성공하는 개인기업 멘토링

[MENTOR]

                       성공하는 개인기업 멘토링

                                       한국멘토링협회 강사멘토링

                                         대광칼라박스 대표 탁 정실

중소기업 체감경기의 침체가 지속되고 있는 가운데 중소기업 안에서도 개인사업자로 등록한 기업이 최근 1년 동안 느끼는 경기가 법인 형태의 기업보다 훨씬 낮다는 조사 결과가 나왔다. 개인기업이란 사업자체가 개인에게 귀속되는 형태의 기업으로 경영의 모든 책임을 등록된 대표자가 지게 된다.

우리나라 개인 기업은 투명성과 책임성, 공정성을 가지고 합리적으로 기업 활동을 전개하는 추세가 강화되고 있다. 기업의 사회적 책임에 대한 인식이 확산되면서 사회적 책임을 다하지 못한 기업은 점차 사회적으로 도태될 수밖에 없는 방향으로 시장이 변화하고 있다. 그래서 경영은 21세기에 기업의 성공을 위한 조건 뿐 아니라 기업의 생존 전략으로 부상하고 있다. 개인기업의 생존전략은 어떤 것이 있는가?

1. 개인기업이란 무엇인가?

소요자본의 전부 또는 대부분을 한 개인이 출자하고, 그 자본운영에 관한 책임을 그 출자자가 전적으로 지는 기업이다. 이 때 생기는 이윤이나 손실은 출자자인 동시에 경영책임자이기도 한 개인이 받아들이고 부담한다. 개인기업은 지휘하는 데 있어서 통일성 ·신축성 ·비밀유지 등의 좋은 일면을 지니고 있으나 자본규모가 결과적으로 개인자본가의 축재에 묶이고, 다른 기업과의 경쟁에 필요한 자본금 지출이 불충분하다는 근본적인 약점이 있다.

여기에서 주목할 일은 개인기업의 기업성(企業性)이다.

개인기업 가운데에는 자본과 임금노동의 분화(分化)가 명확하지 않은 전자본주의적(前資本主義的) 기업이 포함되어 있기 때문이다.

개인자본가가 직접 노동과정의 중요부문을 담당한다든지, 임금을 지불하지 않아도 좋은 가족노동자가 노동자의 대부분을 차지할 경우에는 엄밀한 의미에서의 기업은 성립될 수 없다고 보아야 한다. 그렇다고 해서 역사적 과도기나 현대 자본주의하에서 존재하는 가내공업이나 영세공업의 중요성을 부정하는 것은 아니다. '개인기업'은 창업자 한 사람의 자본과 노동력으로 만들어진 기업이므로 자본조달에 한계가 있어 대규모 자금이 소요되는 사업에는 무리가 있다. 그러나 사업자금이나 사업에서 발생한 이익을 사용하는 데는 제약을 받지 않는다.

예를 들어 사업자금을 사업주 개인의 부동산 투자에 사용하든 자신의 사업에 재투자하든, 혹은 영업에서 발생한 이익을 생활비로 쓰든 전혀 간섭을 받지 않는다. 경영상 발생하는 모든 문제와 부채, 그리고 손실에 대한 위험을 전적으로 사업주 혼자서 책임을 져야 한다. 따라서 만약 사업에 실패해서 은행부채와 세금 등을 다 해결하지 못하고 다른 기업체에 취직해서 월급을 받는 경우, 그 월급에 대해서도 압류를 당할 수 있다.

개인기업의 장점으로는 기업이윤 전부를 기업주가 독점하며 법적 절차가 간단하고 기업 설립이 용이하다. 그리고 창업비용 및 자금이 적게 소요되며 기업 활동상의 정책 수립, 집행, 변경 등을 자유롭게 신속하게 결정한다. 긴밀한 인적 조직체이므로 경영방침, 제조방법, 판매정책, 자금운용상의 비밀 유지가 가능하다.

개인기업의 단점으로는 기업주가 기업경영상 발생한 채무에 대하여 전액 부담해야 할 무한 책임이 있다. 기업주의 교체는 기존의 개인기업을 폐업하고 또 다른 신규사업자등록증을 발급 받아야 하므로 법인기업과 달리 영속성이 결여된다. 투자규모가 클 경우 자금조달능력에 한계가 있다. 기업주가 구매, 제조, 생산, 판매 등 경영전반에 걸쳐 만능일 수 없는바 이로 인한 경영능력의 한계가 있다.

2) 일본 중소기업의 협업사례

2000년 이후 일본 중소기업이 대기업의 울타리에서 벗어나 글로벌 자생력을 길러야 한다는 인식이 확산되면서 중소기업간 협업이 중소기업 자립을 위한 하나의 전략으로 자리 잡고 있다.

중소기업간 협업성공 사례들은 공통적으로 장기 신뢰를 바탕으로 새로운 틈새사업분야를 발굴 과감하게 도전 하고 있으며 특히 이들은 공동으로 첨단기술을 개발하는 것이 아니라 규모의 경제를 실현 개별 중소기업의 역량으로는 불가능한 사업분야까지 도전 하고 있다.

