생각이 우선한다!! (Minds over Matter!!)

[멋진친구]

　새로운 경제는 근육이 아니라 두뇌(brains)에 기초한다. 유일하게 중요한 것은 얼마나 스마트한가 하는 점이다.

　 두뇌의 힘이라는 것은 새로운 경제를 주도하는 중요한 요소이다. 역사상 어떠한 시기보다도 기민한 아이디어와 그것이 창조해 낸 테크놀러지와 비지니스 모델은 높이 평가되고있다.

그러므로 그런 아이디어를 생각해 낼 수 있는 사람이 지극히 중요하게 되었고 그들을 채용하고 관리하는 방법도 변형되어 왔다.

The New Economy is based on brains, not brawn. The Only thing that COUNTS is smarts.
　 Brains power can't be tallied on a ledger sheet, but it's the prime factor driving the New Economy.　More than ever in history, huge value is being leveraged from smart ideas - and the winning technology and business models they create.　
So the people who can deliver them are becoming invaluable, and methods of employing and managing them are being transformed.


지난 10년간 새로운 경제에서 "사람"의 중요성을 인식하는 많은 얘기들이 있어 왔다. 그러나 감원과 리엔지니어링과 합병, 인수의 시대에 "사람은 우리의 가장 중요한 자산이다"와 같은 슬로건은 공허하게 들릴 뿐이었다.

많은 경영진과 인사담당 매니저의 행동을 살펴보면 사람이 자산이라기보다는 가변비용 정도로 취급되고 있다는 것을 알 수 있다.

　 Over the past decade there has been a lot of talk regarding the importance of people in the New Economy. But in a world of downsizing, reengineering, mergers, and divestitures, slogans such as "People are our most important asset" ring hollow.
If you look at the behavior of many executives and human resources managers, you'd have to conclude that people are treated more like a variable cost than an asset.



　 입에 발린 말이 아니라 실제로 근본적인 변화가 일어나고 있다. 몇 년 후면 회사의 주요 자산은 더 이상 공장의 크기나 기계, 건물, 토지 등으로 측정되지 않게 될 것이다.

전통적인 자본인 금융자산조차도 빠르게 변화하고 있다. 새로운 경제에서 인적(人的)자본과 지식 네트워크야말로 부(富)를 창출해 내는 기반이 된다.

이런 변화를 이해하는 기업은 성공의 기회가 주어질 것이고 이해하지 못하는 기업은 실패하여 사라지고 말 것이다.

　이제 새로운 주제와 그것의 비지니스 전략 및 경영에의 적용을 살펴보기로 하자.

　 Setting aside the lip service, there actually is a fundamental change underway. In the coming years we will measure the key assets of a firm not by sizing up its plant (machinery; buildings, land, and the like).
Even traditional capital - financial assets - are fleeting. In the New Economy, human capital and networked knowledge are the foundation of wealth creation.
Firms that understand this change have a chance of succeeding, and those that don't will fail and cease to exist.
　 Let's look at some new themes and their implications for business strategy and management.



1. 인적 자본이 가장 중요해 진다(Human capital becomes paramount)

　 근육이 아닌 두뇌에 기초한 경제에서는 지식업무에로의 전환이 있어야 한다. 혁신의 물결이 모든 것을 휩쓸고 있는 상황에서는 비교우위라는 것도 오래 지속되기 어려운 법이다.

기업들은 가치를 창조할 수 있는 새로운 방법을 끊임없이 찾아야만 한다. 네트워크를 따라 날아다니는 비트와 웹을 통해 가치를 배달하는 새로운 중개자들이 기존의 대리인이나 도매상, 브로커들을 대체했듯이 경제의 모든 부문이 새로이 정의될 것이다.

　 In an economy based on brain rather than brawn, there is a shift toward knowledge work. Innovation drives everything and competitive advantage is ephemeral.
Firms must constantly seek new ways to create value. Whole sectors of the economy are being wiped out as traditional agents, wholesalers, brokers, retailers are disintermediated - replaced by bits flying through networks and by new intermediaries who deliver value through the Web.


　 이것을 인적자본, 지적자본 또는 지식자본이라고 부르도록 하자. 이런 경제에서는 유일하게 중요한 자산이 지적자산 - 지식노동자(Knowledge Worker)의 머리 속에 담긴 지식과 네트워크로 연결된 디지탈 문서와 데이타베이스에 담겨있는 - 이다.

　 Call it human capital, intellectual capital, or knowledge capital. In an economy like this, the only assets that really count are intellectual assets - knowledge contained in the brains of knowledge workers andin networked digital documents and databases.


　 Microsoft社가 4년 전의 오류를 수정하지 않았다고 생각해 보라. 경영진들은 인터넷이 시작되고 있었던 그 당시에 자신들이 PC회사라는 생각에 완강하게 집착하고 있었다.
세계에서 가장 돈이 많은 회사 중 하나가 배를 놓칠 뻔 했던 것이다. Microsoft를 구했던 것은 돈이 아니라 인적자본이었다. 경영진을 설득하는데 필요한 인적자산이 풍부했던 것이다.

　 Imagine if Microsoft had not corrected its error of four years ago. Management clung tenaciously to the view that it was a PC company at a time when the Net was beginning to make "personal computing" an oxymoron.
One of the most highly capitalized companies in the world was close to missing the boat. It was not money that saved Microsoft. It was human capital. Microsoft was replete with the asset required to convince management that a shift was imperative.


