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ERP의 적용 사례 - 스탠다드 텔레콤 |
ERP 도입 추진 배경 사세확장에 따른 새 관리기법 요구 하지만 스탠다드텔레콤은 이러한 지속적인 규모확장과 사업다각화 진행에도 불구하고 사내정보화 체계는 매우 미약한 상황이었다. 이에따라 시장규모상 동일선상에 있는 몇몇 업체와 선두업체와의 치열한 경쟁에서 생존, 발전하기 위한 새로운 기업관리 방식이 요구됐다. 가치있는 경영정보의 필요 이렇듯 체계화되지 않고 임의적인 업무처리 방식으로 인해 파생되는 부수적인 문제는 한두가지가 아니었으며, 가치있는 경영정보를 창출하기는 불가능한 상황이었다. 특히 수작업을 통해 개별적으로 집계된 데이터가 서로 다르는 등 데이터 신뢰성에도 심각한 문제가 초래되고 있었다. 구축과정과 적용모듈 Vangrard Project는 해외지역과 연계해 수행하는 글로벌라이제이션이나 최근 이슈가 되고 있는 인트라네트 환경 구축까지 확장된 것은 아니다. 그보다는 과학적이고 효율적인 경영 관리와 필요시 전략적인 의사결정을 수행할 수 있는 새로운 정보관리 및 정보창출에 초점이 맞추어진 것이다. 스탠다드텔레콤은 자체 개발과 관련패키지 도입을 놓고 처음에는 고민했지만 이내 패키지도입을 결정했다. 스텐다드 텔레콤은 위의 도입방안중 Reengineering & ERP Package 도입 병행안을 선택하였다. 이는 회계에서부터 제조에 이르기까지 회사 모든 업무의 전산화는 패키지를 통한 구현이 자체개발보다 빠르고 과학적일 수 있다는 판단에서였다. 이에따라 공급중인 국내외 패키지들을 검토하는 과정을 거친 끝에 오라클의 ERP패키지를 선정했다. 스텐다드텔레콤의 분석과 마무리 전략 ERP Project 적용범위
프로젝트 개요 ▶수주관리 : 완료 (4) 총11개 모듈 적용 전사 및 부문별 시스템 개념도 투자 효과 분석
사후관리 ▶국내 고정자산에 대한 법규가 1995년에 변경되어 ORACLE본사 차원에서 Localization을 실시하고 있으나 Project 계약 당시의 제공 시기인 1996년말 까지 완료되지 않은 상태임. 체험후 도입의 문제점과 대책
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ERP의 적용사례 삼성전관 |
삼성전관은 신경영정보시스템이라는 이름의 전사적 통합관리시스템을 가동했다. 수주에서 생산관리, 신경영정보시스템의 구축으로 삼성전관은 모든 업무 프로세스를 대폭 감축할 수 있었다. 제품을 주문 받아 출하하기까지 기간이 그 동안 평균 40일이 소요되던 것을 4분의 1수준으로 떨어졌고 24개월이 소요되던 제품개발기간은 10개월로 줄일 수 있었다. 또 고객의 주문상담을 응답하는데 3~4일이 걸리던 것이 무려 5분만에 응답할 수 있는 초고속 응답시스템으로 탈바꿈했다. 이렇듯 작업속도가 혁신적으로 변화한 것은 회사전체의 모든 자료체계가 하나의 시스템망에서 일관되게 관리할 수 있었기 때문이다. 이것이 신경영정보시스템의 구축목표 였고 이러한 목표에 부합하기 위해 삼성전관이 선택한 ERP 패키지가 독일 SAP사의 「R/3」다. 삼성전관의 신경영정보시스템 구축 프로젝트는 5단계에 걸쳐 진행됐다. 우선 1단계로 프로젝트의 추진방향을 검토하고 추진조직을 구성하는 준비단계를 거쳤다. 이때 컨설팅 및 ERP 패키지 도입을 결정했다. 준비단계에 약 3개월이 걸렸다. 「R/3」 도입 결정이후 2단계인 목표설정단계에서 신정보시스템을 구축하려는 목표를 명확히 설정하는 작업이 진행됐다. 구체적인 목표가 없이는 시스템 구축의 방향이 설정될 수 없기 때문이다. 이후 현재의 업무 프로세스를 표준화하는 전사적기업재구축(BPR) 작업이 진행됐다.표준 프로세스의 시나리오를 구성하고 재설계하는 과정이 진행됐으며 제품코드의 표준화 작업들이 이루어졌다. 