좋은 글 혁신의 원리

[정요한]

혁신의 원리

The Game-Changer

G. Lafley·Ram Charan外 지음 /Crown Business

April 2008 /352 Pages /$27.50

[저자 - A. G. 래플리(A. G. Lafley)·램 차란(Ram Charan) 소개]

A.G. 래플리 - 세계적인 소비재 기업 P&G(프록터&갬블)의 회장이자 CEO이다. 래플리는 2000년 CEO로 임명되었으며, 그 뒤로 P&G의 수익은 세 배나 증가했는데, 자생적 수익 성장, 현금 흐름, 그리고 경영총이익에서 상당한 호전이 있었으며, 주당 평균이익은 12% 증가했다. 래플리는 해군에서 사회활동을 시작했으며 하버드 경영대학교(Harvard Business School)를 다녔고 1977년 P&G에 브랜드 어시스턴트로 입사했다. 또한 그는 제너럴일렉트릭(General Electric)과 델(Dell)의 이사회에서 활동하고 있다.

램 차란 - 연설가, 컨설턴트, 저술가이자 비즈니스 전략 전문가다. 인도에서 가족의 구둣가게 운영을 도우면서 비즈니스와 관련된 기초지식을 습득하며 자랐다. 차란 박사는 하버드 경영대학교에서 경영학 석사학위와 박사학위를 취득했다. 그는 수년간 하버드 및 몇몇 남서부 대학에서 학생들을 가르쳤다. 차란 박사는 GE, 듀퐁(DuPont), 노키아(Nokia), 베리존(Verizon) 및 톰슨코퍼레이션(The Thomson Corporation)과 같은 기업 이사회 및 중역들의 자문 역할을 하고 있다. 래리 보시디(Larry Bossidy)와 함께 『Execution, 한국어번역판 ‘실행에 집중하라(21세기북스)’』와 『Confronting Reality, 한국어번역판 ‘현실을 직시하라(21세기북스)’』를 공동 저술했고, 『What the CEO Wants You to Know』, 『Every Business is a Growth Business and Profitable Growth』 등 많은 베스트셀러를 저술했다.

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혁신, 혁신, 혁신! 이제 하도 많이 들어서 귀에 딱지가 않을 지경 아닌가!

하지만 혁신하지 않고는 살아남을 수가 없다. 기업이 지속적으로 성장하려면, 수익과 수익성장률 모두 필요하다. 꾸준히 성장하는 수익이 없는 기업은 조만간 해당 산업에서 비참하게 퇴출될 것이다.

수익과 성장률, 이 두 마리 토끼를 동시에 잡는 방법이 바로 혁신에 있다. 그래서 혁신은 기업에 있어 가장 중요한 요소라 할 수 있다. 이 책은 하버드 경영대학원 램 차란 교수와 P&G CEO A.G. 래플리가 밝히는 혁신의 모든 것이다.

혁신만이 비즈니스 게임의 판도를 바꿔놓을 수 있다. 신상품과 서비스도 매출을 높이고 궁극적으로는 흑자로 이끄는 신규 고객을 유치할 수 있다. 하지만 수익을 창출하는 혁신이 먼저 그 바탕이 되어야 한다.

혁신은 독단적인 행동으로 개별적으로 대처하기보다는 경영방식을 통합하여 체계적으로 달성되어야 한다. 실제로 어떤 비즈니스든 혁신이 제 기능을 다하려면 다음 8가지 요소가 체계화되어야 한다.

Customer Centered Innovation(고객중심의 혁신)

① Purpose and Values(목적과 가치)

② Stretch Goals(야심찬 목표)

③ Solid Strategies(확실한 전략)

④ Unique Core Strengths(유일무이한 핵심 강점)

⑤ Supporting Structures(지원 구조)

⑥ Consistent Systems(일관된 시스템)

⑦ Well Connected Culture(공유할 수 있는 문화)

⑧ Inspired Leadership(영감으로 이끄는 리더십)

이 8가지 요소 모두 유기적으로 기능한다면 혁신을 통해 내실 있는 조직적 성장을 가져올 것이며 기업 입장에서도 차별화를 만들 수 있는 가치를 제공할 수 있게 된다. 반대로 이들 8가지 요소가 적절히 실행되지 않으면 혁신은 일어나지 않을 것이다.

혁신을 고려하고 있는 조직이라면 위 8가지 핵심 요소를 반드시 실행에 옮겨야 한다.

 1. 혁신은 언제나 고객 중심이다

“혁신은 고객을 보스로 만들 때만 중요할 뿐이다. 사람들의 삶을 개선할만한 신상품을 떠올리기 위해 필요한 이성적, 감성적 필요들을 이해해야 한다. 이것이 혁신의 궁극적인 목표다.”

보다 좋은, 보다 혁신적인 제품을 생각해내려면, 우선 고객이 얻고자 하는 바를 알아야 한다. 잠재 고객들이 신상품이나 제품 개선 과정에 적극적으로 참여하도록 만들 수 있다면, 실험실이나 연구기관에서 고립된 채 홀로 개발한 제품보다 더욱 성공적인 제품을 선보이게 되는 것은 당연하다.

몇 가지 예를 들자면 다음과 같다.

1996년 노키아(Nokia)가 인도 시장에 휴대전화를 출시하기로 결정했을 때, 다른 곳의 사정은 어땠는지 살펴보고 몇 가지를 수정해야 한다는 반대의견에 부딪쳤다. 하지만 노키아는 먼지가 들어가지 않아야 하는 인도인들을 위한 휴대전화의 개발을 결심한 인도 출신 개발팀을 구성하여, 내장형 플래시를 장착하고 서구 지역에 비해 휴대폰 가격 또한 낮추는 조치를 단행했다. 또한 노키아는 초기에는 기존의 거대 소매업체들이 휴대폰을 판매하지 않으려 하기 때문에 자체 유통 시스템을 만들어야 한다는 사실을 알았다.