사람을 자본으로 보다니 너무 George Orwell적 발상 아니냐고?
사실 사람을 가변비용으로 보는 관점보다는 커다란 진보일 것이다. 사람이 자본에서 중요한 위치를차지해야 한다고 주장하는 것은 결코 비인간화가 아니다. 지적노동자가 돈이나 공장보다도 부를 창출하는데 핵심이라는 사실을 점점 더 인식하게 되는 것이다.

　 Viewing people as capital? Isn't that a bit Orwellian, you ask?
　 Actually, it would be a big improvement over being treated as a variable cost. Arguing that employees should be given the high status of capital is not dehumanizing people-it is recognizing that, increasingly, knowledge workers, not money or physical plant, are the key to wealth creation.


노동자는 이제 더 이상 편리한 일상용품과 같은 존재가 아니다. Netscape, Lotus, Microsoft, Oracle, Yahoo!와 몇몇 소프트웨어 회사들 사이에서 벌어지고 있는 전쟁에서 전통적 개념에서의 노동자란 거의 존재하지 않는다.
제품전략가, 개발자, 마케터의 지식과 창의적인 천재성이 핵심이며, 기업에게 중요한 것은 이들 지적노동자의 능력을 끌어들이고 유지하고 자라게 할 수 있는 역량과 혁신과 창의력의 환경을 마련해 줄 수 있는 능력이다.

　 Labor is no longer a commodity.　And in the battles shaping up among Netscape Communications, Lotus, Microsoft, Oracle, Yahoo!, and other software companies, there is almost no labor in the traditional sense. The knowledge and creative genius of the product strategists, developers, and marketers are the key. What counts is a company's ability to attract, retain, and grow the capabilities of knowledge workers and provide the environment for innovation and creativity.


　 어떤 조직이든지 경쟁자보다 빨리 학습할 수 있을 때에만 경쟁력을 가진다. 어떤 기업도 다른 기업과 똑같은 테크롤로지를 가질 수 있고 어떤 제품도 모방될 수 있다.
결승점까지의 새로운 경주에서 조직의 끝없는 학습만이 유일하게 지속되는 경쟁우위가 될 것이다.

　 An organization will be competitive only if it can learn faster than its competitors. Any firm can have the same technology as another company; any product can be copied. In the new race to the finish line, lifelong organizational learning becomes the only sustainable competitive advantage.


　 생산이 지식에 기반하고 있기 때문에 변화하면서 효율적으로 사회복지를 분배할 수 있는 사회에서는 삶의 질을 개선하는데 대단히 많은 기회가 생긴다.
낡은 경제에서는 노동자들은 주로 레져를 통해서만 만족을 얻으려고 노력해 왔으며 노동자는 다른 누군가에 의해서 소유되고 관리되어지는 생산방식에서는 소외되어 왔다.
새로운 경제에서는 일을 통해서 충족을 얻을 수 있다. 생산의 수단이 인간의 두뇌가 되기 때문이다.

　 Because production is based on knowledge, there are vast new opportunities for improvements in quality of life-for societies that can make the transition and effectively distribute the social benefits. In the old economy, workers attempted to achieve fulfillment through leisure. The worker was alienated from the means of production, which was owned and controlled by someone else. In the New Economy, fulfillment can be achieved through work, and the means of production shifts to the brain of the producer.



2. 인터넷세대에 대비하라(Get ready for the Net Generation)

인터넷 세대의 부상은 우리가 직원들을 어떻게 대우해야 할지를 다시 생각하도록 요구한다. 베이비붐의다음세대는 미국에서만 8천만이나 된다. 여태껏 있었던 것 중에 가장 큰 세대이며, 이들은 비트에 흠뻑 빠진 첫 세대이다.

베이비붐 다음 세대에게 있어서 디지탈 도구들은 TV나 냉장고와 다름 없다. 베이비붐 세대인 부모들과는 달리 새로운 테크놀로지에 대한 두려움이 없어서 세대를 연결시키고 그들의 부모를 정보의 트랙 위에 올려 놓을 수 있을 것이다.

　 The rise of the Net Generation demands a rethinking of how we view and treat employees. The baby boom has an echo, and it is even louder than the original bang - 80 million strong in the United States alone. It is the largest generation ever. But it is not the echo generation's demographic muscle alone that makes it an unprecedented force for change in business. Rather, it is the first generation to be bathed in bits. To echo babies, digital tools are no more technology than the TV or refrigerator are. Unlike their boomer parents, they have no fear of the new technologies, causing a generation lap" - they are lapping their parents on the info track.


　 인간의 역사에서처음으로 어린이들이 사회의 주요혁신에 권한을 갖게 된 것이다. 그들의 숫자는 디지탈 지배력과 결합되어 모든 기업과 경제를 휩쓸 힘을 창출하고 있다.

　 몇년간 이들 세대를 연구하고 난 후, 나는 정보기술 전문가, 마케터, 비지니스 리더들에게 있어서 이들 세대를 이해하는 것 - 이들의 문화, 심리, 가치체계, 그리고 이들이 어떻게 세계를 변화시키고 있는지 - 보다 더 중요한 것은 없다고 확신하게 되었다.

