타인의 결점을 눈으로 똑똑히 볼 수 있는 것은 바로 우리들 자신에게도 그런 결점이 있기 때문이다. - 르나 -
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끊임없이 자기자신을 돌아봐야 하는 자리, 리더
아이들은 부모님의 잔소리를 먹고 자란다. 입에는 쓰지만 약이다. 물론 자녀들은 투덜대지만, 자신을 돌아보고 변화할 수 있는 천금과 같은 시간이다. 사회초년생도 마찬가지, 사회에 나가면 선배들로부터 조언이나 따끔한 충고를 받는다. 하지만 리더는 어떠한가? 한 조직을 이끄는 동시에 중요한 의사결정을 내려야 하는 리더의 자리, 주변에 직언을 해줄 수 있는 사람들이 점점 줄어든다. 어찌 보면 직언이 절실히 필요한 시점인데 말이다. 그 자리에 오르기까지 갈고 다듬어진 리더지만, 리더도 인간인지라 자신을 냉정하게 자신을 비춰볼 거울을 마련해놔야 한다. 너무 기울어져버려 손쓸 수 없는 상황이 되기 전에 말이다.
리더에게 필요한 명경(明經)
개인의 변화는 나의 현주소를 철저히 파악할 때부터 시작된다. 경영 구루 중 한 명인 짐 콜린스는 그의 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』라는 책에서 다음과 같은 말을 한다. ‘위대한 기업의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌리고, 일이 잘 풀리지 않을 때는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리며 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.’ 위대한 리더가 되기 위해서 잊지 말아야 할 것들을 지금부터 알아보자.
업무를 대할 때 반면교사로 삼아야 할 리더들의 실수들
하버드 비즈니스리뷰 9월호 논문, ‘리더들이 흔히 저지르는 네 가지 실수들 (Four Mistakes Leaders Keep Making)’의 저자 Robert H. Schaffer는 50년 동안 경영 컨설팅을 하면서 경험으로 발견한 사실이 있다. 뛰어난 이들도 리더가 되면 비슷한 실수들을 저지른다는 것이다. 그리고 뻔한 실수로 인해 높은 성과를 내지 못한다. 더욱 심각한 문제는 저지른 실수를 고치지 못하고 계속해서 저지른다는데 있다. 어떤 것들이 있을까? 그리고 어떻게 반면교사로 삼을 수 있을까?
- 애매모호한 목표만을 말하고 있는 것은 아닌지? 많은 리더들이 사업 목표를 발표할 때 모호하게 말하는 경우가 많다. 정확히 누가 어떻게 언제 일을 진행할지 속 시원히 말하지 않는다. 대부분 두리뭉실 설명한다. 왜 그럴까? 불안감이 가장 큰 이유다. 확실한 목표를 세웠는데 실패할까 봐 아니면 직원들이 따라오지 못할까 하는 두려움 말이다.
하지만 미래 책임이 두려워서 모호하게 말한다면, 그 리더는 ‘지금’ 부하직원들의 신뢰를 잃는 실수를 저지르는 것이다. 부하직원이 보는 것은 어려운 목표가 아니라 확신에 찬 리더의 태도다. 목표가 크고 어려워도 리더의 확신을 믿고 움직인다. 반면 애매한 목표를 말하는 리더를 신뢰할 직원은 없다.
- 권한위임을 꺼리고 있지는 않은지? 부하직원에게 가장 나쁜 리더는 아마도 직원이 성장할 수 있는 기회를 주지 못하는 리더다. 아직 역량이 되지 못하는 부하직원에게 업무를 맡기기는 불안하니 사소한 것 하나부터 열까지 챙기는 리더. 단기적으로 성과야 나겠지만 장기적으로 볼 때 리더나 팀 전체에 큰 손해가 아닐 수 없다.
왜 리더들은 권한위임을 꺼릴까? 혼자 일이 많다 하면서도 일을 손에서 내려놓지 못한다. 물론 앞서 말한 걱정 때문이기도 하지만 더 큰 이유는 자신이 해왔던 일, 열과 성을 다 했던 일을 내려놓기 아깝기 때문이다. 지금까지 계획하고 시행하는데 투자한 시간과 에너지에 대한 보상심리 때문에 다른 사람이 스포트라이트를 받는 것을 못 참는다. 리더는 오케스트라의 지휘자처럼 다양한 업무를 하나의 성과로 엮어내는 사람이다. 하나의 업무를 특별 나게 잘하는 것은 관리자의 영역이 아니다. 작은 성과를 내는 것은 부하직원에게 맡겨 책임감을 가지고 일할 수 있도록 전적으로 위임하라.