노키아는 과일 및 야채를 판매하는 사람들처럼 소형 가판대에서 일하는 사람들의 인맥을 활용하자는 아이디어를 생각해냈다. 2007년, 노키아는 자사 제품을 판매하는 소매상을 10만 명 이상 확보했으며 현재 회사는 인도 휴대전화 시장을 여유롭게 선점하고 있다.

P&G도 멕시코에서 다우니(Downy) 섬유 유연제와 관련해 이와 비슷한 경험을 겪었다. 2000년대 초, P&G의 시장 점유율은 낮고 부진했다. 회사가 목표 고객을 연구한 결과, 그들이 수도 공급이 일정하지 않은 지역에 거주한다는 사실을 알게 되었다. 결국 수도와 세탁이 해결 과제임을 파악하고, P&G는 물을 많이 사용하지 않고도 손쉽게 세탁이 가능한 신상품을 개발했다. 신상품은 세탁 마지막에 첨가하는 섬유 유연제였고 그 제품을 사용해서 헹구면 세제 잔여물이 제거되는 동시에 섬유 유연제의 기능까지 더해졌다. 다우니 싱글 린스(Downy Single Rinse)라는 이름으로 시장에 출시된 제품은 멕시코 소비 시장에서 대성공을 거뒀다. 이것은 P&G가 만족스럽지 못했던 기존 제품을 통해 소비자들이 원하는 것을 파악하는데 시간을 투자했고, 똑같은 일을 하는데 있어 보다 나은 효율적인 방법을 파악했기 때문에 가능한 일이었다.

위 두 가지 사례에서 핵심 포인트는 고객은 일반적인 인구통계학이나 틈새시장 세분화라는 비즈니스 개념을 훌쩍 뛰어넘는다는 사실을 이해하는 데 있다. 이는 하루 동안 그들의 입장에서 그들이 원하는 것을 살펴보라는 뜻이다. 그들의 감성을 자극하는 것이 무엇인지 이해해야 한다. 그들이 누구인지, 어떻게 사는지, 그리고 자신들의 삶을 개선하기 위해 당신의 제품을 어떻게 사용하고자 하는지 그들의 희망사항을 평가해야 한다. 소비자들의 통찰력을 더 많이 간파할수록, 더 많은 혁신 기회를 도처에서 찾아 볼 수 있을 것이다. 일단 어떤 기회가 있는지 이해하면, 자신이 가진 자원을 응용해서 그 일을 수월하게 할 수 있다.

물론 고객을 더욱 잘 이해하려 할 때조차도, 그들이 필요로 하는 것이 무엇인지 정확하게 가늠할 수 없을 때도 있다는 사실을 염두에 둬라. 다만 이 경우에도 고객이 가능한 것과 필요한 것이 무엇인지 스스로 알지 못할 뿐이다. 흔히 말하길, 헨리 포드(Henry Ford)가 고객의 이야기에 귀를 기울였다면, 더 빠르거나 더 싼 말(馬)을 만들었을지도 모른다고 한다. 언젠가는 사람들이 하는 얘기에서 한 발짝 물러나 색다른 시각에서 근원적인 요구를 살펴야 한다.

하지만 확실한 사실이 하나 있는데, 그것은 고객이 당신의 제품이 무엇이든 그것을 구입할 때 다방면에서 즐거운 경험을 하길 원한다는 것이다. 자, 어떻게 하면 기억에 남고 훌륭한 가치를 지닌 더욱 풍부하고, 더욱 생생한 고객 경험을 전할 것인가? 이를 분석한다면, 당신은 올바른 궤도에 들어서게 될 것이다.

결국 혁신은 다음 두 가지로 압축된다.

 혁신   목표 시장의 고객이 누구인지 알라

          소비자가 성취하고자 하는 것이 무엇인지 알라

 고객 중심 혁신이 사실상 능사는 아니다. 성공하려면, “누가” 당신의 목표 시장을 구성하고 있으며, 구매를 통해 얻고자 하는 것이 “무엇”인지 파악하라. 그런 다음 소비자가 원하는 것을 더 많이 제공할 방법을 생각하라. 그리고 인내심을 가져라. 이따금 사실상 분명치 않은 니즈는 두 번째 또는 세 번째 시도를 준비할 때가 돼서야 표면화되기도 한다.

혁신에 있어 성공공식은 사실 꽤 간단하다.

2. 혁신의 8가지 요소

① 제1요소 - 목적과 가치

“위대한 혁신을 따라잡으려면 단순히 숫자(혹은 상품 종수)를 늘리는 것 이상의 동기부여가 되어야 한다. 고객의 삶을 개선시켜주고자 하는 욕구를 느껴야 한다. 가치는 목적을 행동으로 바꾼다.”

2000년 6월 A. G. 래플리가 P&G의 CEO가 됐을 때, 회사는 위기 상황이었다. 주가는 이전 6개월에 비해 50%까지 폭락했고, 그 결과 회사의 시가 총액은 500억 이상 감소했다.

CEO로서 업무 둘째 날, 래플리는 회사가 해당 분기에 목표 수익을 달성하지 못할 것이라는 실적 경고를 투자자들에게 발표해야 했다. 이에 부응해 주가는 다시 폭락했다.

기업을 정상화시키고 성장에 다시 집중하도록 만들기 위해, 래플리는 P&G의 목표와 가치를 되돌아봤다. 그는 기업의 신뢰도가 땅에 떨어졌음에도 불구하고 여전히 P%G가 세계 최고의 기업 중 하나라는 사실을 모두에게 상기시켰다. 래플리는 P&G 직원들에게 두 가지에 대해 생각하라고 요청했다.

첫째, 회사의 고객은 “누구”인가?

둘째, 핵심 리테일러들(retailers)과 공유할 수 있는 성장 기회는 “무엇”인가?

조직이 발전하도록 혁신을 받아들이려면, 논리적인 출발점은 일단 제쳐두고 목적과 가치를 재정립해야 할 수도 있다. 함께 일하는 사람들에게 중요한 것을 다시 연관지어라.