　 For the first time in human history children are an authority on a central innovation in society. Their number, combined with their digital mastery, is creating a power that will sweep over every firm and every economy.
　 After researching this generation for a couple of years, I'm convinced that there is no issue more important to IT professionals, marketers, and business leaders than understanding this new generation - its culture, psychology, and values, and how its members are changing the world.


　 인터넷 세대라는 용어는 단순히 인터넷을 사용하는 사람들 뿐 아니라 1999년에 나이가 2세에서 22세가 되는 모든 사람을 말한다. 이 세대의 특성은 디지탈 시대에 처음으로 도착한 세대라는 것이다.
이들 중 많은 사람들이 인터넷에 아직 접속하지않고 있지만 대부분이 디지탈 미디어 자체에 상당히 익숙하다. 거의 대부분이 전자오락을 해본 경험이 있고 인터넷은 1950년대에 TV가 그러했듯이 빠르게 가정에 침투하고 있다.
Teenage Research Unlimited사에 따르면 온라인화를 지지하는 10대의 비율은 94년 50%에서 96년의 74%, 98년의 83%로 크게 증가하고 있다고 한다.

　 The term Net Generation refers to the generation of people who, in 1999, will be between the ages of 2 and 22, not just those who are active on the Internet. The defining characteristic of this generation is that it is the first to come of age in the Digital Age. Many of these people do not yet have access to the Net, but most have some degree of fluency with the digital media. Nearly all of them have experience with video games. The Net is coming into households as fast as television did in the 1 950s. According to Teenage Research Unlimited, the percentage of teens who say that it is in to be online has jumped from 50 percent in 1994 to 74 percent in 1996 to 83 percent in 1998. It's now on par with dating and partying!


　 수백만명의 신선한 생각을 가진 활기찬 젊은이들 - 여태껏 만들어진 것들 중에서 가장 위력있는 도구들로 무장한 - 이 직장에 들어가게 될 때의 충격을 상상해 보라. 이 물결은 이제 막 시작되었다.

　 인터넷 세대는 기업의 성격과 부가 창출되는 방식을 바꾸게 될 것이다. 그들 세대의 문화가 직장에서의 새 문화가 되고, 인터넷 세대의 정신은 새로운 경제에서의 부의 창출에 이상적으로 잘 들어맞는다.

이들 세대는 지극히 호기심이 많고 자립심이 강하며, 반골 성향에 똑똑하고 집중적이고 적응력이 있으며 높은 자존 의식을 가지며, 세계화 되어 있다. 이들은 디지탈 도구와의 친숙함과 더불어 전통적인 기업과 경영진들이 부딪힌 난제들을 풀어줄 것이다. 이들 세대는 현존하는 회사들에게 급격한 변화라는 커다란 압력을 가하게 될 것이다.

　 Imagine the impact of millions of fresh-thinking, energized youth - armed with the most powerful tools ever created - hitting the work force. This wave has just begun.
　 The N-Gen will transform the nature of the enterprise and how wealth is created as its culture becomes the new culture of work. The N-Gen mind is ideally suited for wealth creation in the New Economy. This generation is exceptionally curious, self-reliant, contrarian, smart, focused, able to adapt, high in self-esteem, and globally oriented. These attributes combined with N-Geners' ease with digital tools spell trouble for the traditional enterprise and the traditional manager. This generation will create huge pressures for radical changes in existing companies.


　 인터넷 세대는 또한 일에 대해서 그들 부모가 가졌던 것과는 다른 가정을 갖고 있다. 그들은 협동에 능하며 보스라는 개념을 기묘한 것으로 생각한다. 그들의 제일 중요한 평가 기반은 인터넷이다. 그들은 혁신하려고 하며 즉각적인 성향이 있어서 빠른 결과를 요구한다.

그들은 열심히 일하는 것을 좋아한다. 그들에게 있어서 일과 학습과 노는 것은 모두 같은 것이기 때문이다. 그들의 부모라면 상상만 할 수 있었던 방식으로 창의적이다.

　 N-Geners also have a different set of assumptions about work than their parents have. They thrive on collaboration, and many find the notion of a boss somewhat bizarre. Their first point of reference is the Net. They are driven to innovate and have a mind-set of immediacy, requiring fast results. They love hard work because work, learning, and play are the same thing to them. They are creative in ways their parents could only imagine.


　 인터넷 세대는 좋은 직업을 얻지 못할 것으로 얘기되어 왔기 때문에 그들은 큰 결정을 내렸다. 즉 다른 어떤 세대들보다 많은 비율의 기업가들이 생길 것이라는 것이다. 이들을 고용하는 기업들은 변화에 대한 준비를 해야 할 것이다.



3. 기업간 인적자본[Inter-enterprise human capital]

　 낡은 경제에서 모든 자산 - 자본, 공장, 노동자 - 은 기업에 귀속된다고 인식되었었다. 새로운 경제에서의 기업의 새 모델은 "파트너와 협업자들에 의해서 부가 창출되는 곳"으로 정의되어 질 것이다. 이들 중 가장 중요한 것은 EBC(e-Business Community 전자상거래 공동체)가 될 것이다.

　 In the old economy all assets - capital, plant, labor - were considered "owned" by the firm. In the New Economy new models of the firm are emerging where wealth is created by partners and collaborators. The most important of these appears to be the ebusiness community (EBC).


