슘페터
큰 상점은 반격한다
플랫폼들은 미래이다. 그러나 모두를 위한 것은 아니다.
" 재미있는 논지이다. 그러나 제목에 '플랫폼'이라는 단어는 사용하지 마라. 아무도 그것이 뜻하는 바를 알지 못한다." 그것은 2000년 서리 대학 디지털 경제 센터의 현재 공동 소장인 애너벨 고워의 논문을 읽은 MIT 교수의 반응이었다. 그녀는 그 조언을 무시하였다. 그리고 그 제목을 유지하였다.
만약 고워 여사에게 오늘날 단어를 사용하는 것에 대해 조언하고자 한다면, 그것은 반대 이유인 과도한 사용이 될 것이다. 그 개념에 대한 학계 논문들은 현재 아주 많다. 도서들 역시 많이 증가하고 있다. 3월 "플랫폼 혁명"이후, 이번 달 "중개자들"(부제목에 p 단어와 함께)의 출시를 목격할 것이다. 플랫폼이 되는 것을 원하지 않는 신규 기업은 거의 없다. 현재 기업들의 빠르게 증가하는 수 역시 플랫폼을 건설하기 위해 노력하고 있다. 그러나 교수들의 문제는 계속 관련이 되고있다. 플랫폼이 정확하게 무엇인지에 대해 혼란은 아직도 많이 존재하고 있다. 그리고 과장된 광고와 결합하여, 이것은 그것들이 모두에게 필요한 것은 아니라는 사실을 숨긴다.
광범위하게 정의하면, 플랫폼들은 소유자 또는 운영자에 의해 결정된 일련의 규정하에서 사람들과 기업들이 거래하는 시장의 종류이다. 그것들 중에서 첫번째는 상인들이 상품을 교환할 수 있는 부두 근처의 지정된 장소로 고대 그리스의 큰 상점들이었다. 좀 더 최근에는 디지털화와 인터넷이 시장과 둘의 공유된 기반에서 새로운 종류를 등장하게 하였다. 개인용 컴퓨터를 위한 윈도우즈 그리고 스마트폰을 위한 안드로이드 같은 운영체제들이 그 사례이다. 이들 프로그램들은 다른 사람들에 의해 개발된 애플리케이션이 실행되는 데 필요한 기본적인 서비스들을 제공한다. 또 다른 형태는 매수자와 매도자(그래서 제목이 중개자들"이다)를 연결하는 아마존과 이베이를 포함한 전자 상거래 사이트들이다. 소셜 네트워크 역시 플랫폼이다. 그것들은 소비자, 광고자 그리고 소프트웨어 개발자들을 함께 묶는다.
이들 현대 플랫폼들은 세가지 공통점들을 가지고 있다. 그들은 그들이 한 그룹의 이상의 고객들을 가지고 있음을 의미하는 "다중 측면"을 가지고 있다. 그들은 강력한 "네트워크 효과들"을 보여준다. 한 종류의 증가하는 고객 그룹은 좀 더 많은 다른 그룹들을 끌어들인다. 그것은 다시 처음 보다 많은 고객들을 끌어 들이고 그리고 계속 진행된다. 그리고 그들은 어떤 종류의 기업들이 디지털 자산에 허락되고 그리고 그 특권에 대해 얼마를 지급해야 하는 지와 같은 거래 조건들을 지시할 수 있는 한 기업에 의해 통제된다.
그런 특성들은 특히 미국 기업들이 기술 산업을 지배하게 된 글로벌 디지털 상점을 만들도록 하였다. 싱크 탱크인 글로벌 기업 센터(CGE)에 따르면, 2015년 후반 실리콘 밸리에만 기반한 44개 플랫폼 기업들은 2.2조 달러의 결합된 시장 자본화를 자랑하였다. 그들 중에서, 애플의 아이폰은 플랫폼을 운영하는 최고의 방법의 전형적인 예가 되고 있다. 누구나 앱을 만들 수 있다. 그러나 엄격한 시험을 통과해야 하고 그리고 애플은 모든 매출의 30%를 계속 가져간다.
치솔에서부터 트랙터까지 모든 것들이 좀 더 연결됨에 따라, 그 현상은 다른 산업들로 퍼지고 있는 중이다. 최근의 새로운 제품들은 많은 양의 데이터를 모으고, 그것들을 분석하고 그리고 그 결과를 제공한다. 그리하여 실패를 예측하는 것에서부터 조언을 제공하는 것까지 모든 형태의 디지털 제안을 가능하게 한다. 그런 데이터 플랫폼의 한 가지 사례가 구글의 지주회사인 알파벳의 자회사인 네스트이다. 그 회사는 무선 온도조절장치 그리고 연기 감지기와 같은 장비를 판매한다. 기업이 맞춤화된 에너지와 보안 서비스를 제공하도록 하며, 매체들이 정보를 수집함에 따라 그것은 2배가 되었다.
