6시그마에 대하여( 좀 깁니다~)

[피그말리온(영준)]

6시그마 경영혁신 전략

근래 선진 초우량 기업들에게 확산되고 있고 실제로 이미 수십억 달러의 재무적 효과를 보여주고 있는 6시그마 경영은 국내에서도 대기업을 중심으로 도입하여 많은 효과를 보고 있으며 이제는 산업계 전반으로 확산되고 있다.
기업의 경영환경이 생산만 하면 팔리는 시대에서 저성장 공급과잉으로 인한 무한 경쟁의 상황으로 변화함에 따라 시장에서의 지배력이 기업이 아닌 고객에게 있게 되고 기업경영의 초점이 내부중심 경영에서 고객중심 경영으로 이동되고 있다.
상품의 품질이란, 고객의 기대에 대해 그 상품에 의해 얻어지는 총체적인 만족의 정도라고 할 수 있으며 고객 중심의 고객 만족 경영을 위해서는 고객이 무엇을 기대하고 있는지를 정확히 파악하고 대응하여야 할 것이다.
이러한 총체적 고객만족을 위하여 기업의 모든 프로세스에서 혁신적인 개선활동을 수행하게 하는 경영혁신 방법이 6시그마 경영이라고 할 수 있다.
이하에서는 6시그마 경영의 탄생배경, 의의, 필요성, 도입방법 그리고 혁신프로젝트의 수행절차의 순으로 서술하여 6시그마에 대한 전반적인 이해를 돕고자 한다.


1. 6시그마 경영의 탄생배경

6시그마 경영은 미국의 통신기기 제조 판매 회사인 모토롤라(Motorola)사의 갤빈 회장이 기업활동의 최우선 순위를 품질에 두기로 결정하고 1981년 운영위원회에서 조직 내 모든 부문이 5년에 10%가 아닌 10배의 품질개선을 달성한다는 계획을 수립하고 이를 달성하기 위하여 새로운 방법을 연구하기 시작한데서부터 출발하였다고 볼 수 있다.
매년 10%의 개선을 이룩하는 것도 쉽지 않다고 생각하는 상황에서 5년간에 10배의 개선을 이룩한다는 것은 매년 60%의 개선을 하여야 한다는 것을 의미하였기 때문에 당시로서는 하나의 꿈이라고 생각되었으나 미국시장을 크게 위협하고 있던 일본상품의 공세를 막기 위해서는 다른 방안이 없다는 것이 모토롤라 경영진의 생각이었다.
품질혁신 활동의 과정에서 모토롤라가 펜실베니아주 경찰청에 납품한 제품의 A/S기사가 클레임 제품을 대상으로 제조번호를 조사하여 제조과정을 파악한 결과 ‘공장 내에서 수리한 제품은 클레임 확률이 높고 그렇지 않은 제품은 클레임 비율도 낮다’는 사실을 발견하였다. 다시 말해서 공장 내에서 엄격한 검사를 통하여 결함제품을 수정한다 하더라도 수정된 제품은 여전히 사용시 고장날 가능성이 높으므로 출하검사를 통해서는 품질을 근본적으로 보증 할 수 없으며, 품질은 제조공정자체에서 문제의 근원을 찾아 제거해야 한다는 사실을 인식하고 공정에서 처음부터 올바르게 작업하기 위한 노력과 공정자체의 개선에 주력한 것이 비약적 품질혁신의 기틀이 되었던 것이다.
이때 공정개선 활동을 주도한 마이클 해리(Mikel Harry)는 과학적이고 체계적인 개선 시스템을 개발하여 6시그마 경영혁신 기법으로 구체화하고 전사적으로 펼쳐나갔다. 이러한 6시그마 경영혁신은 품질불량의 획기적인 개선은 물론 비용절감효과에도 실로 엄청난 결과를 가져왔으며, 1988년에는 미국에서 품질경영활동을 우수하게 수행한 기업에게 수여되는 말콤 볼드리지(Malcome Boldrige) 국가 품질 대상을 받았다.
이후 6시그마 경영혁신 기법은 텍사스 인스트루먼트(Texas Instrument), 스웨덴의 ABB(Asea Brown Boveri), 얼라이드 시그널(Allied Signal) 등의 기업에서 도입하였으며 1995년에 GE(General Electric)사에서 도입한 것을 계기로 세계적으로 확산되기 시작하였다.