이들의 협업 성공 포인트를 보면

첫째) 신사업 아이템을 정한 후, 협업 파트너를 찾는 것이 아니라 이미 잘 알고 있는 기업들이 모여서 공동사업 방향을 결정한다. 즉 신뢰를 바탕으로 협업 사업의 장수(長壽)를 목표로 한다.

둘째), 공동으로 첨단기술 및 제품을 개발하는 것이 아니라 규모의경제를 실현하여, 지금까지 주로 중견기업들만 가능했던 대규모 프로젝트 수주나 100여개 중소기업들의 단가공 공정을 총괄하는 등 틈새시장 발굴에 주력한다.

셋째), 협업 사업을 지속하기 위해 수익을 창출할 수 있는 비즈니스모델을 갖고 있다. 공동수주 및 박람회 참가 등 신규거래처를 적극 발굴하는 등 정부 지원에 관계없이 협업이 지속될 수 있도록 노력한다.

넷째) , 새로운 시장이나 기술, 새로운 과제에 도전할 때 개별 기업이 아니라 함께 도전함으로써 노하우와 정보는 공유하고, 비용과 리스크는 상호 분담한다.

3) 한국중소기업의 협업현황

우리나라 역시 개별 중소기업 차원이 아니라 상호 협업에 기반한 성장 방안 모색이 필요하다는 인식 하에 중소기업들의 협업 참여가 2010년을 전후로 증가하고 있다.

그러나 우리나라 중소기업 협업은 주로 주관기업이 사업방향을 설정하고, 이에 맞는 기술이나 장비를 갖춘 협력기업을 탐색하는 형태로 진행되고, 또한 일회성 협업으로 종결되는등 일본의 성공사례와는 다른 부분이 있다.

특히 우리나라의 협업의 경우 IT, NT, BT 등 이업종 융복합의 혁신적 제품·기술을 공동 개발 하는데 주력하는 형태로 일본 성공사례처럼 협업을 통한 규모의 경제

를 실현, 지금까지 중견기업이 전담했던 사업 영역에서 틈새분야를 발굴하려는 시도는 거의 없다.

우리나라 중소기업들의 협업을 보다 활성화하기 위해서는 중소기업간 자발적 협업을 모색하는 한편 정부는 공동 기술개발 외에 중소기업이 관심을 갖고 도전할 수 있는 협업 분야를 다양하게 제시하는 것이 중요하다.

그리고 장기 지속 가능한 협업 모델을 개발, 협업 사업을 주도할 코디네이터 기업을 육성, 중소기업간 협업 운영에 ICT 기술을 활용하여 스마트 팩토리化, 하청 중소기업들간 협업 강화 및 대기업과의 협력모델 구축 등도 필요하다.

결론

현재 일본에서는 중소기업간 협업에 대한 사회적 관심이 고조되고 있으며, 일부 지역 및 산업 분야에서는 협업 활동이 활성화 단계를 넘어 협업체간 경쟁 조짐까지 나타나고 있다.

교토시작센터의 성공 사례가 보도되면서 전국적으로 ‘시제품 제작’에 특화한 협업이 생겨나고 있는데, 미에현(三重縣)에서만 2009년~2011년 총 52개의 협업이 결성됨33)

향후 일본 경기 회복세가 지속되고 정부의 협업 지원 정책이 일관되게 추진될 경우 일본에서 중소기업간 협업이 중소기업의 성장을 위한 하나의 대안으로 자리 잡을 것으로 예상된다. 지방 정부들도 역내 이러한 협업이 많아질수록 지역경제 활성화와 고용증진에 효과적이라고 판단, 세미나 개최 및 협업 지원책을 홍보하는 등 중소기업들의 협업 참여를 독려하고 있다.

또한 장기적으로 일본 중소기업간 협업이 일본내 폐쇄적 기업 문화를 완화시키고, 개방형 혁신을 확산시키는데 일조할 수 있다는 점에서 큰 의미를 가진다. 시장수요는 갈수록 세분화, 전문화되는데 독창적인 아이디어를 갖고 있는 기업이라고 해도 내부 역량만으로 완성도 높은 제품·서비스를 개발하기가 어렵고 비용 부담도 매우 크다.

대기업 입장에서 중소기업 협업을 통하면 경쟁력 있는 신규 업체를 발굴할 수 있고, 중소기업과 신사업을 추진할 때에도 사무국·리더기업이 전체 진행을 관리해주므로 부담감을 덜 수 있고 전통 제조업종에서 뿌리 기술을 갖고 있는 중소기업들로 하여금 첨단 산업으로 진입할 수 있는 디딤돌이 될 수 있다.

따라서 중소기업 또는 소기업이 어려운 경영여건을 극복하는 데 가장 필요한 전략으로는 “기술력 강화”(63.3％)를 최우선으로 꼽았고, 그 다음이 “아웃소싱 추진”(20.2％), “해외시장개척”(18.0%)의 순으로 대응전략을 수립하고 있으나 이제는 협업을 통한 경영전략을 깊이 있게 생각해야 하는 시점에 온 것으로 생각한다.