　 EBC는 인터넷과 여타 전자매체를 통해서 주요 비지니스 통신과 거래를 수행하는 공급자, 배급자, 고객의 네트워크를 말한다. 그들은 극히 시간을 절약하고 위험과 비용을 감소시키는 방식으로 고객을 위한 새로운 가치를 창조하고 마케팅할 수 있다.

　 EBCs are networks of suppliers, distributors, commerce providers, and customers that execute substantial business communications and transactions via the Internet and other electronic media. They enable the creation and marketing of unique new value for customers in ways that dramatically reduce time, share risk, and reduce cost.


　 EBC는 인적자본에 대한 우리의 인식에 커다란 혼란을 가져올 것이다. 갑자기 인적자원이 기업내에 존재하는 자원이 되어 기존의 경영자나 인사담당자의 컨트롤을 벗어나게 된 것이다. 결과적으로회사는 자신의 피고용인이 아닌 임시인력에 의존하게 될 것이다. 임시인력의 사용은 1982년 이래 400%가 증가했다.

　 EBCs have huge implications for our thinking about human capital. Suddenly, the human resource has become an inter-enterprise resource outside the traditional mechanisms of management and HR controls. As a result, companies are turning not to employees but contingent work forces. Use of temporary labor has grown 400 percent since 1982.


　 인력이 세분화됨에 따라 현재 많은 임시직 근로자들의 상황은 좋지 않다. 美노동부에 따르면 반 이상이 의료보험이 없으며, 거의 반 정도가 자녀가 있는 여성이며, 반이 임시직이 아닌 고정적을 원한다고 한다. 많은 보고서들이 임시직 고용인들이 고정직 직원보다 나쁜 처우를 받고 있다고 말하고 있다. 그러나 EBC에서는 개인기고나 e-lancer(전자 프리랜서)는 전반적이거나 행정관리의 역할 보다는 EBC의 가치문제에 주요한 요소가 되어 개인의 힘을 크게 향상시킬 것이다.

　 While the work force will become more molecular, the lot of many temporary workers currently is not good. According to the U.S. Department of Labor, more than half do not have health insurance; almost half are women with children; and half would prefer full-time employment. Many report they are treated badly compared to full-time workers.　In EBCs, however, individual contributors or "e-lancers" do not simply provide "overhead" or administrative functions. Rather, they may be critical elements in the value proposition of the EBC, which enhances the power of the individual worker considerably.


　 효율적인 지식업무를 하기 위해서 사람들은 동기부여가 되어야 하고 동료와 회사에 대한 믿음이 있어야 하며 팀의 목표를 달성하기 위해 순종이 아닌 상호계약의 개념이 확실해야 한다. 이는 소외되거나 낮은 급료를 받거나 혹사당하는 직원에게서는 기대할 수 없는 것이다. 사실 나의 연구는 인터넷 세대가 부당한 대접을 용납하지 않을 것이라고 주장한다. 그들은 인터넷이라는 그들끼리 뭉칠 수 있는 새로운 수단을 갖고 있기 때문이다.

　 To do effective knowledge work, people must be motivated, have trust in their fellow workers and company, and have a real sense of commitment, not just compliance, to achieving team goals. This cannot be achieved with alienated, underpaid, and abused workers. My research, in fact, suggests that N-Geners will not accept unfair treatment. And they have a new vehicle to organize themselves - the Net.


　 회사는 그들의 피고용인과의 사이에 새로운 계약을 맺어야 할 것이다. 파트타임, 재택근무, 임시직이나 계약직이나 그외 어떤 것이라도 명백한 기대치와 상호협조와 믿음, 그리고 계약에 바탕을 두고 관계가 설정될 수 있다. 이 변화에 대해서는 현재 전적으로 경영자 측에 책임이 있으므로 그들이 변화하지 않는다면 곤경에 처하게 될 것이다.

　 There is no reason why firms can't create a new kind of contract between employees and themselves. Whether part-time, mobile, teleworking, contingent, contract, or all of the above, relationships can be forged that are based on clear expectations, mutual support and trust, commitment, and community. The ball is in management's court on this one, and if there isn't change there will be trouble.


　 임시직 근로자들의 인터넷기반 모임이 생겨날 것이며, 조건이 개선되지 않는다면 첫번째 인터넷기반 노조가 생겨나는 것도 기대할 수 있을 것이다. 기존의 직업소개소 - 특히 피고용인 편에서 좋은 조건을 위해 협상하지 않는 - 를 대치하는 가상공간에서의 임시직 알선회사도 생겨날 것이다.
인터넷 세대가 정치적 영향력을 획득하게 되면서 그들의 근로기준에 대해서 정부에 압력을 가할 수도 있을 것이다. 나쁜 관행을 가진 회사라면 젊은 사람들에 의해 빛의 속도로 인터넷을 통해 그 사실이 알려질 것이다.
극단적인 예로 불만이 많은 인터넷 세대가 인터넷기반의 파업을 조직하고 회사의 기밀파일에 침투하여 지금으로서는 상상하기 힘든 손상을 가할 수도 있을 것이다. 인적자본의 가치를 이해한 회사들이 가치가 상승하고 힘을 얻어 가는 반면, 기존의 산업모델을 고수하는 회사들은 망해 갈 것이다.

