레이 달리오, 『원칙』, (한빛비즈, 2018)

[청라]

내가 성공할 수 있는 방법은 다음과 같은 것임을 알게 되었다.

1. 나의 생각에 동의하지 않는 가장 똑똑한 사람을 찾아서 그들의 생각을 이해하려고 노력하라.

2. 의견을 밝히지 말아야 하는 때를 알아야 한다.

3. 시간에 구애받지 않는 보편적인 원칙들을 개발하고 시험하고 체계화하라.

4. 큰 이익을 지키고 손실을 줄이는 방법으로 위험의 균형을 유지하라. 64

나의 신규직원 선발 방식은 채용하고 교육하고 검증한 다음 신속하게 해고하거나 승진시키는 것이었다. 그래서 훌륭한 인재들의 비중이 우리가 원하는 수준에 도달할 때까지 이런 과정을 반복하면서, 탁월한 사람들을 신속하게 발굴하고 평범한 사람들을 제거할 수 있었다. 131

나는 위에서 아래가 아니라, 아래에서 위로 향하는 변화를 경험했다(이런 변화가 더 바람직하고 나의 가치관에 영향을 미쳤을 것이다). 하지만 부자가 되고 정상에 오르면서 늘어나는 혜택은 사람들이 생각하는 것만큼 훌륭하지 않다. 가장 중요한 것은 잠자기에 좋은 침대, 좋은 관계, 좋은 음식, 좋은 성관계와 같은 기본적인 욕구를 해결하는 것이다. 이런 것들은 돈이 많아도 더 좋아지지 않고, 조금 더 가난하다고 크게 나빠지지도 않는다. 정상에서 만나는 사람들도 바닥이나 중간에 있을 때 만나는 사람들보다 반드시 더 특별한 것도 아니다. 177

다시 말해 우리는 믿을 수 없을 정도로 미미한 존재이며, 생존 기간도 짧다. 우리가 무엇을 성취하든 우리의 영향력은 미미하다. 동시에 우리는 본능적으로 중요한 존재로 진화하기를 원한다. 우리는 아주 약간만 중요해질 수 있다. 이런 작은 중요한 것들이 쌓여서 우주 진화의 원동력이 되기 때문이다. 207

e. 성공하는 사람들은 자신을 뛰어넘어 사물을 객관적으로 볼 수 있고, 변화하기 위해 상황을 관리할 수 있다.

성공하는 사람들은 편견에 사로잡혀 자신의 머릿속에 갇혀 있지 않고, 다른 사람의 관점을 받아들인다. 이들은 자신과 다른 사람들을 객관적으로 볼 수 있고(강점과 약점을 파악할 수 있고), 목표를 달성하기 위해 올바른 사람에게 적합한 역할을 맡긴다. 일단 사람과 사물을 객관적으로 보는 방법을 터득하게 되면 성취할 수 없는 것이 거의 없다는 사실을 알게 된다. 현실에 대응하는 방법과 가용 자원을 최대로 활용하는 방법만 배우면 된다. 예를 들어 설계자와 관리자로서의 당신이 노동자로서의 당신이 어떤 일을 잘하지 못한다는 사실을 알게 된다면, 노동자로서의 당신을 해고하고 대신할 다른 사람을 찾아야 한다. 그리고 인생의 설계자와 관리자로서의 역할을 유지해야 한다. 당신이 무엇인가를 잘하지 못한다는 사실을 발견하더라도 화낼 필요가 없다. 오히려 약점을 발견한 사실에 기뻐해야 한다. 무엇을 못하는지 알고 이에 대응한다면, 당신이 원하는 것을 얻을 가능성이 더 커진다. 221

h. 충분히 개방적이고 결정력이 있다면 사실상 당신이 원하는 거의 모든 것을 성취할 수 있다.

…. 하지만 대부분의 사람은 자신의 약점에 정면으로 맞서 이런 과정이 요구하는 힘든 결정을 내릴 용기를 내지 못한다. 그럼에도 당신이 용기를 내야 하는 결정은 다음 다섯 가지로 요약된다.