2. 6시그마란?

시그마는 원래 그리스 철자의 18번째 글자의 이름으로 문자로 쓸 때에는 σ로 표기하며 통계학에서는 특성치의 산포를 나타내는 표준편차의 기호로 사용한다.
표준편차란 ‘편차의 제곱 합을 시료수로 나눈 것의 제곱근’으로서 표준편차(σ)의 값이 작으면 작을수록 산포가 좁다는 것을 의미하고 이는 제품이 균일하다는 것이고 다시 말해 제품의 품질이 높음을 뜻하게 된다.
6시그마의 통계적 의미는 표준편차(σ)와 규격 허용범위와의 관계에서 규격상한 값과 규격하한 값의 범위 내에 표준편차가 상하 6개씩 들어갈 수 있는 상태를 말하고 “규격상한-규격하한=12σ”가 되는 것을 뜻한다. 4σ와 3σ는 규격 허용범위 내에 표준편차가 상하 4개씩 또는 3개씩밖에 들어갈 수 없는 상태이므로 그 만큼 산포가 크다는 것을 의미하고 제품이 규격허용 범위 밖으로 벗어날 가능성이 높다는 것을 뜻하게 되어 시그마 앞의 계수 값은 품질의 척도를 나타내는 의미를 갖게된다. 즉, 3σ보다는 4σ가 불량율이 낮고 이보다는 6σ가 불량율이 낮음을 의미한다.
6시그마라 하면 어느 정도의 품질수준을 말할까? 통계적으로 보면 제품의 규격허용 범위와 산포의 관계가 ±2σ에 있을 때 규격허용 범위를 벗어나는 불량율이 5%가량 되고, ±3σ의 관계에 있을 때에는 0.26%의 불량율이 나오게 되어 백만개 당으로는 2,600ppm(part per million)이 되며, ±6σ의 관계에 있을 때에는 0.002ppm이 되어 10억 개당 2개의 불량품 발생확률로써 실제적으로는 무결점(Zero Defect)에 해당된다고 볼 수 있다.
그러나 제품의 평균은 반드시 규격 허용 범위의 중앙 또는 목표값과 항상 일치한다고는 볼 수 없다. 장기적인 관점에서 보면 평균값과 목표값의 차이는 표준편차의 1.5배 정도가 치우치는 것으로 알려져 있고, 이 때에는 규격허용 범위를 벗어날 확률이 더욱 높게 되므로 6σ라 할 때 장기적으로는 4.5σ가 되게 된다. 이와 같이 중심의 이동을 고려했을 때 6시그마는 불량율 3.4ppm에 해당되며 이 값 또한 실제적으로는 무결점이라고 말할 수 있는 상태가 되는 것이다.
이와 같이 6시그마는 품질수준을 나타내는 「지표」가 되기도 하지만 보다 넓고 깊은 의미를 함축하고 있다.
문제를 해결하는「기법(Tool)」으로서 6시그마는 프로세스에서 고객의 만족요인을 찾아내고 이의 품질수준을 측정하며, 불만족의 원인을 분석하여 최적의 개선방안을 구한 후 이를 지속시키는 활동을 6시그마라 하기도 한다.
또한 6시그마는「경영전략」으로 쓰이기도 하는데 과거의 일하는 사고방식을 ‘열심히 일하자.(Work Hard)'에서 ’효과적으로 일하자(Work Smart)'라는 의미로 기업 내의 사고방식을 바꾸는 포괄적인 혁신전략을 말하기도 한다.
「철학적 의미」에서는 JIT(Just In Time)가 ‘철저한 낭비제거의 사상’이라면 6시그마는 ‘철저한 결함배제의 사상’이라고 할 수 있다.

3. 6시그마 경영의 필요성

품질에 대한 문제는 제조공정과 품질부서만의 문제는 아니다. 비용의 측면에서 보면 국내 제조업의 품질수준은 3～4σ수준으로 크로스비(P.B. Crosby)에 의하면 이 때의 품질비용은 전체 매출액의 20～30%에 이르고 있다고 볼 수 있는데, 이는 국내 기업의 매출액 대비 경상이익률이 통상 2～4%에 머물고 있다는 사실과 비교해 보면 실로 엄청난 수준이며 품질혁신이야말로 기업의 이익을 몇 배 증대시킬 수 있는 지름길임을 알 수 있는 것이다.
품질에 관한 비용을 구분하면 예방활동과 평가활동인 관리코스트와 품질의 실패로 인한 실패코스트로 구분할 수 있는데, 우리 나라 제조업의 경우 관리코스트가 전체 품질비용의 10～15%로서 대부분이 실패비용이 차지하고 있어 관리활동의 증대를 통한 실패비용의 감소 노력이 보다 이익을 향상시키는 방향임을 알 수 있다.
이제 고품질을 달성하는 것은 비용이 많이 드는 것이 아니라 고품질이 저코스트를 창출한다는 사실을 새로운 품질개념으로 받아 들여야 할 때인 것이다.


