2025년 제34회 공인노무사 2차 경영조직론 기출문제 총평 및 예시답안-박문각 이대오 노무사

[박문각노무사학원]

<2025년 제34회 공인노무사 2차 경영조직론 기출문제 총평 및 예시답안>

[박문각 노무사 2차 경영조직론  이대오 노무사]

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■ 전체 총평

 안녕하세요. 박문각 노무사 학원에서 강의하는 이대오 노무사입니다.

 올해 경영조직론 시험은 최근 몇 년간 간헐적으로 출제되던 사례형 문제가 작년에 이어 출제되지 않았고, 대신 전통적(클래식) 쟁점들이 중심을 이뤘습니다. 이에 변별력이 적을 것으로 보이며 고득점보다는 남들이 다 쓰는 내용을 빠지지 않고 써 주는 것(공격보다는 방어)이 중요해 보입니다.

 모든 문제가 "분설형(소문항 분할형)"으로 출제되었기 때문에, 수험생들은 각 문항별 배점(20점, 15점, 10점 등)에 맞추어 분량 조절과 답안 균형을 잡는 것이 당락을 좌우했을 것으로 보입니다.

 따라서 단순 암기보다는 핵심 개념을 정확히 정리해두고, 제한된 분량 안에서 체계적으로 기술하는 훈련이 요구되는 시험이었다고 평가할 수 있습니다.

■ 문제별 총평

【문제 1】 조직수명주기와 쇠퇴모형 (50점)

- 조직의 장기적 변화 과정을 다루는 이론적 틀을 확인하고, 조직의 성장·쇠퇴 단계를 종합적으로 설명할 수 있는지를 검증.

- 퀸과 카메론, 바이첼과 존슨의 모형은 교과서에서 자주 다뤄지지만, 단계별 특징을 체계적으로 비교·설명하는 훈련이 부족한 수험생은 어려움을 느꼈을 수 있음.

- 단순 개념 나열이 아니라 단계별 비교·차별점을 구조적으로 제시했는지가 채점의 관건. 교재에서의 조직수명주기 특성 내용을 물음 2)에서 풀어서 작성해야 함. Daft 교수님 교재에 있는 표를 기반으로 출제된 문제로 5가지를 목차화하여 작성하는 것이 중요.

【문제 2】 리더-구성원 교환(LMX) 이론 (25점)

- 리더십 분야의 주요 고전 이론을 정확히 이해하고, LMX의 관계 형성과정 및 발전단계를 서술할 수 있는지를 평가.

- 기본 개념은 비교적 평이하나, 그레인과 얼빙의 3단계 모델을 세부적으로 숙지하지 않은 수험생은 배점 대비 점수 손실이 있었을 수 있음.

- 단순히 내집단/외집단 구분에 그치지 않고, 형성과정 + 3단계 모델을 연결 지어 답안에 녹여내는 것이 중요.

【문제 3】 브룸의 기대이론 (25점)

- 동기부여 이론의 핵심인 기대이론의 구조와 시사점, 그리고 비판적 관점을 균형 있게 서술할 수 있는지를 확인.

- 비교적 준비가 잘 되어 있는 수험생이라면 무난히 접근 가능. 다만, 시사점과 비판을 각각 3가지씩 구체적으로 제시해야 하므로 답안 분량 관리가 필요.

- 단순 개념 요약이 아니라, 현업 HRM·성과관리 적용 사례와 연결하면 고득점을 기대할 수 있음.

<2025년 제34회 공인노무사 2차 시험 경영조직론 예시답안>

【문제 1】조직의 장기적인 변화과정을 이해하기 위해서는 조직이 태어나고 성장하고 쇠퇴해가는 과정을 살펴볼 필요가 있다. 다음 물음에 답하시오. (50점)

물음 1) 퀸과 카메론(R. Quinn & K. Cameron)의 조직수명주기를 설명하시오. (20점)

I. 조직수명주기의 의의

조직수명주기(organization life cycle)는 조직이 탄생하여 변화하고 생존 또는 소멸하는 일련의 과정을 설명하는 개념으로 대부분의 조직에서 나타나는 경향을 주목하여 주기라는 용어로 표현하고 있다.

그 중에서 Robert Quinn과 Kim Cameron에 의해 정립된 4단계 모형에서 조직의 수명주기를 어떻게 설명하고 있는지 아래에서 서술하도록 하겠다.

II. 조직수명주기의 단계

1. 창업단계 (Entrepreneurial Stage)

(1) 의의

조직이 탄생하여 생존을 위해 혁신적인 아이디어와 제품으로 시장에서 경쟁하는 초기 단계이다. 이 단계에서는 창업자가 시장의 요구에 민첩하게 대응하며 조직을 이끈다.