6개월여의 3단계 BPR 작업이 끝나고 「R/3」의 기능을 새로 설계된 업무프로세스에 적용하는 테스트 단계를 진행했다. 이 과정에서 현장테스트를 거쳐 문제점을 보완하며 시스템의 구축에 본격 들어갔다. 이후 5단계 가동준비단계에 들어서 사용설명서 제작 및 현업 사용자를 대상으로 한 교육에 들어갔고 기존의 데이터를 「R/3」로 이관했다. 이렇게 해서 올 4월 1일부터 본격 가동에 들어간 것이다. 삼성전관의 신경영정보시스템의 구축과정은 ERP 도입과 구축을 위한 전형적인 사례를 보여준다. 명확한 사전 목표 설정과 세심한 BPR 작업의 수행이 충분히 선행됐고 이러한 기본 바탕에서 「R/3」의 강력한 통합성이 제대로 힘을 발휘할 수 있었던 것이다. 삼성전관은 이러한 바탕 위에서 2단계 신경영정보시스템을 준비하고 있다.국내 사업장을 대상으로 한 1단계 신경영정보시스템의 구축 경험을 바탕으로 글로벌 경영체제로 전환하기 위해해외 사업장과 국내를 연결하는 작업을 계획하고 있다. |
ERP의 적용사례 - 한국중공업 |
한국중공업은 발전설비의 시장개방 등 외부환경의 변화에 따라 국제 경쟁력확보라는 과제를 안게 됐다. 이를 위해 지난 92년 4월부터 전사적 통합정보시스템 구축을 추진하게 됐고 사전 작업으로 93년 10월부터 94년 2월까지 일본 제이코사의 컨설팅을 받아 사업본부별 시스템개발을 추진했다. 당시 한국중공업은 80년 초부터 개발돼 온 시스템이 있었지만 각 부문별 상호 연계성이 부족해 통합시스템의 구축이 필요했다. 94년 6월부터 자체 개발을 목표로 부문별로 시스템개발에 착수했지만 추진조직의 리더십 부족, 현안문제 해결을 위한 솔루션 부족, 실무진의 현실 안주 등으로 프로젝트 추진이 지지부진 했다. 일단 생산일정관리 분야의 시스템을 개발했으나 자재, 원가와의 연결이 곤란을 겪게 되고 결국 타부서와의 연계문제가 과제로 남게 됐다. 이에 통합패키지 활용을 결정하고 ERP 패키지를 활용하고 있는 GE, ABB 등 해외 기업들을 연구해 결국 네덜란드의 바안사의 「바안(BaaN)」을 최종 선정했다. 한국중공업은 사업영역이 다양하고 수행기능도 복잡하게 얽혀있어 시스템통합은 설계, 구매, 생산, 출하에 이르는 로지스틱스의 내부통합은 물론 이를 프로젝트로 관리하는 사업관리기능과의 통합,관리 및 재무회계와의 통합도 고려되어야 했다. 이에 자사와 같은 발전설비 전문업체인 ABB사가 사용하고 있는 「바안」을 선정하게 됐다. 우선 한국중공업은 95년 7월부터 프로토타이핑에 들어갔다.「바안」 패키지의 기능과 자사의 주요제품을 접목해 수주에서 출하까지 주요업무절차를 수행해보는 워킹모델을 만들었다. 이때 터빈, 보일러, 엔진부문 등 관련 분야의 정예요원들을 선발해 정보시스템실과 함께 조직을 구성했다. 이를 통해 업무의 재구축(BPR)을 수행하게 됐다. 이렇게 만들어진 워킹모델을 근간으로 한편에서는 좀더 세부적인 업무절차를 새롭게 정비하면서 추가 보완작업이 진행됐고 또 한편으로는 워킹모델을 각 사업본부에 적용하기 위해 각 사업본부별 기초데이터를 작성해야 했다. 결국 96년 11월 엔진본부를 시발로 수화력, 원자력, 터빈본부에 시스템을 적용했고 오는 98년부터는 전사적인 시스템을 운영한다는 계획이다. 전사적 시스템운영을 위해 한국중공업은 전사추진위원회를 두고 그 밑에 각 본부별 추진위원회와 통합정보시스템구축 팀을 운영하고 있다. 통합정보시스템구축 팀은 또 각 본부별 구축 팀과 기능별추진팀, 시스템운영 및 개발지원 팀으로 구성했다. 한국중공업은 ERP 시스템 구축 후 실물의 흐름과 원가의 계산이 별개로 행해져 사후실적집계 위주이던 것이 모든 실적발생시 즉시 원가로 계산 기록되는 일정 및 원가의 사전관리가 가능해졌다. 또 각 분야를 망라해 전체시스템을 설계할 수 있고 새로운 기능을 추가하기가 용이해졌다. 무엇보다 기존의 시스템이 데이터가공을 위해 데이터를 입력했다면 ERP 구축 후에는 업무처리를 위해 데이터를 입력하게 됐다는 것이 크게 달라진 점이었다. |