과거 당신이 고객에게 전했던 것과 그러한 토대를 만들 수 있는 방법에 집중하라. 함께 나누는 목적과 가치를 새롭게 하여 확실하고 강력하며 포괄적인 목표를 향해 나아갈 수 있도록 동기를 만들 수 있다.

② 제2요소 - 야심찬 목표

“목표는 선택에 영향을 미친다. 혁신하려면, 손을 뻗으면 잡을 수 있는 도전적인 것이되 성취할 수 있는 목표를 정해야 한다. 적절한 성장 목표를 정하면 혁신은 자연스럽게 이루어질 것이다.”

목표 설정이라는 과제는 내부의 도전적인 목표와 기업이 경쟁적으로 우월한 위치에 놓이게 될 외부 목표 사이에 적절한 균형을 유지하는 것이다. 목표의 두 유형 모두 혁신을 유발하기 위해 필요한 것이지만 명확함과 집중 역시 중요하다.

P&G의 경우에, 래프리와 임원진은 우선 성취할 수 있는 외부 목표에 집중한 다음 과감한 혁신과 창의적 비즈니스 계획을 불어넣을 수 있길 기대하면서 야심찬 내부 목표를 정하기로 결심했다. 이러한 외적 목표를 이룰 수 있다면, P&G는 회사가 그토록 원했던 업계 선두의 위치에 오르게 될 수 있었다. 그래서 P&G는 다음과 같은 세 가지 외적 목표를 정했다.

첫째, 업계만큼 빠르게 2배 성장한다! GDP 성장률보다 2배!

둘째, 수익률 성장을 두 자릿수로 늘린다!

셋째, 우선 지속적 성장에 집중한 다음 기업인수에 집중한다.

③ 제3요소 - 확실한 전략

“전략은 어떻게 목표를 달성할 것인가를 상세히 하는 것이다. 혁신을 조직의 사고 한 가운데 놓았을 때, 우리는 행동을 취해야 할 곳이 어디인지에 대한 보다 나은 전략적 결정을 내릴 수 있다.”

훌륭한 외부 목표를 설정한다는 것은 전략 또한 포괄적으로 규정된다는 의미이다. 명확한 전략이 도움이 되는 확실한 이유는 복잡함과 혼란을 줄여주기 때문이다. 전략은 당신이 어떤 사업을 할지 그 방향을 제시할 뿐 아니라 어떤 사업을 하지 말아야 할지를 구체적으로 보여준다

P&G의 경우, 세 가지 외부 목표를 통해 몇 가지 간단하고 확실한 전략적 선택을 할 수 있었다.

첫째, P&G는 네 가지 핵심 사업에 집중한다. 섬유 용품, 모발 용품, 아기 용품, 그리고 여성 용품이 그것이다. P&G는 지속적인 혁신을 통해 이 네 가지 핵심 사업이 건강하게 성장할 수 있도록 심혈을 기울일 것이다. 또한 P&G는 더 큰 시장, 더 큰 소비자, 그리고 가장 강력한 브랜드에 더욱 심혈을 기울일 것이다.

둘째, P&G는 기존 시장에서 빠른 성장, 높은 마진, 그리고 더욱 자산 친화적인(asset-friendly) 사업으로 제품 구성을 바꾼다. 이러한 사고는 P&G가 고객 경험의 질을 높이는 방식을 통해 ‘충족되지 않은 고객’의 요구사항을 만족시키는데 제품 혁신을 활용할 수 있다는 것이었다.

셋째, P&G는 저소득층을 목표로 급성장하는 시장 개발에 박차를 가한다. 2000년, P&G는 약 2억 명의 고객을 보유하고 있었지만, 2007년에는 약 30억 명 이상이었고, 신규 고객 대다수가 미국 외 지역 사람들이었다.

전략에 부합하지 않는다면 어떤 제품군이라도 생산이 중단됐다. 동시에, 성과 없는 사업은 문을 닫았고, 자원은 필요한 곳의 확장을 위해 할당되었다.

④ 제4요소 - 유일무이한 핵심 강점

“어디에서 활동해야 하는지를 결정했다면, 자신만의 유일무이한 핵심 강점을 최대한 발휘하여 성공할 수 있는 방법에 집중한다. 혁신적인 조직은 자신의 핵심 강점을 더욱 강하게 하는데 시간과 돈을 투자한다.”

핵심 전략을 결정짓기 위해, P&G는 약 150여 가지의 잠재적 강점을 리스트로 만든 후, 다음과 같이 5가지 구체적인 핵심 강점을 추려냈다.

첫째, P&G는 고객에 대해 깊이 이해한다.

P&G는 고객이 원하는 바를 이해하기 위해 한 해 약 2억 달러 이상을 투자한다. P&G는 이러한 조사와 연구를 확대하기 위해, 새롭고 독창적인 방법을 계속 개발하고 있다.

둘째, P&G는 지속되는 브랜드를 만든다.

P&G는 다수의 제품라인 사이클을 통해 다양한 브랜드를 운영하는데 능숙하다. 2007년 기준으로, P&G는 230억 달러에 달하는 브랜드 가치와 5억 내지 10억 달러 정도의 매출을 올리는 18개의 브랜드를 보유하고 있다.

셋째, P&G는 고객과 공급업체와 협력하며 가치를 만든다.

P&G는 소매업체와 강력한 제휴관계를 맺고 공급체인을 관리한다. P&G는 기존 파이의 가장 큰 조각을 차지하기 위해 속이고 착취하는 것보다는 파이를 함께 키우고 나누는 방법을 찾는데 매우 능숙하다.

넷째, P&G는 끊임없이 배우기 위해 기민하게 단계적으로 실행한다.

P&G는 한 시장에서 얻은 아이디어와 통찰력을 다른 곳에 효과적으로 응용하는데 있어 탁월한 업적을 보유하고 있다. 회사는 지식을 공유하고 협력을 장려한다.

다섯째, P&G의 원동력은 혁신이다.

P&G는 170년 이상 시장에서 선두를 지켜왔다. 지속적으로 어떤 경쟁업체보다도 더욱 새롭고 혁신적인 제품을 선보인다. 회사는 제3자의 입장인 개혁가와의 협력도 기꺼이 환영한다.