(2) 위기

리더십 부족으로 인해 조직의 성장과 규모 증대에 따라 관리적 문제가 발생한다. 이 시기에는 역량 있는 경영자나 관리자를 영입하여 조직의 지속 가능성을 확보하는 것이 중요하다.

2. 집단공동체 단계 (Collectivity Stage)

(1) 의의

강력한 리더십이 형성되고 명확한 조직 목표를 설정하며 지속적 성장을 추구하는 단계이다.

(2) 위기

조직이 성장하면서 하위 관리자의 자율성이 부족해진다는 문제가 발생한다. 이로 인해 권한 위임과 분산화가 요구되며, 관리적 구조를 재조정할 필요가 있다.

3. 공식화 단계 (Formalization Stage)

(1) 의의

조직이 성장하면서 제도, 규칙, 절차를 도입하여 통제 시스템을 구축하는 단계이다. 이는 조직 내부 안정화와 운영 효율화를 도모한다.

(2) 위기

과도한 관료주의로 인해 조직이 경직되고 혁신이 저하된다. 중간 관리계층의 간섭이 심화되면서 현장에서 불만이 증가하고, 조직의 민첩성이 감소하는 문제가 발생한다.

4. 정교화 단계 (Elaboration Stage)

(1) 의의

관료주의의 한계를 극복하기 위해 협동과 팀워크를 활용하며 유기적 구조로 문제를 해결하는 단계이다.

(2) 위기

관료주의의 팽배로 인해 조직의 대응 능력이 약화된다. 잦은 최고경영자 교체로 인해 조직의 방향성이 흔들릴 수 있으며, 이를 극복하기 위해 재활력화(revitalization)가 필요하다.

물음 2) 퀸과 카메론의 조직수명주기 단계별 조직특성들 중 5가지만 비교하시오(15점)

I. 조직수명주기의 단계별 조직특성 비교

1. 창업단계

(1) 조직구조

조직은 규모가 작고 비관료적인 특성을 보인다.

(2) 보상과 통제시스템

최고경영자가 조직의 모든 활동과 통제를 직접 수행하며, 구성원 간 관계도 비공식적이다.

(3) 제품 또는 서비스

시장의 특정 요구를 충족시키기 위해 한 가지 제품이나 서비스에 집중한다. 예를 들어, 스타트업이 새로운 모바일 애플리케이션을 개발하여 시장에 진출하며 단일 제품에 모든 자원을 투자하는 모습이다.

(4) 혁신의 주체

혁신은 조직 구성원보다는 창업주에 의존하는 경향이 강하다.

(5) 목표

이 단계에서 가장 중요한 목표는 새롭게 진입한 시장에서의 생존이다.

2. 집단공동체 단계

(1) 조직구조

조직이 빠르게 성장하면서 비공식적인 구조를 유지한다.

(2) 보상과 통제시스템

강력한 카리스마적 리더가 목표를 제시하며, 구성원들이 단결하여 조직의 성장을 위해 협력한다. 구성원들은 서로의 역할을 명확히 이해하고, 목표 달성을 위해 높은 수준의 동기를 유지한다.

(3) 제품 또는 서비스

창업단계에 이어서 소수의 주력 제품과 서비스에 집중한다.

(4) 혁신의 주체

이 단계에서는 창업주와 종업원이 함께 혁신에 기여한다.

(5) 목표

초기 성공을 거둔 조직이 추가 투자를 유치하고 목표를 확장하며 성과를 높이는 단계가 이에 해당한다.

3. 공식화 단계

(1) 조직구조

중년기의 조직은 관료적 특징이 나타나며, 업무 분담이 명확해지고 절차가 공식화된다.

(2) 보상과 통제시스템

스태프 부문이 강화되며 조직의 계층 구조가 뚜렷해지고, 의사소통은 체계적으로 이루어진다.

(3) 제품 또는 서비스

공식적인 절차를 통해 제품이나 서비스 라인이 형성되어 그 영역이 더욱 확대되는 모습을 보인다.

(4) 혁신의 주체

이 단계에서는 프로젝트팀, TF팀과 같은 독립적인 혁신집단에 의해 혁신이 이루어진다.

(5) 목표

이러한 과정은 내부 안정성을 유지하며 시장 확대를 목표로 한다. 예를 들어, 글로벌 확장을 시작한 중견기업이 내부 절차를 표준화하고 조직 내 규정을 강화하는 모습이 이에 해당한다.

