ERP 관련 기사

[청풍명월]

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----------- 90년대 일본실패를 반복하지 말자 -------

▶ ERP는 전산이 아닌 비즈니스 프로젝트이다.

대웅제약의 CIO인 제정길 상무는 “ERP는 전산 프로젝트가 아니라 비즈니스 프로젝트다.”라고 말한다. 그리고 이번 SAP R/3 구현으로 리얼타임성이 대폭 향상되고, 270여종의 제품을 100종으로 줄일 수 있을 것으로 기대하고 있다. 또한 현재의 인원을 1/2로 줄이고, 남은 인력은 다른 부가가치 생산에 투입해 전산인력을 줄이지 않으면서도 회사 전체로 볼 때 생산성을 올릴 수 있을 것으로 예상하고 있다.

그러나 제상무는 ERP 도입시 인도네시아까지 가서 ‘마샬’이란 제품을 살펴보고 도입하려 하는 등(최종 계약은 무산) 광범위하게 사전 조사를 했다.

그리고 영업 모듈보다는 생산 모듈 구현이 더 어렵다는 등 구현시의 어려움을 토로한다. 또한 구현으로 인해 줄어드는 일자리 때문에 자신의 자리를 걱정하는 전산인력 등 사람이 가장 중요한 장애 요인이 될 수 있다고 충고한다.

한편 병원과 약국을 대상으로 한 제약업계의 난맥상은 너무나 잘 알려진 사실인데, 이번 구현으로 투명성을 어떻게 확보할 수 있느냐는 한 질문에 대해 제상무는 모든 것을 완벽하게 투명하도록 만드는 것은 현시점에선 힘들어 큰 줄기는 아직 놔둔 상태지만, 곁가지는 확실하게 친 상태라고 말했다. 또한 투명성은 경영진의 의지의 문제이지, 투명성을 피할 수 있는 기술적 우회로는 항상 있어 왔다고 강조한다. 일례로 과거 MIS 시스템을 도입할 때, 영업부서는 모든 비자금이 드러나 영업을 할 수 없다고 말했지만, 비자금은 계속 존재해 온 것처럼, 투명성 문제도 동일한 것이라고 말한다.

한편 SAP R/3 구현으로 현장의 직원들이 데이터를 입력하게 됐는데, 이들이 데이터를 입력할 때 어떻게 정확한 데이터를 입력할 것이라고 확신할 수 있는가란 질문에 대해, 제상무는 입력된 데이터의 교차 검증이 가능하기 때문에 생산, 출고, 영업, 병원, 약국 등 관계자 모두가 거짓된 정보를 입력하지 않는 한 거짓 정보의 입력은 불가능해 ERP 도입으로 의도하는 경영 능력 향상이 가능하다고 말한다.

한 참석자는 ERP 소프트웨어가 너무 고가라는 인식이 있다고 지적했다. 이에 대해 SAP 측은 중견기업을 대상으로 한 제품을 마련한 상태며, 중견기업의 경우 하드웨어와 ERP 소프트웨어를 포함해 10∼15억원 정도면 ERP를 구현할 수 있다고 말한다. 국내 최초의 SAP R/3 도입처인 삼성전관과 삼성전기에 대한 참석자들의 관심도 높았다. 이중 한 참석자가 삼성전기는 누가 ERP를 해도 성공할 수밖에 없는 기업이며, 삼성전관은 누가 ERP를 해도 어려움을 겪을 수밖에 없는 기업이라고 지적했다. 이에 대해 삼성전관의 송대관 상무는 삼성전관이나 삼성전기는 일반인이 생각하는 것보다 훨씬 큰 대기업이며, 1∼2년에 ERP의 성공 여부를 판정하는 것은 불가능하다고 말한다. 그러면서 성공 여부는 최소한 10년 후에나 판단할 문제며, 자신은 이런 시각으로 ERP를 추진하고 있다고 설명했다.

사용자가 똑똑해야 ERP 도입시 바가지를 쓰지 않고 제대로 구현하고 활용할 수 있다고 참석했던 한 교수는 말했다. 이에 대해 대부분의 참석자는 대웅제약 제상무의 사전 노력 등 사용자들이 ERP를 도입하기 전에 상당한 조사와 사전 준비, 전략이 필요하다는 점에 동의했다. 그러면서도 ERP란 것이 업체에 믿고 맡기는 것인데, 너무 사용자에게 부담을 지우는 상황이 아닌 것인가란 의견도 있었다.

