이 될 수 있습니다. 고객이 가장 낮은 절대 가격을 원하는지 또는 비용 대비 가장 큰 효과를 원하는지에 따라 서비스 기업은 각각 제품을 번들로 묶거나 더 많은 서비스를 번들로 묶거나 두 가지 옵션을 모두 제공할 수 있습니다.

신뢰를 강화하십시오.

걱정하는 소비자는 편안하게 부유하고 오늘을 위해 사는 세그먼트에서도 친숙하고 신뢰할 수 있는 브랜드와 제품을 시련의 시기에 안전하고 편안한 선택으로 여깁니다. 브랜드와의 정서적 연결을 강화하고 공감을 나타내는 안심 메시지(예: "우리는 함께 이겨낼 것입니다"라는 느낌을 전달)가 중요합니다. Dell은 지난 몇 년 동안 잃었던 기반을 되찾기 위해 투쟁하면서 다음과 같은 네 가지 세그먼트 각각에 공감하도록 설계된 다양한 메시지가 포함된 다양한 인쇄 광고를 출시했습니다. 슬램 온 더 브레이크 세그먼트), "어려운 시기에 단순한 솔루션을 위해 Dell에 의존하십시오"(고통이 있지만 참을성이 있습니다), "이상적인 노트북은 어떤 경제 상황에서도 어디서나 작동합니다"(편안하게 잘 살 수 있음), "약한 경제, 강력한 당신"(live-for-today). Crest는 또한 정서적 연결을 강화하는 데 중점을 두었습니다. 2008년 크리스마스 시즌 전에 Crest는 "I'll Be Home for Christmas"라는 주제를 중심으로 Whitestrips 제품 광고를 게재했습니다. 노래가 배경에서 재생될 때 한 젊은 여성이 미소를 지으며 작은 고향으로 돌아왔습니다. 하얀 치아를 과시합니다. 광고는 화장품의 장점을 명확하게 전달하면서도 크리스마스에 가족이 모이는 모습을 묘사해 보는 이들의 심금을 울렸습니다.

브랜드와의 정서적 연결을 강화하고 공감을 나타내는 안심 메시지가 중요합니다.

공감 메시지는 회사가 고객 편에 있음을 보여주는 행동으로 뒷받침되어야 합니다. 판매가 감소하는 경우 마지막으로 할 일은 가격을 인상하면서 품질을 낮추어 고객에게 문제를 해결하는 것입니다. 로열티 프로그램은 고액 지출자뿐만 아니라 소량을 자주 구매하는 사람들에게도 보상해야 합니다. 신용 카드 한도를 초과하는 고객에게 단순히 더 높은 수수료를 부과하는 대신 카드 발급사는 한도를 거의 초과할 때 사람들에게 경고해야 합니다. 소매업체는 현명하게 쇼핑하고 돈을 절약하는 방법에 대해 소비자를 교육할 수 있습니다. 예를 들어, 이전 경기 침체기 동안 일부 슈퍼마켓에서는 영양가 있고 저렴한 식사를 자세히 설명하는 전단지를 준비했습니다. 그리고 기업은 배려를 전달하는 브랜드 활동에 고객을 참여시킬 수 있습니다. 예를 들어 American Express 캠페인은

정서적 연결을 구축하는 것이 중요하지만 고객에게 브랜드 구매가 올바른 결정임을 상기시켜 신뢰를 강화하는 것을 소홀히 하지 마십시오. Aleve는 광고 풀에 “그것이 가치입니다. 알레브입니다.”

회복을 위한 포지셔닝

소비자의 요구와 핵심 브랜드에 관심을 집중하여 이 불황을 헤쳐나가는 생존자들은 앞으로 더 밝은 날을 대비할 수 있는 강력한 위치에 설 것입니다. 그러나 기업은 경기 침체 이후 사람들의 행동이 어떻게 변할 수 있는지 이해해야 새로운 소비자 부문의 요구에 맞는 제품을 제공하고 메시지를 전달할 수 있습니다.