4. 정교화 단계

(1) 조직구조

조직은 대규모 관료제로 성장하나, 관료화로 인한 경직성을 방지하기 위해 팀제를 도입한다.

(2) 보상과 통제시스템

조직 내 구성원들은 서로의 역할을 명확히 이해하며 협력하고, 시장 변화에 민첩하게 대응하기 위해 유기적으로 운영된다.

(3) 제품 또는 서비스

이전 단계보다 복수의 제품라인 및 서비스라인이 운영된다.

(4) 혁신의 주체

제도화된 R&D 부서를 통해 혁신이 주도적으로 이루어진다.

(5) 목표

조직의 지위와 명성을 중시하며 글로벌 경쟁력을 높이는 것이 주요 목표이다. 예를 들어, 글로벌 기업이 각 지역에 팀을 배치하고 자율적인 의사결정을 통해 문제를 해결하는 모습이다.

물음 3) 바이첼과 존슨(W. Weitzel & E. Jonsson)의 조직쇠퇴모형을 설명하시오(15점)

I. 조직쇠퇴의 의의

조직의 쇠퇴는 시간이 지나면서 조직이 자원 기반을 잃고, 절대적이고 상당한 감소를 겪는 현상을 의미한다. 이는 조직 내부 요인뿐만 아니라 환경적 변화와도 밀접하게 관련된다. 조직 크기의 축소, 형태 변화, 자원의 감소 등이 주요한 특징이다.

II. 조직쇠퇴의 원인

1. 조직 퇴화

조직이 오래되어 비효율적이고 과도한 관료주의로 인해 긴장감을 상실했을 때 발생한다.

2. 취약성

주어진 환경에서 전략적 대응 능력이 부족하여 번성하지 못할 때 나타난다.

3. 환경의 쇠퇴와 경쟁

조직을 지원하는 자원과 에너지가 감소할 때 발생한다.

III. 바이첼과 존슨(W. Weitzel & E. Jonsson)의 조직쇠퇴모형

1. 무지 단계 (Blinded Stage)

무지 단계는 조직이 장기적 생존을 위협하는 내외부 변화의 초기 신호를 인식하지 못하는 단계다. 이 단계에서 경영자는 환경 변화에 둔감하거나, 쇠퇴의 징후를 간과하는 경향을 보인다. 대응방안으로는 조기경보 시스템을 구축하고 데이터 분석을 통해 변화 예측 능력을 강화하는 것이 중요하다. 이를 통해 조직은 변화 신호를 놓치지 않고 적절히 대응할 수 있다.

2. 무대응 단계 (Inaction Stage)

무대응 단계는 성과 악화라는 경고에도 불구하고 조직이 문제를 부인하거나 이를 외면하는 시점이다. 경영자는 내부 구성원이나 주주를 설득하며 문제가 없다는 잘못된 메시지를 전달하거나, 분식회계를 통해 성과를 은폐하기도 한다. 효과적인 대응을 위해 쇠퇴 가능성을 인정하고 조직 재활성화를 위한 신속한 조치를 취해야 한다. 참여적 리더십과 혁신 프로젝트를 통해 구성원들이 위기를 극복할 수 있도록 동기를 부여하는 것이 중요하다.

3. 오류행동 단계 (Faulty Action Stage)

오류행동 단계에서는 조직 내부와 외부에서 심각한 문제가 나타나며 성과 저하가 본격화된다. 이 시점에서 리더는 긴축조정, 구조 개편 등 대대적인 변화를 감행하지만, 종종 준비 부족으로 인해 효과적인 결과를 내지 못할 수 있다. 대응방안으로는 리더가 조직의 핵심 가치를 명확히 하여 구성원들이 변화 방향을 이해하도록 돕는 것이 필요하다. 이를 통해 구성원 간 신뢰를 구축하고 변화 수용을 촉진할 수 있다.

4. 위기 단계 (Crisis Stage)

위기 단계는 조직이 쇠퇴를 효과적으로 관리하지 못하며 공황 상태에 빠지는 단계다. 조직은 혼란과 급격한 변화를 겪으며 종업원들의 분노와 불안감이 만연해진다. 대응방안으로는 최고경영자를 교체하고, 전략, 구조, 문화를 전면적으로 재조정해야 한다. 새로운 리더십이 조직을 안정시키고, 전 구성원이 하나로 통합될 수 있는 명확한 비전과 실행 계획을 제시하는 것이 핵심이다.