이러 5가지 강점은 그 자체적으로도 돈으로 따질 수 없을 만큼 소중한 것이다. 하지만 P&G의 진정한 힘은 비즈니스 모델을 더욱 경쟁적인 모델로 만들기 위해 이들 강점을 결합할 때 나온다. 

P&G가 처음으로 향수사업에 뛰어들었을 때를 생각해 보자. 1992년, P&G는 휴고 보스(Hugo Boss), 르 자뎅(Le Jardin), 라우라 비아조티(Laura Biagiotti), 오토 컨(Otto Kern), 그리고 엘렌 베트릭스(Ellen Betrix) 등의 브랜드를 소유한 맥스 팩터(Max Factor)를 인수했다. 당시 P&G는 맥스 팩터사를 2억 달러에 인수했다. P&G는 다양한 방법으로 자신의 경쟁력을 맥스 팩터 사업에 투영했다.

▪고객에 대한 이해 - P&G는 비즈니스를 위해 소비자에 대한 지식을 활용했다. 포트폴리오의 각 향수 브랜드에 적합한 목표 소비자를 정확하게 규정했다. 전통적 향수 기업들이 회사가 신상품 출시를 주도하는 “제조업체가 밀어붙이는” 방법에 의존한 반면, P&G는 다양한 브랜드가 소비자들이 제안한 신상품을 출시하는 “소비자가 이끄는” 방침을 더욱 고수했다.

▪지속되는 브랜드 - P&G는 맥스 팩터 포트폴리오에 있는 모든 브랜드의 가치를 괄목할 만큼 성장시켰다. 현실적으로 각 브랜드를 적절하게 차별화하고 세계적인 규모로 만들었는데, 각 브랜드는 목표로 정한 소비자들의 열망과 밀접한 관련을 갖게 됐다.

▪고객과 협력 - P&G는 고객의 견해를 반영한 혁신을 통해 몇몇 신상품을 선보이는데 집중했다. 이러한 집중은 대개 참신하고 새로운 향수, 차별화된 포장, 기억에 남을만한 마케팅과 뛰어난 고객 경험에 반영됐다.

▪공급업체와 협력 - P&G는 소매업자들과 긴밀하게 협력했다. P&G와 소매업자 모두 상점을 찾는 고객들이 꾸준히 방문할 수 있는 동기를 제공했으며 일 년 내내 새로운 향수를 선보이려 했다. 고객이 열광할만한 아이템을 떠올리기 위해 지속적으로 노력했다.

▪학습과 혁신 - P&G는 전 세계 공급체인을 활용했다. 복잡성을 줄이고 맥스 팩터가 이전에 이뤘던 것보다 더욱 비용구조를 낮추는 작업을 꾸준히 진행했다. 이로 인해 회사는 업계에서 가장 큰 폭의 판매수익을 달성할 수 있었다.

종합적으로, P&G는 맥스 팩터의 사업을 적절하게 유지하는데 집중했다. 그 결과, 2007년 P&G는 연매출 25억 이상을 벌어들이는 세계에서 가장 큰 향수 기업이 됐다.

⑤ 제5요소 - 지원 구조

“개방적인 기업이 현 시대를 지배한다. 조직이 외부에서 아이디어를 가져와 상업화할 수 있도록 구조와 절차를 마련해야 한다. 이러한 구조가 이점이 될 수 있다.”

혁신을 고무시키는 조직에 가장 적합한 구조를 계획하고 선별하는데 사용할 수 있는 6가지 기준이 있다.

6가지 기준

1. 혁신의 기회가 기존 핵심 사업의 내부에 있는가, 아니면 완전히 새로운 분야에 있는가

2. 위험 수준, 기회 및 필요한 투자 가능성

3. 기존의 강점에 활용할 혁신이나 완전히 새로운 역량 개발의 필요성 정도

4. 예상되는 시간적 범위 - 혁신 개발에 허용된 시간은 어느 정도인가.

5. 개발 팀이 가진 혁신과 관련된 전문적 수준과 실질 경험

6. 프로젝트의 개발 사이클 단계 - 관념화, 샘플 제작, 개발, 시장 테스트, 출시

질문에 대한 답을 구하는 데 도움을 줄 것이다.

▪개발팀을 기존의 사업팀과 분리해야 하는가, 통합해야 하는가?

▪직원들이 혁신 프로젝트에 모든 근무시간을 할애해야 하는가, 그리고 얼마나 많은 사람들이 어느 정도 참여해야 하는가?

▪어떤 분야의 외부전문지식이 필요한가?

▪혁신 프로젝트에 자금을 조달할 가장 효과적인 방법은 무엇이며 어디서 필요한 자원을 유입할 것인가?

▪시장에서 성공할 수 있는 혁신 기회를 극대화하기 위해 조직의 어떤 부분이 개입되어야 하는가?

대부분 조직에서 지속적으로 더 많은 혁신이 일어나지 않는 가장 보편적인 이유는 꾸준한 자금지원이 부족한데다, 관리자들은 새로운 프로젝트를 시작하기보다는 기존 업무를 유지하는데 집중하기 때문이다. 이런 장애를 극복하기 위해, 취할 수 있는 창의적인 아이디어는 무수히 많다. P&G의 사례를 보자.

▪P&G는 특별히 “큰 위험부담/큰 성과보상 아이디어”를 위해 기업혁신펀드(Corporate Innovation Fund)를 운영한다. 일을 시작하는데 필요한 자금을 제공하며, 사업부 운영예산과 별도로 구분되어 있다.

▪P&G는 새로운 수익을 창출하기 위해 잠재력이 있는 투자 기회를 모색하고자 미래 사업팀(Future Work)이라 불리는 여러 분야의 전문가로 이루어진 팀을 구성했다. 사업부는 미래 사업팀이 맡은 프로젝트를 지원하고 상품화를 시작할 때 협력한다.

