♥♥ 성공한 기업의 경영자가 파괴적 변화에 직면했을 시 규모와 성장에 대한 3가지 방법

☛ 신생시장의 성장률에 영향을 주도록 노력한다.  ☛ 시장이 생겨나서 그 시장이 성숙할 때까지 기다란다.  ☛ 충분히 규모가 작은 조직에 파괴적 기술을 상용화하는 책임을 맡긴다.   ❶ 신생시장의 성장률 끌어올리기     애플은 1976년에 애플 Ⅰ을 출시했다. 이 제품을 시장에서 철수시키기 전에 1대당 666달러를 받고 총 200대를 팔았다. 애플은 이 제품의 개발에 많은 자금을 쓰지 않았으나 애플과 애플의 고객들은 데스크톱 컴퓨터의 잠재적 활용방안에 대해 많은 것을 배웠다. 애플은 이렇게 배운 것을 애플Ⅱ 개발에 활용했다. 애플은 시장에 출시한 지 불과 2년 만에 애플Ⅱ 컴퓨터를 4만 3천 대 팔았으며, 이 제품의 성공으로 애플은 개인용 컴퓨터 산업에서 선도업체로 발돋움할 수 있었다.이 성공을 발판으로 1980년에 주식시장에 상장했다. 애플 Ⅱ를 처음 출시한 후 10년 만에 애플은 50억 달러 규모의 기업으로 성장했고, 1990년대 초에 PDA 시장이 새로 생겨나자, 공격적으로 접근하기로 결정했다. 애플은 PDA 개발 프로젝트를 뉴턴(Newton)으로 정하고 수천만 달러를 투자했다. PDA는 파괴적 컴퓨터 기술의 많은 특성들을 갖고 있었으며, 애플의 CEO 존 스컬리는 PDA의 잠재적 문제들을 인식하고, 뉴톤 프로젝트 개발을 제일 우선순위에 두었다. 1993년, 뉴턴 PDA를 시장에 출시한 지 2년 만에 14만대 팔았다. 대부분의 전문가들은 뉴턴을 커다란 실패로 간주했다. 이 제품이 가장 핵심 산업이었음에도 불구하고, 판매는 전체 매출의 1% 정도에 불과했다. 그렇다면 왜 뉴턴은 실패작이었을까? 뉴턴은 출시 첫 2년 동안 애플 Ⅱ보다 3배 이상 잘 팔렸다. 그렇지만 4만 3천대를 팔았던 1979년의 애플 규모보다, 1994년 덩치가 커진 애플에는 14만대를 팔았어도 실패로 간주되었던 것이다. 신생시장은 규모가 크지 않기 때문에 이곳에서 경쟁하는 조직들은 소규모로 싸워야 수익성을 확보할 수 있다. 수익성이 있고 성공적이라고 인식되는 조직이나 프로젝트는 모기업들과 자본시장들로부터 재정적, 인적 자원을 계속해서 끌어올 수 있기 때문에 이것은 중요한 문제다. 그런데 불행하게도 애플이 PDA 시장의 탄생을 서두르기 위해 뉴턴에 쏟아부은 투자 규모는 오히려 뉴턴이 매력적인 수익을 확보하기 매우 어렵게 만들었다. 따라서 뉴턴은 전반적으로 실패작으로 간주되었다.   ❷ 시장이 충분히 커질 때까지 기다리기     1978년 진입 후 미니컴퓨터 제조업체들이 팔았던 8인치 드라이브 시장의 주도 기업의 자리에 올랐던 프라이엄은 시장에서 2년 주기로 드라이브를 개발할 수 있는 능력을 개발해 놓았다. 1980년도에 새로 부상하는 데스크톱 컴퓨터 시장에 출시된 시게이트가 처음 만든 5.25인치 드라이브는 미니컴퓨터 시장에서 프라이엄이 만든 드라이브의 성능에 비해서 파괴적일 정도로 속도가 늦었다. 그러나 1983년이 되자 파괴적인 5.25인치 기술을 실행하는데 앞장섰던 시게이트와 다른 기업들은 그들이 활동하는 시장에서 1년마다 신제품을 출시하는 주기를 만들어놓았다. 시게이트와 프라이엄이 새로운 세대의 제품을 출시할 때마다 속도에서 비슷한 비율의 개선을 이루어냈기 때문에 시게이트는 1년 주기로 새로운 세대의 제품을 출시함으로써 프라이엄의 성능 우위를 빠르게 따라잡을 수 있었다. 프라이엄은 1982년에 첫 5.25인치 드라이브를 출시했다. 그러나 프라이엄이 5.25인치 후속 모델들을 출시하는 주기는 미니컴퓨터 시장에 맞춘 2년 주기였지, 데스크톱 컴퓨터 시장에서 경쟁하는 데 필요한 1년 주기가 아니었다. 그런데 시게이트는 프라이엄보다 훨씬 더 많은 단계를 앞서감으로써 그들 사이에 있었던 성능의 격차를 줄일 수 있었다. 결국 1990년에 프라이엄은 폐업했다. 1984년 시게이트는 업계에서 두 번째로 3.5인치 드라이브 개발에 성공했다. 전문가들은 시게이트가 1985년에 3.5인치 드라이브를 출시할 수 있을 것으로 예상했다. 그러나 시게이트가 1986년 후반까지도 3.5인치 드라이브를 선보이지 못하자, CEO인 앨 슈가트는 3.5인치 드라이브 시장이 아직 크지 않기 때문으로 생각했다. 1987년에 3.5인치 드라이브 시장이 16억 달러 규모로 커지자 이 시장은 충분히 큰 시장이 되었다. 