5. 해체 단계 (Dissolution Stage)

해체 단계는 조직 쇠퇴가 돌이킬 수 없으며, 조직이 해체되는 최종 단계다. 이 단계에서는 시장에서의 신뢰와 인재를 모두 잃고, 파산하거나 다른 조직에 흡수되는 상황이 발생한다. 대응방안으로는 질서 있는 해체 과정을 통해 직원들에게 실질적인 보상을 제공하고, 실직에 따른 충격을 완화하는 것이 중요하다. 이를 통해 남은 자원과 명성을 보존하고, 직원들이 새로운 시작을 준비할 수 있도록 지원해야 한다.

【문제 2】 관계중심의 리더십 이론인 리더-구성원 교환(LMX: Leader-Member Exchange) 이론에 관해 다음 물음에 답하시오. (25점)

물음 1) LMX 이론의 개념과 그 형성 과정을 설명하시오. (15점)

I. 리더십의 개념

리더십(leadership)은 고대 영어의 ‘leden’ 혹은 ‘Loedan’에서 유래한 개념으로, 리더(leader)와 추종자(follower)가 공동의 관심사와 목표를 중심으로 상호 영향을 주고받으며 성장해 나가는 과정을 의미한다.

II. LMX 이론의 개념

LMX(Leader-Member Exchange) 이론은 리더와 구성원 간 교환관계의 질(quality of exchange)에 주목하는 이론으로, 리더십 효과를 이해하는 데 있어 관계의 속성과 수준이 핵심 요인이 된다고 본다. 이 이론은 단순히 리더의 행동이나 구성원의 특성만을 보는 것이 아니라, 두 당사자 간 상호작용의 질에 초점을 맞춘다.

III. LMX 이론의 형성과정

1. 의의

리더십 관계이론은 리더가 모든 구성원에게 동일한 방식으로 대하는 것이 아니라, 각 구성원과 독자적인 관계를 발전시킨다는 전제에 기초한다. 이러한 접근은 ALS(average leadership style)와 VDL(Vertical Dyad Linkage) 개념을 바탕으로 하며, 리더-구성원 간 관계 특성을 결정하는 원인과 결과를 규명하고자 한다. 궁극적으로, 이 관점은 LMX(Leader-Member Exchange) 이론에 큰 영향을 미쳤다.

2. 수직짝의 종류

리더와 각 구성원 간 관계는 일반적으로 ‘수직짝(vertical dyad)’으로 묶여 나타나며, 이를 크게 내집단(in-group)과 외집단(out-group)으로 구분할 수 있다. 내집단은 리더와 구성원이 상호 동업자적 신뢰와 존경, 호의, 공동운명의식을 바탕으로 계약 외적인 행동교환을 하는 관계를 의미한다. 반면 외집단은 리더가 구성원을 주로 감독하고 통제하는 일방적·하향적 영향력 행사가 주를 이루며, 공식적인 역할 범위 내에서만 관계가 유지된다. 이로써 리더는 동일한 집단 내에서도 각 구성원과 질적으로 다른 관계를 형성할 수 있음을 보여준다.

물음 2) 그레인과 얼빙(G. B. Graen & M. Uhl-Bien)의 LMX 3단계 모델을 설명하시오. (10점)

I. 그레인과 얼빙(G. B. Graen & M. Uhl-Bien)의 LMX 3단계 모델

1. 의의

그레인과 얼빙(G. B. Graen & M. Uhl-Bien)은 LMX 이론과 관련하여 리더와 구성원 간의 교환이 발생하는 구체적인 과정에 대한 연구를 통해 이방인 단계, 면식 단계, 파트너 단계의 3단계로 나누어 설명하였다.

2. 발전단계

(1) 이방인 단계

리더와 하급자 관계가 초기 상태로, 정해진 규정이나 공식적 필요 이상의 관계가 형성되지 않는다. 이 시기에 양자는 상대방에 대한 깊은 신뢰나 헌신을 보여주지 않으며, 단순한 업무 지시와 수행 중심으로 상호 작용한다.

(2) 면식 단계

리더나 하급자 중 한쪽이 좀 더 긴밀한 관계를 형성하자고 제안하며, 이를 통해 더 많은 자원, 직무, 개인적 정보가 교환된다. 이 과정은 상호 적합성을 실험하는 시기로, 양측이 협력과 상호 지원 가능성을 탐색한다.

(3) 파트너 단계

상호 신뢰, 존중, 의무감이 공고히 형성된 상태로, 양측은 광범위한 차원에서 영향을 주고받는다. 이 단계에 이르면 리더와 구성원은 진정한 파트너십을 바탕으로 공동의 목표 달성과 성장에 기여하게 된다.

