[고용] 일본이 결국 선진국에서 몰락한다…일본 전체가 「스킬 부족」이라는 「너무 가혹한 현실」

[お持て成し]

일본이 결국 선진국에서 몰락한다…일본 전체가 「스킬 부족」이라는 「너무 가혹한 현실」 / 4/20(토) / 현대 비즈니스

국립사회보장·인구문제연구소가 최신 장래 추계인구를 발표해 큰 화제가 됐다. 50년 후인 2070년에는 총인구가 약 8700만 명, 100년 후인 2120년에는 5000만 명 아래로 떨어질 것이라고 한다. 

단지, 많은 사람이 「인구 감소 일본에서 무슨 일이 일어날 것인가」를 진정한 의미에서는 이해하지 못하고 있다. 그리고 어떻게 변해야 할지 명확한 답을 갖고 있지 않다.

베스트셀러 『미래의 연표』 업계 대변화는 제조·금융·자동차·물류·의료 등 각 업계에서 일어나는 일을 가시화하고 인구 감소를 극복하기 위한 방안을 명확히 제시한 1권이다. 

※ 본 기사는 카와이 마사시 『미래의 연표』 업계 대변화」에서 발췌·편집한 것입니다. 

◇ 일본 전체가 '스킬 부족'이었다
　

인구가 안정적으로 계속 증가하고 연공서열이나 종신고용으로 지켜지던 '안태의 시대'에서는 일부 인재나 전문 부서를 제외하고 일반 종업원이 기술을 계속 연마하도록 요구되는 장면은 적었다. 오히려 협조성이라는 팀워크나 인맥, 인간관계를 구축하는 능력이 중요시되어 왔다.

그 결과, 일본 전체가 각각의 분야에서 「스킬 부족」에 빠져 왔다. 하지만, 인구 감소라는 "쿠로후네(새로운 변화)"가 도래한 지금, 일하는 전원의 스킬 업을 도모해 "버는 힘"을 끌어 올려야만 근로 세대의 감소를 커버할 수 있다. 기업의 경쟁력은 유지할 수 없고, 일본 경제도 부상하지 않는다. 

문제는 직원 1인당 노동생산성을 높이기 위한 방안이다. 한 사람 한 사람이 제멋대로 기량을 익혀서는 잘 안 된다. 당연하게도, 각 종업원은 기업의 방침에 따라, 필요로 하는 능력의 개발을 하지 않으면 의미가 없다. 

지금까지 대부분의 일본 기업에서는 채용은 인사 부문이 담당했으며 채용 기준은 반드시 경영 전략을 반영한 것은 아니었다. 그 이전에 경영 전략이 명확하지 않은 기업이 적지 않았다. 

◇ 경영전략과 인사전략 연동
　

하지만 국내 시장이 영속적으로 축소된다는 미증유의 경영환경 변화가 찾아오고 있다. 앞으로는 경영전략과 인사전략을 제대로 연동해 필요로 하는 인재를 어떻게 확보할 것인지 고민해야 한다.

그러기 위해서는 우선 기업의 톱이 목표로 하는 방향성을 경영전략으로서 제시하고, 그 실현을 위해서 어떠한 능력을 요구하고 있는지를 전종업원에게 명확히 할 필요가 있다. 동시에 경영전략을 실현시키기 위한 인사전략을 그리는 것이다.

프로야구 구단의 편성 담당을 이미지화하면 알기 쉽다. 팀을 내려다보며 어느 포지션이 허술해지고 있는지, 나이와 부상 상태 등 소속 선수의 은퇴 시기도 예상하면서 보강 포인트를 정해 스카우트 활동을 진행하거나 드래프트나 트레이드 등을 실시한다. 

그와 마찬가지로, 경영 전략을 실현시키기 위해서는 인재를 질·양의 양면에서 충족해, 최적화시키는 것이 요구된다. 지금까지는 현시점에서 안고 있는 인재나 스킬을 베이스로 「현유세력의 범위내에서 가능한 것」을 생각하는 기업이 많았다. 