▪P&G의 각 사업부 자체에도 세탁, 홈 케어, 또는 스킨 케어와 같은 특정 제품군을 위한 개별적이고 점진적 혁신 창조에 집중하는 신사업개발팀(New Business Development)이 존재한다. 이들 팀은 지속적으로 점진적이고 개별적인 혁신 경로를 만드는데 주력하고 있다.

▪P&G에는 모든 P&G 사업부를 위한 외부 혁신 기회를 적극적으로 모색하는 외부사업발굴팀(External Business Development)으로 명명된 부서가 있다. 부서는 기회를 파악하고, 이를 평가하며, P&G와 제휴를 원하는 외부업체와 협상을 한다.

▪P&G는 신규 아이디어를 고객과 함께 사내 및 상점 내 쇼핑 시뮬레이션 조건 하에서 테스트할 수 있는 혁신 핫존(Hot Zone)을 만들었다. 잠재적 신규 아이디어에 대한 소비자의 반응을 초기에 살펴볼 수 있다.

▪P&G는 혁신에 있어 접근 방식을 바꿨다. 즉 지금까지 존재하지 않았던 혁신이라면 거부했던 경향에서 벗어나, 오히려 그 반대로 그러한 혁신까지 훨씬 더 개방적이고 네트워크화시키는 방향으로 선회한 것이다. P&G는 협력에 있어서라면 어느 누구, 어느 곳, 어느 때라도 기꺼이 환영한다. 이는 P&G의 역사에서 볼 때 매우 급진적인 것이다. 이 프로그램은 연계&개발(Connect and Develop)이라 불리며 P&G를 이끌어왔다.

- 자체 신상품을 위해 입증된 원료를 구매

- 기존 기술을 전혀 새로운 방식으로 활용

- 대응 상품을 관찰하고 새로운 아이디어에 통합

- 직접적인 경쟁업체로부터 기술을 허가받음

- 퇴직자들의 전문기술 활용

- 다양한 기술을 가진 기업과 연계

- 연계성을 위해 인터넷 기반 엔진 사용

▪또한 P&G는 철저히 추구할만한 가치가 있는 혁신적인 아이디어를 떠올리기 위해서라면 소매업자, 공급업자는 물론 노골적으로 경쟁하는 기업과도 적극적으로 제휴관계를 맺는다. 이들 제3자는 일을 더욱 잘 해낼 수 있는 아이디어를 가진 풍부한 원천인데 대다수 기업들은 이를 간과하는 경향이 있다. 게다가 P&G로서는 익숙한 거대 소비시장을 모색하는 업계 이외의 제3자적 기업들과 합작 기업을 설립하기도 했다. 이들 합작 기업은 모든 형태와 구조를 제3자로부터 받아들이기도 한다.

▪P&G는 애스크미(AskMe)라는 검색 프로그램을 사내 인트라넷 웹사이트의 일정 부분에 할애했다. P&G 직원에게 문제가 발생할 경우, 그 직원은 애스크미를 사용해 1만 명이나 되는 동료 직원들에게 질문을 보내어 그들의 생각, 경험과 아이디어를 부탁할 수 있다. 이는 특정 기술적 혁신에 대한 설명 및 기타 신청서 활용법을 정착시키는데 도움이 된다는 사실이 입증됐다.

▪다른 많은 기업과 마찬가지로 P&G도 세계 곳곳에 수많은 연구 센터를 설립하고 있으며 연구개발 분야는 365일 언제나 운영된다. 또한 이는 전 세계 시장을 매료시킬만한 더 좋은 제품을 선보일 것이라는 점을 시사한다.

⑥ 제6요소 - 일관된 시스템

“혁신은 창의적인 것이겠지만 혼돈스러울 필요는 없다. 명확한 이정표, 기준 및 성과지표가 있는 비즈니스화라는 개념으로 발전하기 위해 체계적인 방식이 필요하다.”

혁신은 결코 우연히 일어나지 않는다. 자신의 일상 업무로 바쁜 나날을 보내고 있는 사람들에게 혁신을 도입하자고 말한다면, 그들은 그다지 달가워하지 않을 것이다. 혁신이 일어나게 하려면, 새로운 아이디어가 회사를 위한 유형적인 결과로 바뀔 수 있는 일관성 있는 시스템을 갖춰야 한다. 혁신 시스템 구성에는 일반적으로 다음과 같은 5가지 기본 원칙이 있다.

①지속적으로 혁신적인 아이디어를 떠올릴 수 있는 원활한 흐름을 만들어라

②최고의 아이디어를 선별하고 이를 승인하는 시스템을 갖춰라

③아이디어를 생각하게 만들고, 개발에 자금을 지원하고 결실을 맺도록 키워라

④모든 결정을 소비자를 위주로 한 다음 신상품을 출시하라

⑤혁신 과정의 어느 단계에서든 바람직하지 않거나 실효성이 없는 아이디어를 적절하게 배제하는 시스템을 갖춰라.

이처럼 적절하게 훈련되고, 잘 짜였으며 이상적으로 완전히 투명한 시스템을 통해, 새로운 아이디어를 받아들이고 이를 대박 상품으로 출시해서 성공 기회를 높인다. 이런 시스템을 어떻게 갖추느냐가 기업과 기업문화를 설명할 것이다. 또한 확실한 혁신 시스템이 뿌리를 내리기 위해 적절한 운영 예산과 더불어 혁신 관리자를 채용해야 할 것이다.

혁신 관리자는 무엇보다 코치처럼 행동하게 된다. 관리자는 다음과 같은 업무가 가능해야 한다.