　 Expect a rise in Net-based associations of temporary workers, and if conditions do not improve, expect the growth of the first Net-based trade unions. Expect the birth of virtual temp work companies that disintermediate the traditional employment agencies, especially those that do not negotiate good terms and conditions for their stable of workers. As N-Geners acquire political clout, expect pressure on governments for labor standards. Expect companies that have bad practices to become exposed as young people spread the word on the Net at the speed of light. In extreme cases, expect highly disgruntled N-Geners to damage companies that treat them badly by organizing Net-based boycotts, penetrating "secure" company files, and taking actions that are not yet imaginable. And expect companies that have the old industrial model of workers, temp and otherwise, to atrophy while those that understand human capital appreciate in value and earning power.


　 마지막으로 EBC의 멤버들은 파트너의 인적자본의 개발과 관리에도 관심을 가지고 직접 참여하기도 할 것이다. 예를 들어 Cisco社는 그의 파트너들의 피고용인들에 의해 창출되는 가치의 개발에 관심이 있어서, 인적자본의 평가를 기준으로 디지탈 가치의 연결고리에 포함시킬 구성원을 선택한다.

기업간 인적자원의관리는 기업간 인적자원 관리용 소프트웨어 어플리케이션과 함께 새롭게 떠오를 것이며 또한 기업간 비지니스 프로세스 - 인터넷을 가능하게 하는 테크놀로지 표준이 존재하듯이 EBC를 가능하게 해줄 테크놀로지 기반의 기업간 비지니스 프로세스 표준 -도 부상할 것이다.

　 Finally, expect members of an EBC to care about and even participate in the development and management of human capital in their partners. Cisco, for example, has an interest in the development of the value generated by employees of its partners, selecting members of its digital value chain based largely on its assessment of the human capital of the candidates. We'll see the rise of inter-enterprise human resource management, involving inter-enterprise HR software applications. We'll also see the rise of inter-enterprise business processes - just as technology standards enable the Net, so will technology-based inter-enterprise business processes enable the EBC.



4. 지적자본과 개인의 부[Intellectual capital and personal wealth]

　 오늘날 부의분배를 살펴보면 빈익빈 부익부의 양상을 띠고 있다. 대부분의 데이타는 미국에서 부의 편중화 현상이 일어나고 있다는 것을 보여 준다.

　 인적자본과 인터넷 세대의 부상은 사회 제반 조건에도 커다란 변화를 가져올 것이다. 여전히 아주 부유한 사람도 볼 수 있겠지만 이미 지적노동자가 창조한 부를 나눠 가지려는 압력이 커지고 있다.

　 If you look at wealth distribution today, it appears that the rich are getting richer and everyone else is just getting by. True enough. Most data show that there is a bipolarization of wealth taking place in America.
　 The rise of human capital and of the Net Generation has huge implications for these social conditions. While we will likely still see very wealthy people, there is already growing pressure for knowledge workers to share in the wealth they create.


　 인적자본이 가지는 중요성이 커짐에 따라 지식노동자는 커다란 힘을 가지게 된다. 인적자본은 기존의 자본에 비해서 훨씬 유동적이고 변하기 쉽다.

기존의 전통적인 자본은 회사의 은행계좌나 투자에 쳐박혀 있어서 싫증났다고 해서 떠나 버리거나 하는 일은 없었다. 그러나 인적자본은 자유의지를 갖고 있어서 얼마든지 문을 박차고 나가 버릴 수 있다.

　 Because of its growing importance, human capital has great power. It also is more mobile and volatile than traditional capital. I remember working for a consulting company whose CEO would say, "Our assets leave on the elevator every night." Increasingly, that is true for a majority of the work force. Traditional capital was stuck in a company's bank account or investments. It could not walk away in disgust. Human capital has free will. It can walk out the door; traditional capital cannot.


　 지적노동자들 특히 인터넷 세대는 그들이 창출해 낸 부를 나누어 달라고 요구할 수 있는 위치가 될 것이다. 얼마든지 나가서 그들 자신이 창업을 할 수 있는 선택권이 있기 때문이다.

그들은 그들 자신의 웹사이트를 만들고 서로 협조하고 비평하고 인증하고 가치를 창조하는 상호작용하는 세계에서 자라났다. 또한 그들은 독립사업가들도 큰 회사들처럼 많은 장점들을 가질 수 있게 해 주는 인터넷이라는 파워풀한 사업기반을가지고 있다.

　 Knowledge workers, especially N-Geners, will be positioned to demand a share in the wealth they create because they have the option of doing it themselves - of being entrepreneurs. They have grown up in the interactive world creating their own Websites, collaborating, criticizing, authenticating, and creating value. They also have a powerful new platform for entrepreneurship - the Net - that enables independent entrepreneurs to have many of the advantages of large companies without the main liabilities.


　 경영진은 이들을 잘 대우해야 할 것이다. 그들은 똑똑하고 자신감에 차 있으며 유동적이고 서로 연결되어 있으며 지식업무에 능하고 부와 혁신을 창조할 수 있는 유례없는 능력을 부여 받은 세대이다.
효율적으로 업무를 수행하기 위해서는 경영진 마음대로 생산성을 두배로 올리거나 하는 일은 할 수 없다.

　 Management will have to treat them well. As a generation they are smart, confident, mobile, and connected, engaged in knowledge work and endowed with an unprecedented capacity for creating wealth and innovation. To perform effective knowledge work, they must be motivated and collaborate well. Unlike with production machines or blue-collar workers, management cannot simply turn up the speed, to say "Management wants twice as many innovations per month."