1. 당신이 진실이기를 바라는 것과 진짜 진실을 혼동해서는 안 된다.

2. 남에게 잘 보이려고 걱정하지 마라. 그 대신 목표를 달성하는 것에 대해 걱정하라.

3. 2차, 3차 결과와 비교해 1차 결과에 너무 큰 비중을 두지 마라.

4. 고통이 발전을 가로막게 해서는 안된다.

5. 당신 이외에 다른 어느 누구에게도 나쁜 결과의 책임을 돌려서는 안 된다. 224

개인의 발전 과정은 확실하게 구분되는 5단계의 과정을 거쳐 진행된다. 당신이 이 5단계를 잘 수행한다면 성공할 것이 거의 확실하다. 그 과정을 간단하게 요약하면 다음과 같다.

1. 분명한 목표를 설정하라.

2. 목표를 달성하는 데 방해가 되는 문제들을 정확하게 진단하라.

3. 근본적 원인을 찾아내가 위해 문제들을 정확하게 진단하라.

4. 문제를 해결할 계획을 세워라.

5. 계획을 완수하고 성과를 이루기 위해 필요한 것을 실천하라. 231

2.7 당신과 다른 사람들의 심상지도와 겸손을 이해하라.

어떤 사람들은 무엇을 해야 하는지 스스로 잘 파악한다. 이들은 훌륭한 심상지도를 가지고 있기 때문이다. 배움을 통해 이런 능력을 얻었거나, 특별히 상식이 풍부하도록 축복받았을지도 모른다. 어떤 경우에는 이들은 다른 사람들보다 자신 내부에 더 많은 해답을 가지고 있다. 마찬가지로 어떤 사람들은 다른 사람들보다 더 겸손하고, 생각이 더 열려 있다. 겸손이 혼자 힘으로 얻을 수 있는 답보다 더 좋은 답을 찾도록 당신을 이끌어준다면, 좋은 심상지도를 갖고 있는 것보다 훨씬 더 가치가 있다. 열린 사고방식과 좋은 심상지도를 모두 가지고 있다면 가장 강력하다. ….. 좋은 심상지도와 개방적 사고를 갖춘 사람은 둘 다 갖추지 못한 사람을 언제나 이길 것이다. 246,7

극단적으로 개방적인 사고는 최적의 선택을 할 수 없을지도 모른다는 순수한 걱정에서 비롯된다. 열린 사고는 자아나 사각지대가 자신을 방해하지 않도록 다른 관점과 다른 가능성을 효율적으로 탐구하는 능력이다. 개방적인 사고를 위해서는 당신이 언제나 옳다는 애착을, 무엇이 진실인지를 배우는 기쁨으로 대체해야 한다. 개방적인 사고를 통해 당신은 저차원의 자아가 당신을 통제하는 것에서 벗어나야 한다. 그리고 고차원의 자아가 훌륭한 선택에 대해 생각하고 최선의 결정을 내리도록 도와줘야 한다. 이런 능력을 얻을 수 있다면(연습을 통해 습득할 수 있다) 현실에 더 효과적으로 대응할 수 있고, 나아가 인생을 근본적으로 발전시킬 수 있다. 255

사려깊은 반대를 잘하려면 당신이 이해하려고 노력하고 있다는 사실을 상대방에게 전달하는 방식으로 대화해야 한다. 주장하는 것보다 질문을 활용하라. 조용하고 차분한 방식으로 토론을 진행하고, 상대방에게도 그렇게 하도록 촉구하라. 당신은 지금 언쟁을 하고 있는 것이 아니라 무엇이 진실인지 탐구하고 있다는 사실을 기억하라. 합리적으로 행동하고, 상대방도 그렇게 행동하기를 기대하라. 상대방을 존중한다면 조용하고 학생 같은 태도를 취할 수 있을 것이다. 이러한 태도는 연습을 통해 더 좋아질 것이다. 259