▪새로운 아이디어에 대한 상품화 가능성을 솔직하게 평가한다

▪활용 가능한 자원 접근권한 및 도움을 제공한다

▪새로운 아이디어의 실행가능성에 대한 솔직한 대화를 장려한다

P&G 역시 직원들이 아이디어 초안을 제시할 수 있으며, 그런 아이디어 개발을 지원할 사업부를 모색하는 연례 과학축제 운영이 도움이 된다는 사실을 알게 됐다. 이런 과학축제는 다른 방법으로는 일상의 업무로 인해 기회가 없는 조직 최하층의 아이디어를 활성화할 좋은 기회다. 또한 혁신을 조직예산 또는 경영계획 상의 확실한 핵심 영역으로 규정하는 데도 도움이 된다. 리더가 지금부터 향후 5년 동안 수익을 창출하기 위해 이번 년도에 얼마나 많은 것들을 할애할 것인지 확실하고 분명하게 언급한다면, 이는 혁신을 진지하게 받아들이고 있다는 확실한 신호다. 이런 투명성 역시 일상 업무와 과정에서 흐지부지해진다기보다는 혁신이 결실을 맺는데 필요한 자원과 관심을 쏟게 될 것이라는 확신을 심어준다. 분명 놀랍게도, 다양한 사업부가 많은 예산을 준비할수록, 더 많은 혁신 프로젝트가 생겨날 것이다.

혁신에는 항상 위험부담이 있고 그러한 위험을 계획적으로 최소화할 실질적 방안을 모색하는 것 역시 어느 기업이든 리더가 가진 아젠다에서 중요한 항목일 것이다. 이렇게 혁신에 따르는 위험을 관리하고 줄일 수 있는 8가지 방법이 있다.

첫째, 고객을 알라 - 고객의 니즈를 철저하고 자세하게 파악하면 실책을 파악하고 빨리 고칠 수 있다. 고객이 원하는 새로운 아이디어를 개발하고 있는지 철저하게 확인하라.

둘째, 샘플을 만들어라 - 선보일 제품의 샘플을 미리 만들어 고객의 반응을 살펴라. 적절한 타협점을 찾을 때까지 몇 번이고 반복할 준비를 하라. 아이디어를 가시적인 형태로 만들어 가능한 빨리 사람들에게 보여라.

셋째, 엄정한 고객 테스트를 여러 번에 걸쳐 실시하라 - 그래야 시장에 신상품을 출시할 적절한 시기를 결정할 수 있다. 다른 곳에서 이미 활용하고 있는 부분이 있는지, 그리고 고객의 구매 의향을 촉구하는 것에 반하는 것이 있는지와 관련지어 테스트하라. 개발한 제품을 사람들이 실제로 구매할 의향이 있는지를 가능한 최대한 빨리 살펴라.

넷째, 혁신 프로젝트 포트폴리오를 관리하라 - 한 번에 모든 것을 걸지 말라는 뜻이다. 저/중/고위험이 있는 프로젝트를 단기/중기/장기적 관점에서 준비한 다음 시장에 출시하라. 한 가지 혁신에 도박을 하지말고 항상 타당한 여러 프로젝트를 진행하라. 벤처기업 투자자들이 항상 아이디어 포트폴리오를 준비하거나 그와 비슷하게 하면서 위험에 대한 균형을 유지하는 방식을 본받아라.

다섯째, 실험하라 - 사람들이 새로운 아이디어를 시도해 보고 자신의 생각을 실험할 수 있는 전용 공간을 마련하라. 사람들이 일상에서 벗어나 다양한 일들을 할 수 있게 하라.

효과가 있는 것과 그렇지 않은 것을 직접 확인하라.

여섯째, “치명적인 문제”가 발생할 소지가 있는 부분을 일찍 파악하라 - 그리고 시장에서 성공하지 못할 것이 분명한 프로젝트는 중단하라. 이는 더 좋은 가능성을 위해 프로젝트에 동원되는 자원을 아끼는 것이다. 또한 우선사항을 더욱 잘 결정할 수 있게 해준다. IBM 설립자 톰 왓슨(Tom Watson)이 한 말은 유명하다. “성공하고 싶다면, 실패율을 두 배로 높여라.” 이 말을 당신의 신조로 여겨라.

일곱째, 과거에서 배워라 - 성패에 상관없이 모든 혁신 팀 리더들에게 효과가 있었던 것과 그렇지 못한 것에 대한 보고서를 작성하게 하라. 새로운 혁신 프로젝트를 일회성 행사로 여기지 말고 앞으로 신상품을 개발하는데 있어 지금까지 배워온 것들을 반영할 수 있도록 의도적으로 노력하라. 실제로 효과가 있는 것과 그렇지 않은 것에 대한 타당한 지식 기반을 구축해서 앞으로 프로젝트를 더욱 쉽게 진행할 수 있게 하라.

여덟째, 혁신을 기록하기 위해 좋은 평가지표를 활용하라 - 모든 사업 절차에는 공정하게 적용할 수 있는 성과지표의 정착이 필요하다. 혁신은 시간이 지나면서 평가받고 개선된다. 이를 위해서는 다음과 같이 해야 한다.

▪혁신을 투자 포트폴리오처럼 다뤄라

▪엄정하게 프로젝트 성과와 기념비적 사건을 구체적으로 명기하라

▪얼마나 많은 신제품이 시장에 출시되는지 기록하라

▪회사에 얼마나 많은 가치를 부여하는지 평가하라

▪얼마나 많은 혁신 리더들이 승진하는지 평가하라

전체적인 요점은 일반적 통념과 달리, 혁신이 성과지표로 측정될 수 있다는 것이다. 타당한 성과지표를 개발한 다음, 시간이 지나면서 자신의 업무성과를 기록하라.

⑦ 제7요소 - 공유할 수 있는 문화

“문화는 매일 사람들이 하는 행동을 반영한다. 혁신 중심 기업은 지속적인 변화로 발생되는 변화에 적응할 수 있을 만큼 충분히 민첩하다는 사실을 반영하는 ‘할 수 있다’는 태도를 지닌다.”

혁신이란 언제나 팀 스포츠와 같다. 오랜 시간 외롭게 사투를 벌이다 “유레카!(알았다!)”라는 결정적인 한마디를 외치는 것은 신화일 뿐이다. 지속적이고 체계적으로 혁신이 일어나길 바란다면, 매일 하는 업무에서 필히 미개척 분야를 탐구할 필요가 있다. 다른 말로, 혁신 방법론을 기업 문화 구성에 포함시켜야 한다.