이런 흐름은 비기술 기업들을 불안하게 만든다. 만약 애플과 구글과 같은 기업들이 그러한 데이터 플랫폼을 통제하게 되었을 때, 이들 새로운 중개자들이 그들의 이익의 많은 부분을 빼앗아 갈 것을 그들은 두려워한다. 이런 두려움은 그런 시스템을 급하게 건설하거나 또는 매수하게 하는 현상을 촉발시켰다. 작년 아우디, BMW 그리고 다임러는 디지털 지도 회사인 히어를 매수하였다. 미국 대기업 집단인 제너럴 일렉트릭은 고객들이 그들이 운영하는 기관차, 제트엔진 그리고 다른 기어들을 운영하는 방식을 향상하도록 지원하는 프레딕스에 많은 투자를 하고 있다. 인도의 아폴로 하스피털은 건강 관리 서비스를 위한 시장을 만들고 있다.
수 천개의 신생기업들이 그렇게 함에 따라, 아주 많은 기존의 기업들도 그렇게 따라갈 것이 확실하다. 그러나 그들이 이 길을 따라가기 전에, 그들은 몇 가지 경고를 고려해야 한다. 첫째, 대부분의 상품과 서비스들은 좋은 플랫폼을 만들 정도로 많이 충분하지는 않다. 그리고 심지어 그들이 그렇다고 할지라도, 그것들을 그것으로 바꾸는 것은 항상 좋은 아이디어는 아니라고 개념에 대한 신화가 틀렸음을 드러내는 도서의 공동저자인 가워 여사는 말한다. 예를 들어, 고 스티브 잡스는 통제를 잃는 것에 대한 두려움으로 다른 사람들에게 애플의 앱스토어를 개방하는 것에 대해 오랫동안 거부해 왔었다.
둘째, 네트워크 효과들은 종종 실패한다. 온라인 시장의 모든 측면들은 매수자들 보다 좀 더 많은 매도자를 가지는 것과 같은 불균등을 피하는 것과 병행하여 육성되어야 한다. 닷컴 거품 시기 동안 대부분의 기업간 시장은 그들의 성장 추구가 한 쪽으로 기울어지게 되었기 때문에 실패하였다. 심지어 소설 네트워크와 핸드폰 제조에서 각각 선두 주자 였던 마이스페이스와 노키아와 같은 기업들일 지라도 그들 자신들을 완전하게 독립된 플랫폼으로 전환하는 것을 관리하지 못했다. 대부분의 성공적인 것들은 구체적인 환경과 심지어 기회의 산물이었다고 CGE의 피터 에반스는 생각한다. 예를 들어 아마존은 부분적으로 만약 고객들이 그 기업이 속한 워싱턴 주 외부에 있다면 고객들은 매출세를 지급할 필요가 없었기 때문에 급격하게 인기를 얻었다.
셋째, 플랫폼으로부터 돈을 버는 것이 항상 쉽지는 않다. 고객들의 각각 그룹들에게 얼마를 부과할 지를 잘못계산하면, 플라이휠은 요동치는 중단에 이를 수 있다. 게다가, 많은 돈을 벌고자 하는 플랫폼이, 경쟁자 만큼 필적하는 것은 비용이 많이 소요된다고 하버드 경영대학원의 안드레이 학주는 주장한다. 이것은 심지어 빠르게 확장하는 택시 호출 서비스인 우버에게 우려를 줄 위험이 있다. 경쟁사를 사용하는 것은 승객들과 운전자들 모두에게 쉽다.
세계의 앱들이여, 단결하라!
물질적인 세계에 다리가 있는 플랫폼들은 순수하게 디지털 종류인 것들 보다 출현하는 데 좀 더 많은 시간이 걸릴 확률이 높다. 그리고 기업들은 일부 대체제들을 가지고 있다. 뛰어난 상품들과 강한 브랜드를 가진 기업들은 그들 자신의 것으로 성공하기를 희망하며, 다른 회사들의 플랫폼의 포기를 시도할 수 있다. 그러나 궁극적으로 대부분의 회사들은 다른 누군가의 디지털 자산에서 사업을 하고 그리고 소유주가 아주 욕심이 많다면 좀 더 좋은 조건을 주장 할 수 밖에 없을 것이다. 그것을 플랫폼 자본주의의 계급 투쟁이라고 불러야 할 것이다.