개방적인 사고를 잘 할 수 있는 확실한 훈련 방법은 당신과 의견이 다른 사람들에게 그들의 생각을 다시 설명하는 것이다. 또 양측이 ‘2분 규칙’을 준수하기를 권장한다. 2분 동안 어느 누구도 상대방이 말하는 동안 끼어들지 않는 것이다. 그래서 양쪽 모두 자신의 생각을 말할 수 있도록 하는 것이다. 260

앞서 이야기한 것처럼 일반적으로 개방적인 사고방식을 습득하기까지 18개월 정도가 걸린다. 전체 인생 여정에서 18개원을 그리 긴 시간이 아니다. 273

나는 이 책을 통해 모든 사람이 강점과 약점을 가지고 있고, 인생에서 중요한 역할이 있다는 것을 배우기 바란다. 자연은 목적을 가지고 모든 사람과 사물을 창조했다. 당신에게 가장 필요한 것은 다른 사람을 이기려는 용기가 아니라, 진정으로 자아에게 충실해지는 용기이다. 다른 사람들이 당신에게 바라는 것은 그것이 무엇이든 중요하지 않다. 312

b. 좋은 인재는 훌륭한 인성과 훌륭한 능력을 가지고 있다.

훌륭한 인성은 극단적으로 진실하고, 극단적으로 투명하며, 조직의 임무에 헌신하는 것을 의미한다. 훌륭한 능력은 자신의 일을 탁월하게 수행하는 능력과 기술을 가지고 있다는 뜻이다. 두 가지 가운데 한 가지만 지니고 있는 사람은 위험하기 때문에 조직에서 떠나야 한다. 두 가지를 모두 가진 사람은 매우 드물기 때문에 높이 평가받아야 한다. 399

돈은 목표가 아니라 탁월함의 부산물이다. 409

a. 직접 말하지 않을 것이라면 어떤 사람에 대해 아무것도 말하지 마라. 면전에서 직접 비난하지 않을 것이라면 사람들을 시험하지 마라.

브리지워터에서 비판을 환영받고 권장하는 일이다. 하지만 사람들 뒤에서 나쁜 말을 하는 것은 결코 용납되지 않는다. 험담은 역효과를 낳고 진실성이 없음을 보여준다. 긍정적인 변화를 이끌어내지도 못할 뿐만 아니라, 험담의 대상이 된 사람과 회사의 분위기를 망가뜨린다. 비방은 브리지워터에서 거짓말 다음으로 나쁜 행동이다. 관리자들은 그들이 방에 없을 때 자신과 함께 일하는 사람에 대해 이야기해서는 안 된다. 어떤 사람이 자신과 관련 있는 회의에 참석하지 못한다면, 우리는 반드시 회의를 기록한 영상과 다른 관련 정보를 그에게 보내도록 한다. 435

6.2 사람들이 불만을 제기하고 조언하고 공개적으로 토론할 권리를 결정권과 혼동하지 마라.

…. 우리가 권장하는 도전과 탐구는 모든 결정을 비판하기 위한 것이 아니라 업무의 질을 개선하기 위한 것이다. 독립적인 사고와 솔직한 토론의 궁극적 목표는 결정권자에게 대안적 관점을 제공하는 것이다. 이것은 의사결정 권한이 이런 관점을 검증하는 사람들에게 이전된다는 의미는 아니다. 508

젊었을 때 나는 “당신보다 더 훌륭한 사람을 채용하라.”는 말의 의미를 몰랐다. 수십 년 동안 사람들을 채용하고 관리하고 해고한 이후에야 진정으로 성공하기 위해서는 오케스트라의 지휘자처럼 사람들을 지휘해야 한다는 것을 깨달았다. 모든 사람이 그렇지는 않지만 단원들 가운데 상당수는 나보다 악기를 훨씬 더 잘 연주할 수 있다. 진정으로 훌륭한 지휘자라면 자신보다 더 훌륭한 지휘자를 찾아내고 고용할 수 있어야 한다는 사실도 알게 됐다. 나의 최종 목표는 가만히 앉아서 구경만 하면 될 정도로 잘 작동하는 기계를 만드는 것이다. 당신이 해야 하는 일은 간단하다.