대부분의 경기 침체가 끝난 후 소비자의 태도와 행동은 1~2년 이내에 "정상"으로 돌아갑니다. 그러나 보다 극심한 경기 침체 이후 소비자의 경제적 취약성이 고조되면 10년 이상 지속될 수 있습니다. 불황이 깊고 오래 지속될수록 소비자의 태도와 가치관에 엄청난 변화가 있을 가능성이 커집니다. 대공황을 겪은 미국인이나 1990년대 침체된 경제를 견뎌낸 현대인의 특징인 소비에 대한 경각심이 오래 지속되는 것을 목격하십시오.

일반적으로 그 영향은 그렇게 극단적이지 않습니다. 미국에서는 전후 불황이 평균 10~11개월 지속되었습니다. 가장 가혹한 것은 1973-1975년의 16개월 동안 지속된 불황으로 소비 증가율이 -0.9%였으며, 1980년과 1981-1982년의 18개월 "더블 딥" 불황으로 소비 증가율이 마이너스를 기록했습니다. 첫 번째 딥이지만 두 번째에서 반등했습니다. 지난 2001년의 경기 침체는 많은 사람들이 지출을 줄였음에도 불구하고 전체 소비자 지출이 감소하지 않은 것으로 나타났습니다.

그러나 언급한 바와 같이 현재의 경기 침체는 비정상적으로 심각하며 비즈니스에 대한 소비자 신뢰와 신뢰는 기록적인 최저치를 기록하고 있습니다. 이러한 사실을 감안할 때, 이번 경기 침체기에 형성된 소비자 태도와 행동은 경기 침체 이후에도 상당히 지속될 가능성이 높습니다. 편안하게 부유하고 오늘을 위해 사는 세그먼트는 평소와 같이 계속할 수 있지만 브레이크를 급히 밟고 고통을 겪지만 참을성 있는 세그먼트(대부분의 소비자)는 그들이 사용하는 소비 습관을 잘 유지할 수 있습니다. 배웠습니다. 그들은 가치와 신뢰할 수 있는 브랜드를 추구하고, 간식 구매에 있어 고려 대상을 유지하며, 연기 상품 구매를 계속 미룰 것입니다. 소비자는 또한 이러한 불황을 부채질한 기업의 불법 행위로 형성된 태도인 비즈니스에 대한 불신을 유지할 것으로 예상할 수 있습니다.

마케터는 소비자의 가치와 태도가 장기적으로 변화할 가능성에 지금 대비해야 합니다.

이 프로필은 마케터를 위한 두 가지 교훈을 제시합니다. 첫째, 경기 침체기에 그들이 개발한 마케팅 전략 및 연구에 관한 규율과 수요 변화에 민첩하게 대응하는 능력은 경제가 회복될 때에도 계속 도움이 될 것입니다. 둘째, 소비자의 가치와 태도가 장기적으로 변화할 가능성에 지금 대비해야 합니다. 경기 침체의 충격과 그것을 몰고 온 남용에 대한 분노는 감소된 물질주의, 지속 가능성에 대한 헌신, 기업의 사회적 책임에 대한 더 높은 기대, 사람들을 영혼이 없고 기계적인 소비자로 취급하는 냉소적 마케팅에 대한 분노를 향한 기존 추세를 가속화할 것을 약속합니다. 점점 더 많은 고객이 비즈니스가 자신과 사회의 최선의 이익을 위해 행동할 것을 요구하고 회사 관행을 브랜드 선택에 반영할 것입니다. 경기 침체 기간과 그 이후, 마케팅 담당자가 변화하는 기대치를 무시하는 것은 무모한 일입니다. 기업이 고객을 면밀히 조사하는 동안 고객은 고객을 그 어느 때보다 면밀히 조사하고 있습니다.

이 기사의 한 버전이 Harvard Business Review 2009년 4 월호 에 실렸습니다 .