▶ CIO, 경영진 탑 5안에 들어야

삼성전자의 신양호 고문은 군출신답게 CIO가 원래 1, 2차 대전을 통해 독일군에서부터 시작됐다는 통찰력 있는 말을 했다. 또한 CIO가 제대로 힘을 발휘하기 위해서는 최고경영진 탑 5안에 들어야만 한다고 말했다. 그러나 삼성전자를 포함해 아직 국내에서는 이런 사례가 없다고 아쉬움을 표했다.

한편 ERP 도입에 따른 잉여 전산인력 문제가 제기됐다. 이 때문에 전산담당 관리자와 전산인력 모두 ERP의 도입 당위성에 대해서는 인정하면서도 도입후 자신들의 미래에 대한 불안감 때문에 ERP 도입에 소극적이거나 부정적인 태도를 취한다는 것이다. 이에 대한 한가지 대안을 대웅제약이 보여주는 것 같다. 즉 대웅제약은 잉여인력을 다른 부가가치를 생산적인 일에 투입함으로써 이 문제에 대처하고 있다. 또한 부서나 팀이 없어지면 남는 인력을 계속 재교육해 다른 곳에 배치시킴으로써 해고하지 않고도 생산성과 회사 충성도를 높이고 있는 휴렛팩커드의 사례가 제시됐다.

컨설턴트 출신의 대한텔레콤(SK 그룹 계열사) 정보기술팀장인 김철수 부장은 유행으로서의 전산기술 도입이 더 이상 있어서는 안된다는 견해를 피력 했다. 김부장은 이런 측면에서 무조건의 ERP 도입은 금물이며, 유행으로 ERP를 도입할 경우, 투자한 만큼의 가치를 얻는 기업은 얼마나 될 것인가에 대해 의문을 표시했다.

그러나 유행으로서의 전산기술은 국내 기업만의 문제는 아닌 듯 싶다. 전산에서 앞서간다는 미국 기업도 남에게 보이기 위해서, 아니면 뒷소리를 듣지 않기 위해 기술을 도입하는 경우가 많기 때문이다. 따라서 이 문제는 최고경영자를 포함해 경영진이 정확한 정보에 기반해 정확한 태도를 취해야만 해결될 수 있는 문제인 것 같다. 최근 국내 SI 업체 인수설의 주역중 하나인 지멘스 피라미드는 SAP R/3를 도입한 독일 기업들이 전세계 자회사를 대상으로 ERP 프로젝트를 추진함에 따라 이들 회사의 국내 지사를 대상으로 하는 SAP ERP 구축 서비스를 제공하려고 준비중이다. 한편 SAP 재팬 사장인 샘 나카네는 일본기업의 90년대 실패를 반복말라고 한국기업에 충고한다. 즉 혁신의 시기를 놓침으로써 현재의 장기불황을 초래했던 것처럼 지금 한국기업은 혁신을 해야 한다는 것이다.

∽ 탑이 추진, 현업부서 앞장, 정보부서는 지원 ∽

대웅제약이 97년 9월 말에 SAP R/3 ERP 프로젝트를 시작한 지 6개월 만에 마이다스(MIDAS)’란 이름으로 회계관리에서 물류관리까지(인사관리 제외) 구현을 끝냈다. 물론 구현이 곧바로 프로젝트의 성공을 의미하는 것은 아니다. 대웅 스스로도 3개월간의 안정기를 거친 후 6월에나 기존 시스템을 모두 거둬낼 것이며, 진짜 성공 여부는 1년 후에나 다시 이야기 해 보자는 입장이다.

그러나 중견 기업으로서 대웅의 성공적인 ERP 구현은 여러 가지 측면에서 주목할 만하다. 첫째 6개월이란 단기간에 끝냈다는 점, 둘째 일본에서도 1∼2개 사례만이 지금 나오고 있는 SAP ASAP 방식을 적용했던 국내 최초의 사이트라는 점, 셋째 SAP가 주장하는 팀에스에이피(TeamSAP)의 일단을 보여줬다는 점이다.

대웅의 SAP 구현 성공 요인엔 여러 가지가 있다. 이중 가장 중요한 것은 대웅을 수익과 효율성의 센터로 만들겠다.”는 ‘CEO의 의지’였다고 대웅의 CIO인 제정길 상무는 말한다. 즉 2세 경영체제가 되면서 경영진의 의지와욕심이 구현 성공의 배경이었다는 것이다. 그리고 사전 조사가 아주 중요했다고 부언한다. 제상무는 사전 조사시 인도네시아의 ERP인 마샬’까지 검토했다면서 광범위한 사전 조사와 준비를 할 경우, ERP의 성공률을 높일 수 있다고 조언한다.