흥미롭고 새로운 아이디어를 창조적으로 떠올리는 것은 혁신의 한 단면이다. 또 다른 면은 좋은 아이디어들을 결합해 더 나은 것으로 만드는 것이다. 그리고 또 다른 면은 아이디어를 현실화할 수 있는 다른 사람들과 함께 뭉치는 것이다. 이것이 바로 혁신을 팀 스포츠라 일컫는 이유다.

효과적인 혁신 팀은 합리적으로 분명한 역할을 담당하고 있는 인재를 보유한다.

▪아이디어 창조자 - 가능성의 한계에 도전하는 개념적 사상가. 이들은 상관관계를 보면서 모든 속박에서 자유로운 새로운 아이디어를 생각해낸다.

▪프로젝트 매니저 - 이들은 모든 것을 한데 모아 적절한 시기에 상품을 시장에 선보이는 일을 책임진다. 프로젝트 매니저는 훌륭한 사교 기술, 훈련, 그리고 세부사항에 대한 관심을 가져야 한다.

▪업무 실행자 - 확실한 이정표를 세우고, 적절한 요소를 두루 갖췄으며, 모든 운영 문제를 설명하는 팀 멤버가 업무 실행자이다.

▪팀 리더 - 리더는 사람들이 자신의 기발한 아이디어를 거리낌 없이 분명하게 표현할 수 있는 여건을 조성하고 아이디어의 실용성 여부를 확실하게 실험하는데 관여해야 한다.

이들 팀이 어떻게 협력하고 어떻게 아이디어를 꾸준히 구체화하는가는 회사가 최선의 성과를 올리는 방식에 대한 문제다. 애플(Apple)과 같은 일부 기업은 자신만의 독립된 공간에서 일하는 비밀연구팀을 만들기도 한다. 어떤 기업은 새로운 아이디어를 꾸준히 제안할 수 있는 연구 센터를 보유하고 있다.

P&G의 방식은 다음과 같이 두 가지 방법을 사용하는 것이다.

첫째, 회사는 크레이 스트리트(Clay Street)라 불리는 혁신을 위한 특정 장소를 마련했다. 이것은 어떻게 생각하면 두뇌 집단이자 기업용 모래상자다. P&G 임원진은 자신들이 파악해야 할 문제를 알아낸 다음 8명 내지 12명의 각 전문분야 사람들로 구성된 팀을 만들어 클레이 스트리트에서 이 문제에 집중한다. 팀원들은 클레이 스트리트에서 몇 주 동안 오로지 그 문제만을 몰두한 다음 해결책을 제시한다. P&G는 수많은 문제를 이런 식으로 돌파해왔다.

둘째, P&G는 매우 광범위하게 같은 장소를 활용한다. 다양한 팀이 함께 모여서 같은 문제를 연구한다. 예를 들어, P&G는 팸퍼스 베이비 디스커버리센터(Pampers Baby Discovery Center)를 설립해서 이전에 산발적으로 흩어져있던 아기용품 관련 업무를 재배치했다. 모든 사람들이 왜곡된 여과장치에 방해받지 않고 동시에 같은 사건을 알 수 있다. 또한 사람들이 서로 아이디어에 대한 반응을 살피고 새로운 아이디어를 떠올릴 수 있는 환경을 조성한다. 매년 시장에서 소비자와의 친밀감이 극대화되는 시점을 파악하기 위해 400여 건 이상의 연구가 팸퍼스 베이비 디스커버리센터에서 이루어지고 있다. 팸퍼스는 현재 P&G에서 가장 큰 70억 달러에 달하는 브랜드라는 사실이 이런 성공을 반영한다.

혁신을 장려하는 기업문화를 만드는 데에는 모든 상황이 순조롭게 진행될 수 있도록 많은 시간과 노력이 필요하다. 문화는 매일 사람들이 행동하는 방식이므로, 문화를 바꾸려면 행동을 변화시켜야 한다. 여기에는 다른 방법이 없다. 요점은 작게 시작해서 거기서부터 만들어 가는 것이다. 혁신이라는 기업 문화를 만들기 위해서는 “4C와 O”에 집중하라.

▪용기(Courageous) - 사람들이 새로운 아이디어를 제시할 수 있도록 격려한 다음 샘플을 만들어 아이디어를 테스트하고 성과가 있는지 살피는 것이다. 그들을 질책하기보다는 실패에서 배울 수 있다면, 사람들은 모든 종류의 혁신적이고 대담한 아이디어를 기꺼이 실행하려 할 것이다.

▪연계와 협력(Connected and Collaborative) - 특별 팀이나 비공식 혁신 팀이 흥미로운 새로운 아이디어와 관련해 모일 수 있도록 한다. 아이디어에 가능성이 있다면, 혁신 팀을 정식으로 갖춰라. 팀원들이 최고의 결과를 떠올릴 수 있도록 제휴 네트워크에 접근할 수 있도록 하라.

▪호기심(Curiosity) - 사람들이 끊임없이 새로운 가능성, 유추, 은유를 찾을 수 있도록 격려하라. 사람들이 표면적인 문제 이상에 도전해서 문제의 핵심에 도달할 수 있게 하라.

문제 해결에 집중하고 한 가지 이상의 문제를 어떻게 해결할지 파악하라.

▪개방성(Openness) - 누가, 언제, 어디서든 제안하는 새로운 아이디어. 아무런 규제 없이 조직 내 모든 부서에서 새로운 아이디어가 나올 수 있게 하라. 상품화할 수 있는 아이디어를 제안한 사람에게 보상하고 칭찬하라. 이런 노력을 환영하고 존중한다는 신호를 보내라. “우리가 제안하지 않은” 것이라는 경직된 사고방식을 바꿔 “자부심을 갖고 응용하고 다시 응용한다는” 연장선상에서 생각하라. 새로운 아이디어를 고려할만한 것으로만 치부하지 말고 높이 평가하라. 항상 혁신을 모든 사람들이 생각해야 할 의제로 만들고 참신한 아이디어를 두 팔 벌려 환영하라.