하지만, 마켓이 축소되는 시대에서는 경영 전략의 실현이나 새로운 비즈니스 모델에의 대응이라고 하는 장래적인 목표로부터 백캐스트 하는 형태로 필요한 인재의 요건을 정의해, 그것을 충족시키는 인재를 획득, 혹은 육성하는 형태로 바꿀 필요가 있다는 것이다. 

최고경영자가 세운 경영전략 내용을 말단 직원에 이르기까지 철저히 하면 직원들은 각자 자신이 무엇을 해야 하는지를 이해하고 각자의 목표를 명확히 할 수 있다. 그 후에 경영전략에 근거해 요구하는 능력을 개별적으로 구체적으로 지시해, 다시 배우는 것을 받는 것이다. 

필요한 인재의 확보에 관해서는 중도(경력자) 채용으로 즉전력을 스카우트하는 일도 있겠지만, 이것은 계획대로 될지는 알 수 없다. 그보다도 많은 기업들은 기존 직원들의 스킬 업으로 대응하게 될 것으로 보인다. 

「전략적으로 축소」 과정에서 불필요한 부문을 정리해고함으로써 발생한 잉여 인재를 「남긴다」고 결정한 부문으로 전환하여 전력으로서 활용할 수 있도록 리스크를 조정하는 것이 매우 중요한 과제가 된다. 

필요한 인재가 확보된 후에도 '중요실적평가지표'(KPI=Key Performance Indicator)를 이용해 과제별로 현황을 평가하고, 조직이 내건 경영전략과 차질이 생기지 않는지 정기적으로 점검하는 것이다. 차질이 생겼다면 인사전략을 재검토하고 경영전략 실행을 위해 태세를 정비한다. 인재는 비용이 아니라, 새로운 이익을 낳는 「자본」으로서 파악하는 것이다. 

요즈음, 「인게이지먼트 경영」(기업과 종업원에 의한 쌍방의 신뢰 관계를 높이는 경영)의 필요성이 중시되게 되어 도입 기업도 증가해 왔지만, 경영 전략과 인사 전략을 연동시키면 필연적으로 소속하는 조직에의 애착도 생길 것이다. 애착이 갈리면 동기부여로 이어져 종업원의 업무 퍼포먼스를 최대한 끌어낼 수도 있을 것이다. 결과적으로 제품이나 서비스의 부가가치 향상을 실현하기 쉬워진다. 

카와이 마사시(작가 저널리스트)

https://news.yahoo.co.jp/articles/bf895b21da5f3ad9e6a4fe8d948ceac744f4c97c

日本がいよいよ「先進国」から没落する…日本全体が「スキル不足」という「厳しすぎる現実

日本がいよいよ「先進国」から没落する…日本全体が「スキル不足」という「厳しすぎる現実」
4/20(土) 6:18配信


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現代ビジネス
〔PHOTO〕iStock

　国立社会保障・人口問題研究所が最新の将来推計人口を発表し、大きな話題になった。50年後の2070年には総人口が約8700万人、100年後の2120年には5000万人を割るという。

【写真】じつは知らない、「低所得家庭の子ども」3人に1人が「体験ゼロ」の衝撃！

　ただ、多くの人が「人口減少日本で何が起こるのか」を本当の意味では理解していない。そして、どう変わればいいのか、明確な答えを持っていない。

　ベストセラー『未来の年表 業界大変化』は、製造・金融・自動車・物流・医療などの各業界で起きることを可視化し、人口減少を克服するための方策を明確に示した1冊だ。

　※本記事は河合雅司『未来の年表 業界大変化』から抜粋・編集したものです。

日本全体が「スキル不足」だった
　人口が安定的に増え続け、年功序列や終身雇用に守られていた「安泰の時代」においては、一部の人材や専門部署を除き、一般従業員がスキルを磨き続けることを求められる場面は少なかった。むしろ協調性といったチームワークや人脈、人間関係を築く能力が重要視されてきた。