회사 개요

사업장: 본사, 공장(향남과 성남 2곳), 물류센터(1개)
생산품: 의약품, 생활용품, 드링크류
매출액: 1,600억원(97년)
종업원 수: 800명(정보시스템 23명, 영업 350명 포함)
대웅은 실제 구현에 투자한 총비용이 15억원 정도라고 말한다. 이중 컨설팅 비용이 7억원 정도(최대가 계약), 아이비엠 RS/6000 시스템 1조 도입비가 5억원 정도라고 밝힌다. ERP 소프트웨어 대비 컨설팅 비용이 과거엔 1:3이었지만, 현재는 1:1 정도로 낮아졌다고 대웅의 ERP 프로젝트 컨설턴트였던 트러스트 컨설팅社 현덕훈 대표컨설턴트는 말한다. 그러면서 컨설팅 비용은 고객사의 준비 여하에 따라 크게 달라진다고 부언한다. 한 전문가는 중견기업의 경우, ERP 소프트웨어, 하드웨어, 컨설팅 등을 포함해 총비용을 보통 10억∼15억원 정도를 잡으면 될 것이라고 말한다. 그러면서 사용자가 똑똑해야 ERP가 산다고 부언한다.

▶ 구현 성공 원인

경영진의 적극적 지원: 경영진이 ERP 도입에 대한 분명한 목적과 도입 후의 모습에 대한 명확한 이미지를 제시했으며, 이에 대해 수시로 구현팀과 의사소통을 하면서 프로젝트 추진과 관련된 모든 사항을 적극적으로 지원했다.

·분명한 ERP 도입 목적: ERP 도입에 대한 명확한 목표성과 방향성을 먼저수립했다. 일반적인 기업의 정보 하부구조 구축 정도의 목적성이나, 재고절감, 리드타임 단축 등 MRP 연장선상의 적용으로는 ERP 도입 효과를 크게 기대할 수 없다.

·소유주 의식: 각 팀원이 자신이 설계, 구축한 프로세스를 운영하도록 함으 로써 최고의 품질을 갖춘 시스템을 형성했다.
·과감한 권한 이양: 구현팀원들에게 향후 ERP 체제하의 조직 변화 관리 초안을 수립하도록 맡겼으며, 활동, 성과지표 설정, 프로세스 혁신안 수립 등의 권한을 부여해 진행시킴으로써 팀원들이 스스로 만든 설계에 대해 최선의 결과를 도출 하게 만들었다. 이에 따라 현업에서 차출된 팀원들도 적극 참여하게 됐다.
·신속한 의사결정: CEO를 포함하는 고위 중역들과 CIO가 포함된 정책결정 위원회의 적극적 참여로 정책 이슈에 대해 신속하게 결정함으로써 지연 사유를 없앴다.
·훈련: 프로젝트 시작 전에 주요 팀원을 SAP社의 파트너 아카데미 프로그램을 통해 SAP 컨설턴트에 버금가는 수준까지 교육시킴으로써 SAP R/3의 기능/프로세스에 대해 충분히 이해하도록 만들었다.
·프로젝트 방법론: SAP가 그동안 고객사를 대상으로 한 경험을 토대로 만 든 ASAP 방법론을 국내 최초로 사용함으로써, 시행착오를 최소로 줄이고 구현을 신속하게 진행했다. 국내사를 대상으로 한 SAP 코리아의 지역화된 ASAP 방법론을 사 용했다. 프로젝트 추진 과정에서의 적용 부문 및 효과는 다음과 같다.

1. 프로젝트 일정: 마이크로소프트 ‘프로젝트’ 소프트웨어를 사용해 프로젝트 일정을 시작부터 시스템 가동 단계까지 각 부문별로 상세하게 수립하고, 별도의 중간점검 일정을 수립했다.

2. 각각의 진행단계별 절차 모델에 따라 상세 업무 추진안과 관련 입출력 양식을 제시하고, 또한 예제 문서를 활용해 구체적이고 눈에 보이는 관리를 했다.

3. 특히 프로젝트 초기 단계의 범위 선정을 통한 R/3 프로세스의 선정, AS-IS 분석의 결과에 의한 프로세스의 정의 및 추가 요구사항 정의, 이에 대한 사이클별 구성(configuration) 진행표, 마지막으로 2단계에 걸친

통합 시나리오 테스트 사례에 따른 통합 테스트 진행 시트 등을 하나의 엑셀 시트에서 관리했다. 이처럼 마이크로소프트 엑셀 시트(매크로 포함)로 제공된 프로세스 진행 일정표로 인해 R/3 프로젝트의 전체 과정을 효율적으로 진행관리할 수 있었다. 다른 프로젝트 관리자(PM)에게도 꼭 권하고 싶은 도구라고 현덕순 컨설턴트는 말한다.