　 가장 중요하게는 기업들은 피고용인들이 창출하는 가치에 입각하여 보상을 하는 새로운 방식을 개발해야만 할 것이다. 이는 기업 소유권의 민주화도 포함한다.
지적자산을 측정해서 대차대조표에 기록하는 것을 반대하는 사람들 조차도 유능한 인력을 보유하기 위한 새로운 접근이 필요할 것이라고 말한다.

은행가인 John Rutledge는 "지적자본에 의해서 야기되는 질문은 그것의 측량이나 재정보고가 아니라 회사를 경영하는 방식 자체이다."라고 말했다. Rutledge는 이슈가 되는 것은 어떻게 기업이 목적을 달성하기 충분할 만큼 인력을 붙잡아 놓을 수 있을지라고 말한다. 회사가 인적자산을 소유할 수 없기 때문에 빌릴 수 밖에 없고 따라서 사람들이 자신의 노력에 의해 생기는 수익을 갖도록 해 줄 수 밖에 없는 것이다.

　 Most important, firms will be forced to develop new ways to compensate employees based on the value they create. This will include a profound democratization of corporate ownership. Even leading opponents of the measurement and recording of intellectual capital on balance sheets believe that the rise of knowledge work requires new approaches to retaining people. As merchant banker John Rutledge has said, "The real question posed by intellectual capital is not one of measurement or financial reporting, it is how to manage the companies." Rutledge argues that the issue is how to hold people together in an organization long enough to achieve its objectives. Companies can't "own" human assets, they can only rent them, so he says companies will have to ensure that these people "own the income streams created by their own efforts."


1998년 초 스위스 Davos에서 열린 World Economy Forum에서 Fortune誌의 편집인단인 Tom Stewart는 Microsoft의 주식의 반은 전통적 자본 - 돈 -으로 구입되었지만 나머지 반은 지적자본으로 구입되었다고 지적했다.

사람들은 그들의 지식과 노동의 댓가로 부를 획득했다. 인터넷 세대를 논하면서 Stewart는 미래의 피고용인은 "지적자본의 투자자"로 대우받을 것이라고 말했다.

　 At the beginning of 1998, in a late-night barroom conversation at the World Economic Forum in Davos, Switzerland, Tom Stewart, a member of Fortune's board of editors, pointed out to me that half of the shares of Microsoft were purchased with traditional capital - money - and the other half with intellectual capital. People acquired wealth in exchange for their knowledge and work. In discussing the Net Generation, Stewart mused that in the future employees should be treated as "investors of intellectual capital."


　 효과적인 지식노동자들은 그들의 지적자본을 기업에 투자한다고 볼 수 있다. Microsoft의 케이스처럼 그들은 점점 더 그들이 창출하는 부를 분배받는 위치가 될 것이다. 그들의 신선한 생각은 경제 측면에서 사회정의를 가져올 뿐 아니라 기업으로 하여금 그들의 가장 귀한 자산을 유지하고 혁신과 부의 창출을 계속할 수 있도록 해 줄 것이다.

　 It's true. Effective knowledge workers are investing their intellectual capital in the firm. They give of their ideas, creativity, know-how, and energy, and, as in the case of Microsoft, increasingly they will be positioned to share in the wealth they create. Their fresh thinking could enable firms to retain their most precious assets and sustain innovation and wealth creation, not to mention bring a little more social justice into the economy.


　 더 나아가서는 고객정보와 지식도 인적자본의 일부가 될 것이기 때문에 고객들도 그들이 창출하는 부를 나누어 받을 수 있게 될 것이다.

고객은 그들의 정보지식에 대한 대가로 현금을 포함하는 가치를 요구하기 시작할 것이다. 당신에 대한 정보를 당신의 허락하에 다른 사람에 판매한다면 당신은 그 거래에서 당신의 몫을 받게 되며, 제품평가에 참여한다면 또한 그에 대한 대가를 받게 될 것이다.

　 Furthermore, because customer information and knowledge become part of human capital, customers need to share in the wealth they create. Expect customers to begin demanding value, including cash payments (digital microcash) for their information knowledge. You provide information about yourself that, with your permission, is sold to others? You receive a share in the transaction. You contribute to a product eval‎uation? You receive compensation for it.



5. 21세기 인적자본 배치하기[Marshalling human capital in the 21st century]

　 인적자본은 보존되어야 하는 것이 아니라 개발되어야 한다. 물론 이는 사람들이 효과적으로 협업할 수 있는 업무환경을 만들어 주어야 한다는 뜻이다.

일반적으로 사람들은 도전적인 업무가 주어졌을 때 높은 수행도와 좋은 결과를 보인다. 모든 회사는 끊임없이 지식기반을 재창조해야 한다. 현명한 회사라면 그들의 피고용인은 물론 그들의 EBC 파트너의 평생교육까지도 책임질 것이다.

　 Human capital needs to be developed, not just preserved. Of course, this means creating work environments where people can collaborate effectively. Typically, when people are offered challenging and stimulating work, high performance and quality of work result. The private sector increasingly is learning that human capital must be constantly refreshed and renewed. Each company must continually reinvent its knowledge base. Smart companies take responsibility for the lifelong learning of their employees and even partners in EBCs.