1. 목표를 기억하라.

2. 목표를 달성할 수 있는 사람들에게 일임하거나(이것이 가장 좋다) 목표 달성을 위해 무엇을 해야 하는지 지시하라(이것은 세부 관리로 첫 번째 방법보다 좋이 않다).

3. 당사자들이 책임지도록 하라.

4. 교육을 시키고 배울 시간을 주었는데도 일을 수행할 수 없다면 조직에서 제거하라. 522

모든 리더는 1) 목표 달성을 위해 좋아하지만 무능한 사람을 해고하는 것과 2) 착하지만 무능한 사람을 유지하면서 목표를 달성하지 못하는 것 사이에서 선택해야 한다. 이런 힘든 결정을 내릴 수 있는지 없는지가 성공과 실패를 결정짓는 가장 강력한 요인이다. 브리지워터에서는 선택의 여지가 없다. 비록 당시에는 어려울지 몰라도 당신은 탁월함을 선택해야 한다. 그것이 모든 사람에게 최선이기 때문이다. 547

계속해서 직원들에게 업무를 지시해야만 한다면 이것은 좋지 않은 징조이다. 세부적 관리가 필요하다면 이것은 관리를 받고 있는 사람이 무능함을 드러내는 것이고 관리자에게도 좋지 않다. 아주 작은 일까지 관리하는 대신 교육을 시키고 검증해야 한다. 사람들에게 결정을 내리는 방법에 관한 생각을 말하고 직접적인 지시를 내리지 마라. 당신이 할 수 있는 가장 효과적인 일은 사람들과의 견해차이를 해소하고, 그들이 어떻게 일하고, 왜 그렇게 일하는지를 살펴보는 것이다. 550

f. 대부분의 사람은 자신이 한 일과 하고 있는 일이 실제보다 훨씬 더 중요하다고 생각한다.

모든 사람에게 조직의 성공에 개인적으로 몇 퍼센트나 공헌하고 있는지 물어보면 합계가 300% 정도가 될 것이다. 이것이 바로 특정한 결과가 누구의 공헌인지를 정확하게 파악해야 하는 이유이다. 그렇지 않으면 당신은 누가 무엇을 책임지고 있는지 결코 알지 못할 것이다. 더 나쁜 것은 훌륭한 성과 뒤에 자신들이 있다고 거짓 주장을 하는 사람들을 믿는 실수를 저지를 수도 있다는 것이다. 553

b. 위대한 관리자는 본질적으로 조직 엔지니어 라는 것을 이해하라.

위대한 관리자는 철학자, 연예인, 실천가 또는 예술가가 아니다. 그들은 엔지니어이다. 그들은 조직을 기계처럼 여기고, 조직을 유지하고 개선하기 위해 열심히 일한다. 그들은 기계가 어떻게 작동하는지 보여주고 설계를 평가하기 위해 공정 흐름 그래프를 만든다. 또한 그들은 기계의 개별 부품(가장 중요한 것은 사람이다.)과 기계 전체가 얼마나 잘 작동하고 있는지를 파악하기 위해 측정지표를 만든다. 그리고 조직의 사람들과 설계를 모두 개선하기 위해 지속적으로 변화를 추구한다.

관리자들은 이것을 무작위로 하지 않는다. 항상 인과관계를 염두에 두고 체계적으로 진행한다. 그리고 관련된 사람들에 대해 깊이 생각하지만, 그들에 대한 감정이나 그들을 불편하지 않게 하려는 의도가 조직의 지속적인 발전에 방해가 되는 것을 용납하지 않는다. 그렇게 하지 않으면 팀원들이나 팀에도 도움이 되지 않는다. 581

10.3 관리, 세부적 관리, 그리고 관리하지 않는 것의 차이를 이해하라.