3시그마 기업과 6시그마 기업을 비교해 보면 아래의 표와 같다.
3σ/6σ 기업의 비교
3σ 수준의 기업
6σ 수준의 기업
․ 불량율이 66, 807 ppm
․ 불량 검출을 검사에 의존
․ 「고품질=고비용」의 인식
․ 품질개선은 경험에 의존
․ 경쟁회사를 Bench marking
․ 내부관점에서 경영
․ 불량율이 3.4ppm
․ 불량을 안 만드는데 Focusing
․「고품질=저cost」의 인식
․ MAIC의 체계적인 접근
․ 세계 최고를 Bench marking
․ 고객의 관점에서 경영


6시그마 경영혁신의 특징은 다음과 같은 것들을 들 수 있다.
① 공통의 개선목표를 추구하여 전부문의 혁신활동을 가속화시킨다.
② 원류단계에서 변수들을 관리함으로써 불량과 재작업을 줄인다.
③ 통계학을 산업현장에 적용함으로써 실질적인 현실문제를 체계적이고 과학적으로 해결을 용이하게 한다.
④ 통계 Soft-ware를 지원하여 통계기법을 쉽게 활용할 수 있게 한다.
⑤ 실험에 의한 Data를 분석하여 불명확한 지식을 명확히 하고 경험이나 선입관을 배제시킨다.

6시그마 경영혁신의 우수한 점을 살펴보면, 첫째로는 적용분야가 전 산업분야로 다양하게 적용할 수 있으며 둘째로는 제품/서비스뿐만 아니라 그것을 만들어 내는 프로세스 및 인적자원의 품질까지도 정확한 측정을 통해 현재의 수준인식과 함께 목표치를 설정 가능케 하고 셋째로는 하드웨어적 투자를 거의 하지 않고 인적자원에 대한 교육투자를 가장 중시하면서도 높은 투자효과를 보고 있다. 넷째로는 프로젝트 초기 단계부터 회계부문의 참여로 비용과 효과금액의 투명성을 확보할 수 있으며 다섯째로는 Data중시의 Data Driven Mind 형성과 통계와 QC기본도구를 쉽게 적용함으로써 지식의 명확화를 가져온다.
실제적인 추진효과로는 실패비용의 감소, 제품/서비스의 품질개선, 고객만족도 향상 등을 통하여 전반적인 경영성과를 가시적으로 보여주고 있다. 모토롤라에서는 ’87년부터 ’95년까지 90억 달러의 성과를 냈으며, 매출액이 4.6배 증가, 이익률이 9.2배 증가, 주식가격 5.5배 상승의 경영성과를 나타냈다.

4. 6시그마 도입 방법

6시그마 경영혁신을 도입, 추진하기 위해서는 어떠한 준비와 활동이 필요한지 전략적 차원에서 살펴보고자 한다.
6시그마 경영혁신의 성공요인으로 시스템적 측면에서는 우선 최고경영자의 확고한 의지로서 Top Down으로 실시해야 하며, 이를 위해서는 Top이 스스로 숙지하고, 강력하고 계속적인 메시지를 창출하여야 한다. 또한 조직 내의 모든 기능이 참여하여야 한다. 6시그마를 제조부문에 국한하지 않고 비제조 부문까지도 확대 적용하여 고객중심의 프로세스로 새롭게 재무장하여야 한다. 조직의 공감대를 유지하고 공통의 목표의식을 갖게 하기 위해서는 σ를 전사 공통의 척도로 삼아 공통된 언어, 공통된 수행, 공통된 목표로써 프로젝트 활동을 수행하게 하여야 한다.
6시그마 경영혁신의 성공요인으로 방법론적 측면에서는 우선 고객의 소리(Voice of Customer)로부터 영향이 큰 것부터 개선의 우선 순위인 CTQ(Critical To Quality)로 정하여 고객의 소리에서 출발하는 개선활동을 수행하여야 한다. 또한 전 조직 구성원에게 6시그마 경영혁신 기법을 철저히 이해시켜 실행을 통하여 경영성과를 창출하는 철저한 실행위주의 교육프로그램을 구축하여야 한다. 회사의 조직적, 제도적인 지원환경(Infra)을 정비하고 이에는 합리적인 평가와 적절한 보상 시스템을 반드시 갖추어야 할 것이다.