4. 표준 BPP 제공: ASAP와 함께 제공되는 BPP(Business Process Proced-ure) 문서는 R/3 표준 프로세스에 대한 프로세스 정의, 입출력 사항, 상세 처리 절차 등을 제공한다. 이 도구는 초기 SAP R/3의 교육시 짧은 기간동안 개요 부문만 교육한 후 프로젝트 팀원을 프로세스 위주로 담당시킬 경우, 효과가 있다. 이후 프로세스 담당자는 이 BPP를 활용 해 R/3의 기능을 구체적이고 깊이 있게 탐색, 숙지하게 된다. 이후 프로세스 정의 단계에서 이를 활용해 구현한 프로세스를 정의하고, 이에 대한 흐름을 설계 하게 된다. 그런 다음, 실제 업무 사례에 따른 구성과 통합 테스트 과정을 통해 화면까지 첨부된 최종 상세 프로세스 처리절차 문서가 완성됐다.

5. 통합 테스트가 완료되면, 통합 애플리케이션 수트의 공유 폴더에 각 프로 세스별 BPP에 따른 시뮬레이션 결과를 로터스의 ‘스크린 캠’에 담아 BPP와 함께 사용자 교육에 활용했다.

6. 주간 프로젝트 진척도는 프로세스, CBO, 데이터로 구분해 전체 목표 수 대비 진척 정도를 계량화해 전체 진도를 한눈에 볼 수 있도록 했다.

7. 계수화된 진척도 체크와 더불어 품질을 보장하기 위한 방안으로서 담당자 별로 작성한 사례별 프로세스에 대한 기본형(prototyping) 결과를 1차 팀내, 2차 현업, 3차 경영진에 보고하도록 했다.

8. 발생하는 이슈에 대해서는 발생부터 해결안 도출까지의 처리과정을 공식화하고, 이슈 양식에는 정책, 프로세스, R/3, 데이터, CBO 등으로 구분해 기록하고 컨설턴트 주도로 해결안을 수립하도록 했으며, 미해결 이슈 및 정책 사항 등은 주간 회의시점에서 결정하도록 했다.

▶ ERP 시스템의 특징

·제약업계의 다양한 수주 및 가격, 여신한도 관리에 대한 기능 전부 지원(표준 기능 + 사용자 비상구)
·수주시에 예상 판매 마진 분석 기능 사용
·영업실적 정보에 대한 분석 및 인센티브를 위한 영업지표의 자동 산출
·생산투입 지시시 공정생산 능력에 따른 스케줄 조정(capacity leveling) 및 투입 원료에 대한 재고 가용성 체크로 우선순위(dispatch)에 따른 투입 실시
·생산 계획에 따른 자재 소요량 산정 및 자동 구매발주 실시
·백플러쉬(backflush)에 의한 공정실적 처리 및 생산입고/소요자재 자동 출고로 생산실적 집계 시간의 획기적 단축
·원료의 생산출고시 입고배치별 함량에 따른 출고량을 자동으로 보전해 출고 처리
·원료의 입고와 생산으로의 출고, 생산 및 출하까지 일련의 과정에 대한 일괄 추적 채택
·자금 수지 예측(cash forecast) 사용: 수주, 매출, 수금 및 구매, 입고, 대금 정산 등에 따른 자동 자금수지 예측 실시로 자금 관리에 기여
·영업사원별 수익 센터 운영 및 관련 손익분석 기능 사용
·거래선, 판매채널, 제품군 등 다양한 형태의 손익분석 기능 사용
·부서별 활동에 대한 활동의 자동/수동 집계 및 활동비용/부가가치의 자동 산정 및 비교 분석

▶ ERP 시스템의 구성

부서/개인별 사업부제: SAP의 수익 센터/비용 센터 개념을 도입해 부서별/영업사원별 손익을 관리하고, 이에 대한 평가 체제를 도입했다.
ABC 파일롯적용: 전사적 업무과정을 약 250가지 정의한 후 이를 각 부서별로 조직, 할당해 부서별 담당업무를 정의했다(position plan). 또한 이에 대한 개인별 활동 수집 시스템을 구축하고 업무의 수익/부가가치 분석 시스템을 구성했다.