훌륭한 관리자는 행동하기보다는 조정이나 지휘를 한다. 오케스트라의 지휘자처럼 악기를 연주하는 대신 아름답게 함께 연주할 수 있도록 구성원들을 지휘한다. 이와 대조적으로 세부적 관리자는 직원들에게 어떤 일을 해야 하는지 정확하게 이야기하거나, 관리자 스스로가 직접 일을 한다. 관리하지 않는다는 것은 관리자의 감독과 개입 없이 직원들이 스스로 일을 하게 하는 것이다. 성공하려면 이러한 차이를 이해하고 적절한 수준에서 관리해야 한다. 586

10.4 구성원들이 어떤 사람이고 무엇이 그들을 움직이게 하는지 파악하라. 사람이 가장 중요한 자원이기 때문이다.

각 개인의 가치관, 능력 그리고 기술 등 전체를 파악할 수 있는 신상명세서를 만들어라. 이런 자질이 행동을 이끌어내는 진정한 원동력이다. 따라서 사람의 자질을 자세하게 파악하면 그 사람이 어떤 일을 잘할 수 있고 잘할 수 없는지, 어떤 일을 피해야 하는지 그리고 어떤 교육을 받아야 하는지 알 수 있다. 사람들이 변화면 신상명세서도 바뀌어야 한다. 그 사람을 잘 알지 못하면 그에게서 무엇을 기대해야 하는지도 알 수 없다. 기대하는 결과를 얻지 못한다면 당신은 계기판에 의존해 비행하면서 자신을 탓할 수밖에 없다. 588

c. 신뢰를 기초로 관리자의 개입을 다양화하라.

관리는 의심스러운 징후를 포착하기 위해 모든 사항을 살펴보고 조사하는 일로 구성된다. 당신이 본 것으로 토대로 의심스러워 보이는 사람들과 분야를 더 깊이 조사하고, 더 많은 일을 해서 신뢰가 가는 분야에 대한 개입은 줄여야 한다. 브리지워터에서는 다양한 도구(이슈 로그, 측정지표, 일일 보고, 점검 목록 등)들이 성과와 관련된 객관적인 자료를 생산하고 있다. 관리잗르은 정기적으로 자료를 검토하고 수시로 확인해야 한다. 589

10.10 위대한 리더십은 일반적으로 알려진 것과 매우 다르다.

…. 사람들은 훌륭한 리더는 다른 사람들에게 자신감을 심어주고, 자신을 따르도록 동기를 부여하는 영향력이 있는 사람이라고 생각한다. 이런 리더들은 자신을 ‘따르라’고 강조한다. 일반적인 리더는 질문과 의견의 불일치를 위협적으로 것으로 간주하고, 사람들이 지시를 따르는 것을 선호한다. 이런 관점에서 보면 리더는 의사결정이라는 막중한 책임을 지고 있다. 하지만 이런 리더들은 겉으로 보이는 만큼 모든 것을 다 알고 있지 못하기 때문에 이들에 대한 실망과 분노가 서서히 나타난다. 그 결과 한때 카리스마 넘치를 리더를 사랑했던 사람들은 종종 그를 제거하고 싶어한다.

‘리더’와 ‘추종자’ 사이의 이런 전통적인 관계는 내가 생각하는 효율성과는 정반대이다. 리더가 해야 하는 가장 중요한 일은 최대한의 효율성을 추구하는 것이다. 불확실성, 실수 그리고 약점에 대해 솔직해지는 것이 완벽한 척하는 것보다 훨씬 더 현실적이다. 또 자신을 잘 따르는 사람들보다 자신의 생각에 도전하는 사람들을 주변에 두는 것이 더 중요하다. 신중한 토론과 의견의 차이는 리더의 능력을 검증하고, 그들이 놓치고 있는 것에 관심을 기울이게 만들기 때문에 실질적으로 도움이 된다.

리더들이 해서는 안 되는 일 중 하나는 사람들을 교활하게 조종하는 것이다. 때때로 리더들은 사람들이 원하지 않는 일을 시키기 위해 감정을 이용해 동기를 부여하기도 한다. 하지만 아이디어 성과주의에서 지적인 사람들을 다룰 때에는 비도덕적인 감정의 이용보다 이성에 호소하는 것이 중요하다.