- 전문 참모진과 컨설턴트들에게 너무 의지하고 있지 않은지? 리더들은 새로운 성과를 내야 할 때, 새로운 프로젝트를 진행할 때 엄청난 부담감을 느낀다. 게다가 업무들이 분업화되고 전문화되고 있는 현재 시점에서 리더들은 종종 전문가 집단에 의지하는 경향을 보인다. 시스템 전문가, 마케전문가, 전략 전문가 조직의 내 외부에 있는 컨설턴트들에게 의지하려고 한다.
하지만 그들은 각 분야의 전문가이긴 하지만 최종 성과의 책임은 결국은 리더가 져야 한다. 많은 비용과 시간을 쏟아 전문가들을 고용해서 성과를 내면 다행이지만 만약 실패한다면? 리더는 더 큰 위험에 처한다. 아무도 그들에게 책임을 묻지 않는다. 따라서 리더는 조언가의 정도로 그들의 역할을 축소해야 한다. 또한 전문가들을 고용함에 있어 업무 성과에 따라 보상하는 프로세스를 만들어야 한다.
- 파랑새 증후군에 빠져 있지는 않은지? ‘새로운 프로세스를 도입하면 성과가 나아질 텐데, 새로운 경영기법을 적용하면 성과가 오를 텐데……’ 리더는 조직이 처한 문제에 대한 해결책을 외부에서 찾으려고 하는 경향이 있다. 현재 조직이 가지고 있는 역량을 최대한 활용하지 못한 채 말이다. 더 나은 성과를 내기 위해 새로운 시스템 도입이 최선이라고 생각하는 이유는 지금까지의 경영이 새로운 방법을 통해서 성과향상을 일궈왔기 때문이다. 하지만 다른 회사나 기업이 새로운 경영기법을 도입해서 성과가 난다고 해서 우리기업에도 똑같이 좋은 성과가 나리라는 보장은 없다.
새로운 경영기법이 도입되어 안정적으로 운영될 때까지 걸리는 시간과 에너지를 고려할 때, 새로운 경영기법은 배수진(背水陣) 친 심정으로 임해야 한다. 기업의 성과가 나지 않는다는 이유로 새로운 기법 도입의 난발은 조직원들을 지치게 할 뿐 아니라 원하는 성과 또한 얻지 못하는 결과를 낳는다. 현재 진행하고 있는 경영기법과 프로세스가 100% 제대로 활용되고 있는지, 리더로서 놓치고 있는 부분은 없는지 점검하는 것이 먼저다. |
콩 심은 데 콩 나고, 팥 심은 데 팥 난다
부하직원은 상사를 욕하면서도 닮는다. 리더는 부모와 같다. 부하직원은 행동방식, 사고방식까지도 리더를 롤 모델로 삼고 따라 하는 경향이 있다. 수신하는 리더의 부하직원은 이를 따른다. 리더는 조직을 비추는 거울이라 하겠다. 리더 자신을 바르게 세우는 것은 곧 조직을 세우는 것이다.
집단사고(group think): 집단 사고는 어느 조직이나 빠지기 쉬운 함정이다. 어떤 조직이나 집단의 보편적 생각과 다른 의견을 내놓는 사람은 그 조직에서 커나가기 어렵거나 스스로의 적응을 위해 다수의견에 동화해 버려 소수의견이 옳을지라도 이것이 조직적으로 외면돼 버리게 된다는 것이다.
지적포획(intellectual capture): 그 시대의 주류를 이루는 지식인들의 주장이 결국 그 시대 제도와 정책을 형성하는 데 결정적 역할을 하고 이는 장래 사회의 흐름을 결정짓기 돤다는 것이다. 따라서 이는 집단 사고보다 장기적으로 우리 사회에 더 위험한 결과를 초래할 수 있다.
지적포확에의한 문제가 발생되지 않도록 하기 위해서는 감사원의 기능을 바로 이런 면을 주시하도록 보완하고, 각급 보직에 외부인사의 수혈을 늘리고, 이들의 사고를 조직이 흡수하는 장치들을 강화하여야 한다. 오늘날과 같이 세상이 빠르게 변하는 시대엔 그 기관에서 훈련받고 자란 사람들의 시각만으론 제대로 대처할 수 없는 일들이 너무나 많기 때문이다.
중앙일보 2011. 2,.19조윤제 서강대 국제대학원 교수의 글에서 정리