6시그마 인프라 구성요소의 핵심인 벨트(Belt)제도는 모든 조직구성원이 참여하고 과학적 문제해결능력을 갖춘 인재를 양성하기 위해 운영하는 제도이다.
먼저 챔피온(Champion)은 6시그마 철학을 이해하고 전개하며 실행을 책임지는 임원급이다. 챔피온의 역할로는 비전설정, 정신적 일체감 조성, 프로젝트 선정, 올바른 방향 제시, 추진상 장애물 제거 등을 수행하며 전임할 필요는 없으나 충분한 시간을 할애하여야 한다.
마스터 블랙벨트(Master Black Belt : MBB)는 6시그마 기법을 선도하는 교사로서 전문성과 리더쉽 능력을 갖추어 지속적인 관여를 통하여 변화과정에 활발하게 참여한다. MBB의 역할로는 6시그마 팀간의 네트워크를 형성하는 선도자, 지식을 제공하는 교사, 코치, 전달자, 프로젝트 기회를 발견하는 탐색자 등의 역할을 수행하는 지도 전담자이다.
블랙벨트(Black Belt : BB)는 혁신적인 개선을 이룩하기 위한 강한 관심과 통계학의 소질을 갖춘 전문가이다. BB의 역할로는 6시그마 프로젝트를 수행할 팀원의 구성, 프로젝트의 리더, 그린벨트 양성교육 담당 등의 역할을 수행하는 프로젝트 문제해결의 전담자이다.
그린벨트(Green Belt : GB)는 해당 업무의 실무자로서 업무 프로세스에 상세한 이해와 프로젝트에 강한 관심을 갖고 통계학의 소질을 갖춘 전문가이다. GB의 역할은 공정변화를 이해하고 MAIC의 개선단계를 실행하며 개선한 프로세스를 지속적으로 유지시키는 역할을 수행하는 파트타임 개선 활동자이다.
이 밖에도 화이트벨트(White Belt), 골드벨트(Gold Belt) 등과 같은 벨트제도를 기업에 따라 다소 다르게 둘 수 있다.
벨트제도가 원할히 운영되기 위해서는 챔피온은 규모가 큰 사업부문의 장이 맡고 블랙벨트는 전체 구성원의 1～2%, 그린벨트는 5% 가량이 있어야 한다.


5. 혁신 프로젝트의 수행절차

프로젝트의 수행절차는 기업의 환경에 따라 다를 수 있으나 일반적으로 D-MAIC의 단계를 따르는 것이 보통이다. 여기서 D는 Define단계로 프로젝트를 선정하는 단계를 말하며, MAIC는 측정(Mesurement), 분석(Analysis), 개선(Improve -ment), 관리(Control)라는 4단계의 문제해결 절차를 말한다. 여기에서 측정과 분석은 특성화 단계(Characterization)이고 개선과 관리는 최적화 단계(Optimization)라고 할 수 있다.

1) 프로젝트의 선정(Define)
프로젝트는 고객이 원하는 품질에 치명적인 영향을 줄 수 있는 품질요인인 CTQ(Critical To Quality)를 파악해서 확인한다. CTQ파악을 위해서는 ⓛ 당신의 고객은 누구인가? ② 당신은 고객에게 무엇을 제공하는가? ③ 당신의 고객은 무엇을 중요시하는가? 라는 질문이 필요하다. CTQ가 결정되면 원인이 되는 핵심 프로세스를 파악하기 위해 다음과 같은 조사를 한다. ④ 고객에게 CTQ를 제공하는 내부 프로세스들은 무엇인가? ⑤ 핵심 프로세스에서 결함은 어디서 발생하는가?
다수의 잠재적 프로젝트가 존재할 때에는 프로젝트의 목록을 작성하고

우선 순위를 설정하여 혁신을 수행하여야 한다. 프로젝트가 선정되면 범위와 목표, 팀의 구성, 추진방향, 필요성, 예상효과, 추진일정 등을 계획하여 챔피언 또는 사무국의 승인을 얻는다.