가장 유능한 리더는 1) 열린 생각으로 최선을 답을 찾고 2) 해결책을 찾아내는 과정에 사람들을 참여시킨다. 이것이 견해차이를 해소하고 교훈을 얻는 방법이다. 진정으로 위대한 리더는 개방적인 사고를 가지고 탐구를 통해 불확실성에 대처할 준비가 되어 있는 사람이다. 다른 모든 조건이 같다면 나는 닌자처럼 민첩하게 움직이는 리더가 근육질의 액션 영웅처럼 행동하는 리더를 항상 이길 것이라고 생각한다. 599

b. 누군가가 ‘계약’을 위반해서 발생한 실패와 처음부터 계약이 없던 실패를 구별하라.

당신이 기대치를 확실하게 밝히지 않았다면 임무를 실행하지 않은 것에 대해 사람들에게 책임을 물을 수 없다. 어떤 것을 말하지 않아도 암묵적으로 이해됐다고 가정하지 마라. 상식이라고 해서 실제로 모든 사람이 알고 있는 것은 아니기 때문에 분명하게 알려야 한다. 어느 누구도 책임을 지지 않는 상태가 되면 조직의 설계를 바꾸는 것을 고려하라. 604

11.4 어려운 일을 수정하는 것을 두려워하지 마라.

어떤 경우에 사람들은 용납할 수 없는 문제들을 받아들인다. 그 문제들을 고치는 것이 너무 어렵다는 것을 알고 있기 때문이다. 하지만 용납할 수 없는 문제를 해결하는 것이 고치지 않는 것보다 훨씬 더 쉽다. 왜냐하면 문제를 고치지 않으면 더 많은 스트레스, 더 많은 일 그리고 해고당할 수도 있는 나쁜 결과로 이어질 수도 있기 때문이다. 따라서 관리의 첫 번째 원칙들 가운데 하나를 기억하라. 즉 당신의 조직에 대한 피드백을 살펴보고 문제를 해결하거나, 필요하다면 문제를 상사에게 위임하는 것이다. 문제를 표면화하고 훌륭한 문제 해결사의 손에 맡기는 것보다 더 쉬운 대안은 없다. 671

12.1 진단을 잘하라면 다음과 같은 질문을 하라.

1. 결과가 좋은가, 나쁜가?

2. 누가 결과를 책임질 것인가?

3. 결과가 나쁘다면 책임 당사자가 무눙한 것인가, 아니면 계획이 잘못된 것인가? 623

i. 관리자들은 일반적으로 다음 다섯 가지 이유 중 하나 때문에 목표 달성에 실패한다는 것을 명심하라.

1. 관리자들이 전혀 다른 생각을 하고 있다.

2. 관리자들이 품질 저하를 인식하는데 어려움을 겪고 있다.

3. 관리자들이 상황에 익숙해져 있어 얼마나 나빠졌는지 보지 못한다.

4. 관리자들이 자신의 일에 대한 자부심이 너무 강해(또는 자아가 너무 강해) 문제를 해결할 수 없다는 사실을 인정하지 못한다.

5. 관리자들이 실패를 인정함으로써 생기는 부정적인 결과를 두려워한다. 631

사람들을 행복하게 만드는 것이 아니라, 진실과 탁월함을 추구하는 것이 관리자로서 당신이 할 일이다. 예를 들어 일부 사람들을 해고하고 더 좋은 사람들로 대체하거나, 그들이 원하지 않을 수도 있는 임무를 부여하는 것이 올바른 방법인 경우도 있다. 모든 사람의 목표는 가장 좋은 해결책을 얻는 것이지, 가장 많은 사람들을 행복하게 하는 방법을 찾는 것이 아니다. 635

13.1 당신의 시스템을 구축하라.

각각의 업무나 현재 다루고 있는 사례에 집중하면 이들을 하나씩 처리하는 데 얽매일 수밖에 없다. 대신 당신이 하고 있는 일과 그 일을 하는 이유를 살펴보라. 그리고 해당 사례에서 관련 원칙들을 추론하는 과정을 체계화함으로써 당신의 시스템을 만들어라. 일반적으로 시스템을 구축하는 일은 당면한 문제를 해결하는 것보다 두 배 정도의 시간이 걸린다. 하지만 미래에는 학습과 효율성이 복합적으로 작용할 것이기 때문에 단순한 문제 해결보다 몇 배의 효과가 있다. 641

e. 사람이 불완전하다는 사실을 감안하는 것이 훌륭한 조직이라는 점을 기억하라.