　 지금 캐나다와 미국에서만 8천8백만이 넘는 첫 인터넷 세대들이 일터로 들어가고 있다. 이는 회사들이 새로운 테크놀로지를 통해 자신을 재정비해야 하는 시기일 뿐 아니라 지적자산이 가장 중요한 자본이 되며, 신선한 사고와 혁신이 기업성공의 핵심이 되고, 새로운 미디어에 능하고 계층구조가 아닌 업무방식이 편한 사람들이 성공에 중요한 역할을 할 시기이다. 테크놀로지를 두려워하고 낡은 사고방식을 가진 베이비붐 세대들은 낡은 업무 방식을 던져버리지 않는다면 미디어에 능하고 자신감에 넘치고 동류의식을 가진 혁신적인 인터넷세대에게 도태될 것이다.

　 But there are some new factors emerging. Now the first of a wave of 88 million N-Geners are entering the work force in Canada and the United States alone. This is occurring at a time when the corporation needs to reinvent itself through new technology; when intellectual assets are the most important form of capital; when fresh thinking and innovation are the key drivers of success for firms; and when those fluent in the new media and comfortable with nonhierarchical ways of working are critical to success. The writing is on the wall for the technophobic, old-style-thinking boomers. Unless they throw out years of conditioning and old models of work, they will be washed away by a tsunami of media-savvy, confident, peer-oriented, innovative N-Geners.


　 이는 직업인력의 세대교체라 불릴 수 있을 것이다. 기존의 전통주의자나 베이비붐 세대들에게는 이것은 "조기은퇴"라는 용어에 전혀 새로운 의미를 부여하게 될 것이다. 이것이 주는 메세지는 "가서 자녀들에게 배우라."이다.

　 Call it generational displacement in the work force. For traditionalist, die-hard boomers, this is going to bring a whole new meaning to the term "early retirement." The message: Boomers, get going and learn from the children.


　 1994년 Procter&Gamble社의 다각화 포럼에서는 "Mentor Up"이라는 逆교습 프로그램을 개발했다. 상위매니저가 젊은 직원에게서 교습을 받는 것이다. 이 프로그램은 광고부서로부터 P&G의 다른 부서로 전파되었고 후에 Catalyst상을 받게 되어 다른 회사들로부터도 많은 주목을 받게 되었다.

　 In 1994, a diversity forum at Procter & Gamble developed a reverse-mentoring program called Mentor Up that helps senior managers learn from younger employees, especially young women. The program has spread from the advertising department to other departments of P&G, and after it won a Catalyst award last March it has drawn more attention from other companies.


　 인터넷 세대가 직업전선에 들어오면 새로운 방식의 업무를 어떻게 수행할 수 있을지를 고려한 파워풀한 개념이 지식전개(Knowledge Deployment)이다. 가끔 지식경영으로도 불리는데 이는 지적자산의 창조와 보호, 개발 그리고 공유를 일컫는다. 새로운 경제에서 성공하기 위해서는 기업은 데이타나 정보 뿐 아니라 지식도 관리해야 할 것이다.

　 A powerful concept regarding how new ways of working may finally be achieved as the N-Gen enters the work force is 'knowledge deployment." Sometimes called knowledge management, this is the creation, protection, development, and sharing of knowledge assets. The idea is a good one. To succeed in the New Economy, firms must manage knowledge, not just data or information.


　 지식전개는 지식노동자들이 네트워크를 통해 서로 연결되어 있기 때문에 가능한 것이다. 컴퓨터에의 자본투자가 그것들을 네트워크로 연결함으로써 얼마나 크게 향상되었는지를 생각해 보라.

컴퓨터가 연결되어 있지 않다면 정보는 물리적 수단 - 테이프나 디스크, 카트리지 등 - 을 통해서만 교환될 수 있을 것이다. 컴퓨터가 상호 연결될 때 그 가치는 상승한다. 인간과 그들의 노하우는 여태껏 상호 연결되어 있지 않았었다.

따라서 그들의 지식을 공유하기 위해서는 회의나 리포트, 메모, 전화, 출장 등 물리적 수단을 사용해야만 했다. 사람을 연결시킴으로서 인간의 지능과 지식을 연결시킬 수 있다. 컴퓨터에서 그러했듯이 지식을 연결함으로써 인적자본의 가치도 다양한 모습으로 향상될 것이다.

　 Knowledge deployment is necessary but also now possible because knowledge workers can be interconnected through networks. Consider how the capital investment in computers is enhanced considerably by networking them. Imagine if the computers in your company were not connected, that they could only exchange information by physical means - carrying tapes, disks, and cartridges from one to another. When computers are interconnected, their value grows. Similarly, humans and their know-how have not been connected; we must use physical ways to share knowledge - meetings, reports, memos, telephone conversations, and business travel. By interconnecting people we not only network human intellect, as discussed above, we network knowledge. As with computers, the value of human capital is enhanced manifold by interconnecting human knowledge.


　 경영리더들을 대상으로 최근 실시한 설문에서 약 96%가 지식경영이 90년대 큰 유행이었던 비지니스 프로세스 리엔지니어링보다도 더 중요하다고 응답했다.
　 지식의 공유가 지식경영의 핵심이지만 이것에는 걸림돌이 있다. 현재의 전문가나 관리자들에 있어서 지식을 공유하는 일이란 쉽지가않기 때문이다.

