[3rd Week] 8,18,28,38,48,58,67,78,88,98,108,118,128

[hestia]

The rationale

According to BCG, thousands of companies like these are expanding sales and production internationally. Their home markets offer several advantages. Rapid growth gives companies scale and spare cash to invest abroad. Costs are low. The difficulties of operating in an emerging market may make managers adaptable and resilient. Finally, gradual liberalisation in their home markets—as in India since the early 1990s—has exposed them to competition from multinationals. The threat to their domestic dominance has encouraged their managers to hone their skills, exposed them to best international practice and spurred them to seek growth abroad to compensate for lost market share at home.

 BCG 연구조사에 따르면 이와 같은 수천개의 기업들은 국제적으로 판매량과 생산량을 증가시기고 있다. 그들 자국 시장에서의 몇가지 혜택을 제공하는것이다. 빠른 성장으로 인해 해외 시장으로 투자할 수 있는 기업의 규모와 충분한 자금을 제공하게 된다. 그 비용은 낮다. 신흥 국가에서 운영하는데 있어서 어려운 점은 매니져들은 환경에 적응할 수 있도록 해야 하고 어려움에 처할 수 있는 탄력성이 있도록 만들어야 한다는 점이다. 결국 자국 시장에서의 점진적인 자유화로 인해 -1990년대 초 이후 인도에서 처럼- 다국적 기업들로부터 경쟁에 노출이 되었다. 그들 국내에서의 우위를 차지하기 위한 위협은 메니져들이 그들의 기술을 연마할 수 있도록 하였고, 최고의 국제 시장에서의 실습에 노출이 되었고 그리고 기업들이 자국에서 잃어 버린 시장점유율에 대해 보상하기 위해  해외시장에서 성장을 찾도록 박차를 가하게 해주었다.

Ratan Tata spent his first ten years at the helm of the family company tidying up its rambling and often decrepit Indian businesses before turning his attention to foreign markets in the late 1990s. When the Indian market opened up, he recalls, Indian companies thought they would all have to merge with each other, because years of protection had made them too weak to face the new foreign competition. That soon passed as other industries saw the success of Indian IT and outsourcing, textile and pharmaceutical companies; Ranbaxy was on the way to becoming one of the world's leading makers of generic drugs, just as the boom in such products was taking off in the mid-1990s.

라탄 타타 기업은 가족 기업에서 주도권을 잡아 처음 10년간은 인도의 불안정한 그리고 때로는 오래된 기업들을 정리하였고 그 다음은 1990년 말에 해외 시장으로 관심을 돌렸다. 인도시장이 개방되었을때, 그가 회상하기를, 인도 회사는 그들 모두가 서로 합병을 해야 하는것으로 생각을 한다. 왜냐하면 몇 년간 보호를 받아서 새로운 해외시장에서의 경쟁에 대응하기 너무 약했기 때문이다. 그러한 생각은 금새 지나갔고 다른 기업들은 인도의 정보 산업과 아웃소싱, 섬유 그리고 제약 기업들이 성공하는것을 보았다. ; 란박시는 상표등록이 되어 있지 않는 약 (generic drug) 을 생산하는 세계 일류 기업이 되고 있다.왜냐하면 그런 제품들의 호황이 1990년 중반 부터 성공 가도를 달리고 있었기 때문이다.

*. ramble

1 (어슬렁어슬렁) 거닐다, 만보(漫步)하다;산책하다, 소요하다 《about, over》 (⇒ wander [유의어])
    ramble about in the countryside 시골을 산책하다
2 <초목 등이> 덩굴지다;<덩굴풀 등이> 퍼지다;<강·길 등이> 굽이쳐 가다, 구불구불 뻗어가다(meander)
    《ramble+전+명》 Vines rambled over the fence. 덩굴이 담장 위로 뻗었다.
3 두서없이 말하다[쓰다];조리가 서지 않다
━ n.
1 산책, 만보, 소요(stroll)
2 구불구불한 길(meandering path);산책길
3 《드물게》 만담(漫談), 한담(閑談)

While Tata's IT business, TCS, was cutting a swathe through North America, Mr Tata was planning other international moves. He bought Tetley Tea, an English brand, and NatSteel Asia, based in Singapore, whose rolling mills could use the slab steel produced in Tata's Indian plants. He also bought Daewoo trucks, after the stricken South Korean chaebol had to be broken up. Mr Tata says that he looks beyond sheer size in search of a strategic fit when he acquires companies.