2) 측정단계(Measurement)
측정단계는 프로세스의 현재상태를 파악하는 단계이다. ‘알 수 없는 것은 개선할 수 없고, 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다’는 개선의 격언에서 알 수 있는 바와 같이 결함이란 측정되어야만 하고 측정된 결과가 숫자로 표현되어야 한다.
측정단계에서는 CTQ에 대한 표준(standards)을 설정하고 현재의 측정시스템에 대한 확인과 CTQ의 측정 Data수집의 과정을 거치게 된다. 우리의 기업문화에서 가장 간과하기 쉬운 부분이 바로 측정단계이다. 정확한 데이터의 수집은 6시그마 프로젝트 경영혁신의 근본바탕이 된다.

3) 분석단계(Analysis)
분석단계는 결함이 언제 어디서 발생하는지를 찾아내는 단계이다. 이때에는 현실적인 문제를 통계적인 문제로 전환하여 그 공정상태는 산포가 큰가 작은가 또는 특성값과 목표값의 차이는 얼마나 되는가 등을 파악한다. 분석단계에서는 프로세스에 영향을 주는 중요한 변동요인을 파악하기 위해 브레인스토밍을 한다. 또한 실제 중요한 변동요인과 영향정도를 파악하기 위해 층별화, 파레토그림 등을 시행하고 선별과정으로써 실험계획법을 활용한다.

4)개선단계(Improve)
개선단계는 실제로 개선방안을 마련하여 실시해 보는 단계이다. 개선단계에서는 정의된 통계문제를 명확히 하고 수정할 변동요인의 변수를 결정하고 방향을 제시한다. 수정할 변수를 최적화(optimization)하기 위해 실험계획법을 수행한다. 마지막으로 최적화된 요인의 허용한계를 결정하는 과정을 거치게 된다. 또한 개선단계부터는 해당부서 또는 현장과의 긴밀한 협조를 통하여 변화에 따른 저항을 최소화하는 노력을 기울여야 한다.

5) 관리단계(Control)
관리단계는 프로세스를 개선된 상태로 유지하기 위하여 통계적인 해결책을 현실적으로 정착시키는 단계이다. 관리단계에서는 변수들에 대한 측정시스템을 확인하고 공정능력을 파악하며 통계적 공정관리(SPC)와 고장모드영향해석(FMEA) 등을 이용해서 프로세스를 감시한다. 개선결과의 점검은 6～12개월간 실시하며 그 후에도 정기 점검할 필요가 있다.

6) 프로젝트의 평가
프로젝트가 끝나게 되면 ① 프로젝트의 개선효과가 지속적으로 유지되고 있는가? ② 프로젝트 선정 당시의 문제가 해결되었는가? ③ 통계적 공정관리(SPC)가 되고 있는가? ④ 산출된 비용과 효과금액에 대해 회계부문의 검토가 이루어졌는가? 등을 검토, 인증하여 그 내용을 사내에 홍보 및 공유 지식화 한다.


6시그마 경영혁신을 추진하면서 경계해야 될 사항으로는 다음과 같은 것이 있다.
① 6시그마는 대기업이나 제조업에서 하는 기법이지 우리회사는 규모도 업종도 적합하지 않다.
② 6시그마를 추진하기 위해 교육에 투자하는 것은 낭비다.
③ 프로젝트를 수행하여 개선효과가 있었음에도 제도가 뒷받침되지 못하여 보상이 없다.
④ 프로젝트 수행에 있어서 팀에게 권한위임이 없고 책임만 전가하는 분위기이다.
⑤ 6시그마를 추진하면서 실무자들 입장에서는 새로운 업무만 늘어나서 업무부담이 가중되고 있다.
⑥ 정확한 데이터가 없이 적당히 데이터를 구하거나 불리한 데이터는 삭제하거나 적절하게 조작한다.
⑦ 통계기법이나 컴퓨터교육 등 교육을 받는 것이 귀찮다.
⑧ 6시그마 품질수준은 사실상 ‘불량률 제로’를 의미하는데 우리에게는 터무니 없는 수준이므로 도전할 필요가 없다.

[킹왕짱!!(용보)]

완전 기네...어쨌든 자료 ㄳ.^^