　その結果、日本全体がそれぞれの分野で「スキル不足」に陥ってきた。だが、人口減少という“黒船”が到来した今、働く全員のスキルアップを図って“稼ぐ力”を底上げしていかなければ勤労世代の目減りをカバーできない。企業の競争力は保てず、日本経済も浮上しない。

　問題となるのは従業員1人あたりの労働生産性を向上させるための方策だ。一人一人が好き勝手に技量を身に付けていたのではうまくいかない。当然ながら、各従業員は企業の方針に従い、必要とされる能力の開発をしなければ意味をなさない。

　これまで多くの日本企業では採用は人事部門が担当し、採用基準は必ずしも経営戦略を反映したものではなかった。それ以前に経営戦略が明確ではない企業が少なくなかった。

経営戦略と人事戦略の連動
　だが、国内マーケットが永続的に縮小するという未曽有の経営環境の変化が訪れつつある。今後は経営戦略と人事戦略をきちんと連動させ、必要とする人材をどう確保するのかを考えることが求められる。

　そのためには、まず企業のトップが目指す方向性を経営戦略として示し、その実現のためにどういう能力を求めているのかを全従業員に明確にする必要がある。同時に、経営戦略を実現させるための人事戦略を描くことである。

　プロ野球球団の編成担当をイメージすれば分かりやすい。チームを俯瞰し、どのポジションが手薄になってきているのか、年齢やけがの状態など所属選手の引退時期も予想しながら補強のポイントを定めて、スカウト活動を進めたり、ドラフトやトレードなどを実施したりする。

　それと同じで、経営戦略を実現させるためには、人材を質・量の両面で充足し、最適化させることが求められる。これまでは現時点で抱えている人材やスキルをベースに「現有勢力の範囲内で可能なこと」を考える企業が多かった。

　だが、マーケットが縮小する時代では経営戦略の実現や新たなビジネスモデルへの対応といった将来的な目標からバックキャストする形で必要となる人材の要件を定義し、それを満たす人材を獲得、もしくは育成する形へと変える必要があるということだ。

　経営トップが立てた経営戦略の内容を末端従業員に至るまで徹底すると、従業員は各自が「自分が何をすべきか」を理解し、それぞれの目標を明確にできる。その上で経営戦略に基づいて求める能力を個別具体的に指示し、学び直しをしてもらうのである。

　「必要となる人材」の確保に関しては中途採用で即戦力をスカウトすることもあるだろうが、これは計画通りにいくかどうかは分からない。それよりも、多くの企業は既存従業員のスキルアップで対応することになると見られる。

　「戦略的に縮む」過程において不要部門をリストラしたことで生じた余剰人材を、「残す」と決めた部門にシフトし、戦力として活用すべくリスキリングすることが喫緊の課題となる。

　必要な人材が獲得できた後も、「重要業績評価指標」(KPI=Key Performance Indicator)を用いて課題ごとに現状評価を行い、組織が掲げた経営戦略との齟齬(そ　ご)が生じていないか定期的にチェックすることだ。齟齬が生じていたならば人事戦略を見直し、経営戦略の実行に向けて態勢を立て直す。人材はコストではなく、新たな利益を生む「資本」として捉えるのである。

　昨今、「エンゲージメント経営」(企業と従業員による双方の信頼関係を高める経営)の必要性が重んじられるようになり導入企業も増えてきたが、経営戦略と人事戦略を連動させると必然的に所属する組織への愛着もわくだろう。愛着がわけば、モチベーションにつながり、従業員の業務パフォーマンスを最大限に引き出すこともできよう。結果として、製品やサービスの付加価値アップを実現しやすくなる。

河合 雅司（作家・ジャーナリスト）