　 As a result, some companies have moved from having a VP of data processing to a VP of information systems, from having a chief information officer to having a chief knowledge officer. In a recent survey I conducted of business leaders, nearly 96 percent indicated that knowledge management was more important to their success than business process re-engineering, the big management fad of the 1990s.
　 Knowledge sharing is at the heart of this challenge, but it has been slow to get off the ground and has even stalled in many companies. It seems that professionals and managers in today's firms are uneasy about sharing their knowledge.


　 Converging Technologies에서 오늘날의 조직에서 지식을 공유하는 것에 대한 장애물에 대해서 연구했을 때 많은 반발과 벽이 존재하는 것을 발견했다. 그러나 인터넷 세대인 어린이들에게 지식공유의 장애물에 대해 질문했을 때 그들의 대답은 아주 명쾌했다.

그들은 우선 어른들이 그러한 문제를 가지고 있다는 데 대해서 의아해 했다. "지식을 공유하지 않는다면 지식이무슨 소용이 있죠?"라고 되 묻는 어린이도 있고 "지식의 공유가 바로 웹이 추구하는 바잖아요?"라고 말하는 어린이도 있었다. 만나 본 적도 없는 사람과 지식을 공유할 수 없지 않느냐는 질문에 한 어린이는 "만나 본 적도 없는 사람과 사랑에 빠질 수도 있는데 당연히 지식을 공유할 수 있다"고 대답했다.

　 When the Alliance for Converging Technologies researched the obstacles to knowledge sharing in today's organization, we observed that there were a number of perceived objections or barriers. But then we asked the N-Gen kids what they thought about these barriers to sharing knowledge when they entered the work force. Their reactions were insightful. They found it curious and somewhat strange that adults would have such problems. One said, "What good is knowledge if you don't share it?" Another said, "Knowledge sharing. Isn't that what the Web is all about?" When told that you can't share knowledge with someone you've never met, a 14-year-old girl said, "If you can fall in love with someone you've never met, surely you can share knowledge."


　 15세의 Austin은 "지식공유는 문화를 강화할 것이다. 더 많은 것을 알게 되면 이 지식을 전파할 수 있고 이는 점점 증폭되어 지식에 지식을 더하는 것이 된다. 우리는 이미 프로젝트를 수행하는데 인터넷을 통해 여러 나라의 여러 학교들과 협동하고 있다. 이렇게 함으로써 전혀 새로운 생각하는 방식을 알 수 있다"고 말한다.

　 Says 15-year-old Austin Locke, "Knowledge sharing is something that will enhance culture. If you know more stuff, you can spread this knowledge, and like a multiplier effect, add knowledge to the knowledge base. We are already seeing the collaboration of different schools in different countries over the Internet to work on projects. By doing this, a whole new way of thinking is revealed."


　 사람의 두뇌에 있는 신경 네트워크가 사람으로 하여금 의식을 가질 수 있게 해 주는 것처럼 네트워크는 조직으로 하여금 의식을 가지게 해 줄 것이다. 아마 이것이 여태까지 조직에서 빠져 있었던 요소일 것이다.

조직도 사람처럼 의식이 없으면 학습할 수 없다고 생각한다면 조직의 의식은 조직이 학습할수 있게 해 주는 선행 조건일 것이다. 비젼일수도 어쩌면 환상일수도 있지만 인적자본의 상호연결은 의식을 가진 조직을 만들 수 있을 것이라고 생각한다.

　 Where is this going? Perhaps inter-networking can help organizations achieve consciousness, just like the neural networks in the human brain enable a human to achieve consciousness. Perhaps this is the missing element in organizational learning. Perhaps organizations, like people, that are not conscious cannot learn. Perhaps organizational consciousness is the precondition for organizational learning. At the risk of crossing the fine line between vision and hallucination, let me speculate that inter-networked human capital can create conscious organizations.


적어도 이론상으로는 가능하다. 디지탈 시대는 그저 똑똑한 기계들의 시대가 아니라 네트워크를 통해서 지식과 지능과, 부와 사회개발을 위한 창의력을 연결하는 사람의 시대이다. 네트워크가 컴퓨터 프로세싱을 분산하고 통합하였듯이 사람의 네트워크도 새로운 방식의 의식이 있는 조직을 만들어 내는데 필요한 사람의 지능을 분배하고 통합할 것이다.

　 In theory, at least, this is possible. The Digital Age is not just an age of smart machines but of humans who, through networks, can combine their intelligence, knowledge, and creativity for breakthroughs in the creation of wealth and social development. Just as networking distributes and integrates computer processing - the network becomes the computer - so inter-networking should be able to distribute and integrate human intelligence to achieve a new form of organizational consciousness.


　 인터넷 세대는 문제해결과 혁신과 의식을 개인에서 조직으로까지 확장하는데 필요한 지능을 네트워크로 연결하는 첫 세대가 될지도 모른다. 인터넷 세대 기업에서의 네트워크는 처음으로 기업으로 하여금 의식이 있고 생각하고 학습할 수 있는 조직이 되도록 해 주는 기반이 될 것이다.

　 The N-Gen maybe the first generation to network intellect for problem solving and innovation, extending consciousness from individuals to organizations. The network in the N-Gen enterprise may become the basis for the enterprise to become conscious, to think, and thereby to learn for the first time.