시게이트는 3.5인치 드라이브를 출시했다. 그러나 시게이트는 충분히 생산했지만, 휴대용 컴퓨터 제조업체에 단 하나의 드라이브를 파는데 성공하지 못했다. 시게이트의 모델들은 모두 데스크톱 컴퓨터 시장에 팔리면서 5.25인치 드라이브 시장을 잠식하기 시작했다. 이러한 현상은 휴대용 컴퓨터 제조업체들에 3.5인치 드라이브를 파는 데 앞장서며 선두 자리를 유지했던 코너 페리퍼럴스가 드라이브 제조업체들의 휴대용 컴퓨터 시장 접근 방식을 근본적으로 바꿔놓았기 때문이다. 코너는 휴대용 컴퓨터 시장에서 파는 드라이브가 주요 고객들을 위해서 맞춤 설계되는 패턴을 만들었다. 그리고 이 회사는 이러한 패턴에 맞춰서 마케팅, 엔지니어링, 제조 공정에서 일련의 능력들을 가다듬었다. 시게이트는 휴대용 컴퓨터 시장에서 어떻게 드라이브를 팔아야 할지를 전혀 모르고 있었던 것이다.   ❸ 작은 조직에 작은 기회 주기     신생시장에서 파괴적 기술을 상용화하기 위한 프로젝트는 대규모 기업의 성공에 꼭 필요한 것으로 보일 가능성이 매우 낮다. 소규모 시장들은 대기업들의 성장 문제를 해결해주지 못하기 때문이다. 대기업들은 생긴 지 얼마 인 된 파괴적 기술에 의해서 생긴 기회를 보고 실행 동기를 부여받을 만큼 충분히 작은 조직을 통해 프로젝트를 실행할 수 있는 방법을 모색해야 한다. 이것은 독립적인 조직을 분사하거나 아니면 적절히 작은 규모의 기업을 인수함으로써 가능하다. 8인치 드라이브 세대를 놓친 컨트롤 데이터는 5.25인치 드라이브를 상용화하기 위해서 오클라호마시티로 한 그룹을 보냈다. 이 회사는 주요고객들이 가진 힘에서 벗어나야 할 필요가 있었을 뿐만 아니라 조직 규모가 기회의 크기에 맞는 조직을 창조하고 싶었다. 결국 컨트롤 데이터의 오클라호마시티 진출은 상당한 성공을 거두었다. 조직의 크기를 기회의 크기에 맞추는 또 다른 방법은 파괴적 기술을 낳을 수 있게 소규모 기업을 인수하는 것이다. 수십 년 동안 밀워키를 본거지로 하고 있는 앨런 브래들리 컴퍼니는 모터산업에서 리더 자리를 굳게 지키고 있었다. 앨런 브래들리의 고객들은 기계 도구와 크레인 제조업체들, 상업용 난방, 통기, 공기조절 시스템에 들어갈 펜과 펌프를 설치하는 하청업체들이었다. 1968년에 신생기업인 모디콘은 프로그램이 가능한 전기모터 조절기를 판매하기 시작했다. 전기 조절기를 사용하고 있던 주류 고객들이 보기에 이것은 파괴적 기술이었다. 텍사스 인스투로먼츠가 곧바로 시장에 뛰어들었다. 초기 전기 조절기는 앨런 브래들리에서 만드는 크고 튼튼한 조절기보다 견고함과 내구성이 실질적으로 부족했기 때문에 모디콘과 텍사스 인스투루먼츠는 그들의 제품을 주류 기계도구 제조업체들과 공기조절 시스템을 만드는 하청업체에 판매할 수 없었다. 결과적으로 모디콘과 텍사스 인스트루먼츠는 프로그램이 기능한 조절기를 판매할 수 있는 신생시장을 개척할 수밖에 없었다. 이러한 신생시장의 고객들은 장비 제조업체들이 아니라 자동차 장비 통합작업을 이제 막 시작하고 있던 포드와 제너럴 모터스 같은 장비 사용업체들이었다. 전기모터 조절장치를 제조하던 회사들 중에 앨런 브래들리만이 견고함 면에서 개선된 프로그램이 가능한 전기 조절기에서 강력한 시장 입지를 유지하면서, 핵심 모터 조절시장을 공략하기 시작했다. 앨런 브래들리는 모디콘이 진출한 지 불과 2년 만에 전기 조절기 시장에 진출해서 신기술분야의 시장 선도적인 위치에 올랐다. 그 이유는 모디콘이 시장에 진출한 지 1년 만에 앨런 브래들리는 프로그램이 가능한 조절기를 생산하는 신생기업인 인포메이션 인스트루먼츠의 지분 25%를 인수했고, 다음 해에 프로그램이 가능한 전기 통제기와 신생시장에 초점을 맞춰왔던 벙커 라모의 새 사업부를 인수했다. 이 사업부들을 하나의 단위로 묶어 밀워키에 있는 주력제품 생산 회사와는 별도로 회사를 만들어 유지했다. 존슨앤존슨은 내시경 수술 장비와 일회용 콘텐츠렌즈와 같은 파괴적 기술을 상대함에 있어 앨런 브래들리와 유사한 전략을 세워 아주 큰 성공을 거두었다. 존슨앤존슨의 전체 매출은 200억 달러가 넘지만 이 회사는 160개의 자율적으로 경영되는 기업들로 이루어져 있다. 이 기업들은 대규모 맥네일과 얀센 제약회사에서부터 연매출이 2천만 달러 미만인 소규모에 이르기까지 다양하다. 존슨앤존슨의 전략은 본래 그럴 목적으로 인수한 초소형 기업들을 중심으로 파괴적 기술 제품들을 출시하는 것이다.