 타타의 정보산업 분야인 TCS 가 북미를 강타하는 동안 타타씨는 또 다른 국제적 진출을 구상하고 있었다. 그는 테틀리 티라고 하는 영국 브랜드를 매입하였고, 싱가폴에 있는 냇스틸그 매입하였다. 그래서 냇 스틸의 공장에서는 타타의 인도 공장에서 생산하는 강철 널판지를 사용할 수 있었다. 그는 또한 대우 트럭을 매입하였는데, 경영난을 겪고 있던 한국 재벌기업은 트럭계열사를 분리할 수 밖에 없었기 때문이다. 타타씨는 그가 기업을 인수 할때는 전략적을 적합성을 찾아보고 단지 규모를 넘어서서 고려를 한다고 한다.

cut a swath through (1) 풀을 베어 길을 내다 (2) 마구 쓰러뜨리다, 마구 파괴하다

The new brigades are fanning out around the world using a selection of five strategies, according to BCG. The first is taking brands from local to global. China's Hisense, a $3.3 billion consumer-electronics group, is a prime example. With over 10% of the market for TV sets at home, it has turned its attention to the wider world with a product range that includes air conditioners, PCs and telecoms equipment. It manufactures in Algeria, Hungary, Iran, Pakistan and South Africa. It now sells over 10m TVs and 3m air conditioners a year in more than 40 countries. Hisense owns the best-selling brand of flat-screen TVs in France. The home Chinese market gives the company a vast, cheap manufacturing base, to which it adds other advantages such as stylish design and a world-class R&D centre.

새로운 부대가 5가지의 전략을 선택하여 세계 각국에 전파하고 있다. 첫번째 전략으로는 브랜드를 국내에서 해외로 가져가는것이다. 중국 소비자 전자 제품 기업으로 33억 달러의 매출을 올리는 하이센스는 가장 좋은 본보기이다. 자국에서 TV 세트의 시장이 10%가 넘어서면서 하이센스는 에어컨, 컴퓨터 그리고 통신 장비를 포함한 제품군을  가지고 더 넓은 세계 시장을 눈을 돌렸다. 이 기업은 알제리아, 헝가리, 파키스탄 그리고 남아메리카에서 제품을 생산한다. 그리고 지금은 매년 1000만 대의 TV 와 300만 대의 에어컨이 40개국 이상 각지에서 불티나게 팔리고 있다. 하이센스는 프랑스에서 평면 TV 의 가장 인지도 높은 브랜드를 소유하고 있다. 자국인 중국 시장에서는 기업이 크고 값 싼 제품을 생산할 수 있는 기반을 제공해 줄 뿐 아니라 이런 기반은 세련되고 세계 일류의 연구조사 센터와 같은 또 다른 이점들은 더해 주고 있다.

Bajaj Auto, based like Tata Motors in Pune, is another developing-country brand going global. It is India's biggest maker of two- and three-wheeled vehicles. Its sales have more than doubled since 2000, to $2.3 billion. Under the former boss, Rahul Bajaj, the company was typical of a stratum of Indian entrepreneurs, known as the Bombay club, who wanted to keep foreign competition at bay with tariff walls and domestic mergers. Now, under Rahul's son, Rajiv, Bajaj has taken its own first steps onto the global stage with organic growth of exports, mostly to South-East Asia.

 바작 오토는 타타 모터스와 같이 푼에 있는 기업으로 또 다른 개발도상국 브랜드로 세계화 되고 있다. 이 기업은 인도의 2~3개의 바뀌가 달린 차량을 만드는 세계 일류 기업이다. 전 사장인 라훌 바작의 주도하에 이 회사는 봄배이 클럽으로 유명한 전형적인 기업계층이며 봄베이 클럽은 관세 장벽과 국내 합병으로 외국 시장에서의 경쟁을 베이에서 하고 싶어 했다. 현재 라훌의 아들인 라지브 바작은 수출을 체계적으로 성장시켜 주로 동남아시아로 세계 시장에 첫 발을 내딛었다.

stratum

1 A stratum of society is a group of people in it who are similar in their education, income, or social status.