【문제 3】브룸(V. H. Vroom)의 기대이론(expectancy theory)에 관해 다음 물음에 답하시오. (25점)

물음 1) 기대이론의 개념과 기대이론의 3가지 핵심적 구성요소를 제시하고 각 요소를 설명하시오. (15점)

I. 동기부여의 의의

동기부여(motivation)는 라틴어 "movere(움직이다)"에서 유래하여, 개인의 행동을 자극하고 통제하며 지속시키는 과정을 의미한다. Pinder는 동기부여를 노력의 방향(어디에 초점이 맞춰지는가), 강도(얼마나 강렬한가), 지속성(얼마나 오래 지속되는가)으로 설명하였다. 예를 들어, 판매 목표를 달성하려는 직원이 목표를 명확히 설정(방향), 성과 보너스의 기대감으로 열정적으로 일하며(강도), 목표가 달성될 때까지 꾸준히 노력하는(지속성) 모습은 동기부여가 효과적으로 작용한 사례라 할 수 있다. 이를 통해 조직은 구성원의 동기를 높이는 전략을 통해 성과를 극대화할 수 있다.

II. 기대이론의 개념

브룸(V. H. Vroom)의 기대이론은 개인의 노력(E), 성과(I), 보상(V)의 체계적 결합을 통해 동기부여 과정을 설명한다. 이 이론의 핵심은 M(동기부여) = E × Σ(I × V)로, 개인이 행동의 결과와 그에 따른 보상을 예측하여 동기를 부여받는다는 점에 있다. 예를 들어, 성과 달성 후 보상이 확실히 주어진다고 생각할 때 동기부여는 더욱 강해진다.

III. 기대이론의 3가지 핵심적 구성요소

1. 기대(Expectancy)

기대(E)는 개인이 노력했을 때 특정 행동을 성공적으로 해낼 수 있는 확률을 의미하며, 0에서 1 사이의 값으로 측정된다. 예를 들어, 충분한 교육을 받은 직원은 성공 가능성을 높게 평가하며, 더 열정적으로 업무에 임할 것이다.

2. 수단성(Instrumentality)

수단성(I)은 특정 행동(성과)과 그 결과로 주어지는 보상 간의 상관관계를 의미한다. 이는 -1에서 1 사이의 값으로 측정되며, 예를 들어 "성과를 내도 보상이 주어지지 않는다"고 느끼면 수단성은 낮아지고, 이는 동기부여를 저해한다.

3. 유의성(Valence)

유의성(V)은 보상의 중요성과 개인적 가치를 나타내며, -n에서 n 사이의 값으로 측정된다. 예를 들어, 금전적 보상을 선호하는 직원에게 금전 보상은 높은 유의성을 가지지만, 워라밸을 중시하는 직원에게는 유의성이 낮을 수 있다.

물음 2) 조직실무에서 기대이론에 관한 시사점과 비판을 각각 3가지만 기술하시오. (10점)

I. 기대이론에 관한 조직에의 시사점

기대이론은 동기부여 현상을 합리적으로 설명하며, 조직은 이를 통해 세 가지 측면을 강화해야 한다.

첫째, 기대(E)를 높이기 위해 교육훈련과 성공 경험을 제공하고 동료 지원을 강화해야 한다.

둘째, 수단성(I)을 제고하기 위해 경영층과 구성원 간 신뢰를 구축하고 약속된 보상을 반드시 제공해야 한다.

셋째, 유의성(V)을 강화하기 위해 구성원의 가치체계를 파악하고, 개인에게 의미 있는 보상체계를 설계해야 한다. 예를 들어, 맞춤형 보상 프로그램은 구성원의 다양한 욕구를 충족시키는 데 효과적이다.

II. 기대이론에 관한 조직에의 비판점

브룸의 기대이론은 몇 가지 한계가 지적된다.

첫째, 인간은 항상 합리적으로 사고하지 않으며 충동적 의사결정을 하기도 한다. 따라서 기대·수단성·유인가에 대한 정보를 명확히 알지 못하거나 이를 정량적으로 계산하기 어려운 경우가 많아 실제 동기 수준을 설명하는 데 한계가 있다.

둘째, 기대 수준과 동기 간의 관계가 일관적이지 않다. 성취욕구이론에 따르면 쉬운 과업이라도 기대치가 높다고 해서 반드시 동기부여가 강해지는 것은 아니며, 과업 난이도와 개인 성향이 영향을 미친다.

셋째, 본 이론은 보상, 특히 금전적 보상을 중심으로 동기를 설명하는 협소한 시각을 갖는다. 그러나 현대 조직에서는 자율성, 의미, 성취감과 같은 내재적 동기가 중요한데, 기대이론은 이를 충분히 반영하지 못한다.

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