사람들이 실수할 때조차 좋은 결과를 만들어내는 방식으로 조직을 설계하라. 644

a. ‘정화 폭풍 cleansing storm’의 힘을 이해하라.

자연에서 정화 폭풍은 좋은 시기에 누적된 과도한 성장을 한 번에 쓸어버리는 거대하고 드문 사건이다. 숲은 건강함을 유지하기 위해 정화 폭풍이 필요하다. 이런 폭풍이 없다면 약한 나무들이 더 많아지고, 다른 성장을 억누르는 과도한 성장이 누적될 것이다. 기업도 마찬가지다. 힘든 시기에는 감원을 강요해 가장 강하고 필수적인 직원(기업)들만이 생존하게 된다. 당시에는 끔찍해 보이지만 어려운 시기에는 좋은 기회가 될 수도 있다. 645

13.5 업무가 아닌 목표를 중심으로 조직을 구축하라. 646

a. 하향식 조직을 구축하라.

조직은 건물과는 반대이다. 조직의 토대는 가장 윗부분에 있기 때문에 직원들을 고용하기 전에 관리자들을 먼저 채용한다. 관리자들은 조직을 설계하고 이를 보완할 사람들을 선택하는 데 도움을 줄 수 있다. 부서를 관리하는 사람들은 전략적으로 생각할 수 있어야 할 뿐만 아니라, 일상 업무를 제대로 운영할 수 있어야 한다. 관리자들이 무슨 일이 일어날지 예측하지 못하면 일상 업무는 위태롭게 운영될 것이다. 646

b. 모든 사람은 높은 기준을 가진 믿을 만한 사람에 의해 감독받아야 한다는 것을 기억하라.

철저한 감독이 없다면 부적절한 품질관리, 불충분한 교육 그리고 탁월한 업무에 대한 부실한 평가가 발생할 가능성이 있다. 사람들이 일을 잘할 것이라고 믿지 마라. 647

e. 조직을 사람에게 맞추어서는 안된다.

관리자들은 종종 조직의 구성원들을 기정사실로 인식하고, 조직을 사람들에게 맞춰 일을 잘할 수 있게 만들려고 노력한다. 하지만 이것은 반대로 일하는 것이다. 관리자들은 가장 좋은 조직을 구상하고 여기에 맞춰 사람을 선택해야 한다. 업무는 사람들이 무엇을 구상하고 여기에 맞춰 사람을 선택해야 한다. 업무는 사람들이 무엇을 하고 싶어 하는지, 아니면 어떤 사람을 활용할 수 있는지가 아니라 무슨 일을 해야 하는가를 근거로 설계되어야 한다. 특정 업무에 가장 적합한 사람들은 언제든지 외부에서 찾을 수 있다. 먼저 최적의 업무흐름을 설계한 다음 이를 조직도에 표시하고, 각각의 부서가 상호작용하는 방법과 각각의 업무에 어떤 자질이 요구되는지 구체적으로 명시하라. 이 모든 과정이 완료된 후 자리를 채울 사람을 선택하라. 648

c. ‘부서 실수’를 주의하라.

이런 현상은 지원 부서가 지원을 제공하는 의무를 ‘어떻게 지원 업무를 제공할 것인지를 결정하는 권한’으로 오인할 때 발생한다. 예를 들면 시설부가 우리가 어떤 시설을 갖추어야 하는지 결정해야 한다고 생각하는 것이 이런 종류의 실수이다. 지원 부서는 자신들이 지원하는 사람들의 목표를 이해하고, 가능한 선택에 대한 피드백을 제공하는 것이다. 지원 부서는 미래에 대한 목표를 결정하는 곳이 아니다. 654