⑧ 제8요소 - 영감으로 이끄는 리더십

“리더는 혁신과 함께 하는 모든 원동력을 일으키며 사람들이 발전하도록 활력을 불어넣는다. 따라서 가능성과 현실성을 고려할 수 있고 혁신을 체계적 과정으로 간주하는 리더들을 보유해야 한다.”

판도를 뒤집는 혁신을 제안하고자 하는 리더들은 다음과 같은 3가지 주요 책임을 지닌다.

* Hone Skills(스킬 연마)

* Perform Roles Which Add Value(가치를 더하는 역할 수행)

* Role Model Innovation(혁신 역할 모델)

첫째, 리더는 혁신이라는 문화를 몸소 실천하는 역할모델이 되어야 한다. 다른 사람들도 똑같이 행동해도 된다는 승인을 뜻하기 때문이다. 특히 리더는 협조적이고, 발이 넓고, 호기심이 많고, 개방적이며 용감해야 한다. 리더들이 일상생활에서 이런 행동을 꾸준히 실천한다면, 혁신이라는 문화가 뿌리를 내리고 성장할 것이다.

둘째, 리더는 자신이 할 수 있는 역할뿐 아니라 가치를 더하는 일을 해야 한다. 사실상 다음 4가지 업무다.

▪리더는 혁신 없이는 이루어질 수 없는 조직의 미래에 대한 비전을 세워야 한다

▪설령 실패한다 해도, 리더는 사람들이 새로운 아이디어를 시도하도록 영감을 불어넣어야 한다.

▪리더는 혁신을 단발성 에피소드가 아닌 일상적 업무와 결부시켜야 한다

▪리더는 시장에서 성공을 이끄는 변화를 주도할 수 있도록 혁신 프로젝트에 참여하고 있는 팀이 적절한 일을 하게 만들어야 한다

리더가 이런 역할을 어떻게 하느냐에 따라 혁신으로 발전하는 조직의 잠재적 역량을 개발할 수도, 망칠 수도 있다.

셋째, 리더는 자신의 스킬을 연마해야 한다. 그리고 혁신에 있어 뛰어난 수준을 보여야 한다. 설령 자신이 결정할 수 없는 일이라 해도 기꺼이 새로운 일에 대한 위험을 감수해야 한다. 리더는 새로운 아이디어를 기존의 경영체계와 결부시키고 통합해야 한다. 결국, 리더는 항상 옳은 일을 위해 지적·감성적 스킬 사이에서 균형을 유지해야 한다.

조직을 더욱 혁신적으로 변모시키고자 한다면, 혁신 팀을 이끌 미래의 지도자를 위한 준비를 해야 한다. 그런 토대를 다지기 위한 4가지 핵심 기본원칙은 다음과 같다.

첫째, 정기적으로 공식 업무평가를 실시하라. 담당한 혁신 프로젝트를 사람들이 어떻게 수행했는지 체계적으로 평가하라. 지속적으로 성과를 측정하고 평가하기 위해 사용할 평가표를 개발하라. 신상품을 홍보할 때 수행평가와 평가표를 사용하라. 혁신을 이루는데 있어 능력을 보여준 사람들에게 적극적으로 승진 혜택을 줘라.

둘째, 처음부터 미래의 혁신 리더 인재를 발굴하라. 기초부터 잘할 수 있는지 테스트하기 위해 업무를 부여하라. 점차 중요한 프로젝트를 맡기면서 새로운 혁신을 전달할 역량

을 보일 수 있게 하라. 이 분야에서 뛰어난 인재들이 두각을 드러낼 수 있도록 하라.

셋째, 실질적인 발전 경험을 제공하라. 미래의 리더들이 자신의 스킬을 강화하는데 도움이 될 지원 구조를 제공하라. 가장 중요한 지원 시스템은 대개 다음과 같다.

▪다른 혁신 리더들의 개인적인 코칭을 제공하라

▪공식 트레이닝 과정에 참여하도록 독려하라

▪적절한 업무와 경험을 제공하라

넷째, 혁신 인재에게 공개적으로 보상하고 칭찬하라. 모든 사람들이 주목하고 경험하고자 열망하는 일을 하라. P&G는 일회용 팸퍼스 기저귀를 발명한 사람의 이름을 딴 빅 밀즈 협회(Vic Mills Society)를 만들었다. P&G 직원들이 뛰어난 혁신 능력을 보이면, 빅 밀즈 회원이 된다. 여기에 가입하면 많은 사내 특권이 따른다. 또한 P&G는 1년 동안 혁신을 통해 회사에 가장 많은 가치를 부여한 팀에게 매년 비용혁신상(Cost Innovation Award)을 수여한다. 승자를 축하하기 위해 중역들이 저녁 만찬 행사에 참석한다.

P&G가 수행하는 이러한 일들은 ‘도전이란 조직을 위해 혁신적인 아이디어를 제안한 사람들에게 보상하기 위한 더할 나위 없는 기회’란 점을 알려준다.(끝)

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(주)네오넷코리아와 장규성 대표이사

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 (주)네오넷코리아( http://www.summary.co.kr )는 국내 미출간 세계베스트셀러 요약정보 및 한국 경제경영/인문교양도서 요약정보를 개인 및 기업들에게 제공하는 국내 No.1 도서요약 정보회사이다. 도서요약 월간지 「인텔리겐치아」와 미국 카네기재단이 격월로 발행하는 국제시사정책지 「Foreign Policy」한국어판을 발행하고 있다,

장규성 대표이사 약력

48세/'85년 인하대 기계공학과 재학중 도일/'89년 일본 센슈대학 사회학과 졸업/92년 동 대학원 졸업(사회학 석사)/'92~99년 일본 재단법인 IPM 국제부 한국실장/'98~99 년 한국능률협회 종합연구소 상임컨설턴트/'99년 ~ 현재 (주)네오넷코리아 대표이사,미국 카네기 재단의 Foreign Policy Korea 발행인 겸 Foreign Policy Asia 대표