손익 위주 경영 지원: 과거에는 영업을 매출 및 수금 위주로 관리했지만, R/3 도입후에는 지역별/유통채널별, 거래선별 손익을 실시간으로 제시하고 있다. 또한 영업사원별 사용 비용과 연관된 손익 보고서를 제시해 손익 위주의 판매체재로 전환하고 이를 지원하고 있다.
경영 지표 및 조기경보시스템: 부가가치경영(EVA), 자금흐름 지표 등 30여가지 경영 지표를 선정한 후 R/3상의 기업 경영정보를 기반으로 지표치를 산정해 경영진에 제공한다. 그리고 각 지표에 대해 상/하한치, 추세에 따른 조기경보 조건을 사전에 지정해 경영에 문제 발생 가능성이 높을 경우에 이를 해당자에게 전자우편을 통해 경보함으로써 사전에 조치할 수 있도록 했다.

▶ 적용 후의 기대 효과

ERP를 도입한 후 전사 경영자원 및 관련 업무과정을 시스템을 통해 운영함으로써 효율적인 자원의 배분 및 사용에 대한 효율성을 극대화할 수 있다.

또한 ERP(SAP R/3)의 사상을 적극적으로 도입해 다음 부문에 대한 상당한 효과를 기대한다.

1. 회사 조직을 수익 센터화하고, 각 부서는 주별 업무를 자동 혹은 수동으로 집계하고 부가가치를 분석한다. 이에 따라 부서별 사업부제를 지향하게 되고, 수익/비용에 대한 자율적 관리가 정착되며 각 개인의 업무가 지정된 ERP 업무 위주로 진행됨으로써, 비부가가치 업무가 대폭 줄어든다. 또한 자율적으로 업무의 생산성을 최대화하게 된다.

2. 경영 지료로 선정된 평가 지표(수금 회전일, 재고 회전율 등)를 경영진에 제시하고 조기경보화함으로써, 경영진은 경영 현황을 실시간으로 한눈에 파악할 수 있으며, 문제 발생 이전에 사전 대응할 수 있는 경영체제로 전환한다.

3. 각 평가 지표에 대한 담당자를 선임함으로써, 해당 지표와 관련된 업무 혁신을 유도하게 돼 SAP R/3가 BPR 촉진제로도 역할하게 된다.

4. 매출 중심의 영업 활동에서 손익 중심의 영업으로 전환하게 돼 우선순위에 따른 영업 활동이 가능해 짐으로써 부가가치(이윤)를 극대화할 수 있다. 또한 이에 따른 결과로 수익이 획기적으로 증대된다.

5. 제품 관리자의 판매 계획에 따라 생산 비용 및 재고 유지 비용 등에 대한 비용 계산이 가능해져 제품 재고 감소가 유도된다.

6. 영업사원별 손익보고까지 파악이 가능해 가상소기업제도 가능해 진다.

7. 단순히 영업액이 아니라 수익성에 따른 영업사원 인사고과 연계가 가능해 진다.

8. 4개 그룹이 아니라 개별 제품별로 원가 계산이 가능해 진다.

▶ 구현시 문제 해결 방법

사용자의 저항은 탑이 추진하고, 현업을 앞장 세우며, 정보부서는 지원하는 식으로 해결했다고 제정길상무는 말한다. 즉 경영진의 적극적 지원에 힘입어 영업과 자재 등 현업부서의 유능한 팀장중 일부를 차출해 SAP 파트너 아카데미에 보내 교육을 받게 했다. 그리고 구현시 모듈당 현업인력 1인에 전산 인력 1인 등 2명을 한 팀을 만들어 작업을 진행했다. 이에 따라 현업의 저항이 줄어들고, 책임을 공유하는 분위기가 만들어졌다. SAP ERP 구현 과정중 CIO로서 힘들었던 점에 대해 제상무는 다음과 같이 말한다.

·일이 잘 풀리지 않을 때를 대비한 준비
·작업 방식이 달라지는데 따른 현직 전산인력의 불안감 관리와 해소
·잉여 전산인력에 대한 대안과 비전 제시
·ERP 소프트웨어가 요구하는 작업방식(입력화면, 필드 등)에 사용자를 맞

추기 위한 교육

·유능 인력을 잡아두는 일(3개월 후 봉급 조정 계획) 한편 한 컨설턴트는 ERP의 성공은 고객사 임직원들의 ‘하모니(Harmony)’ 달성에 달려있다고 강조한다. 다시 말해 기술보다는 오히려 경영진과 사용자, 전산인력과 비즈니스 인력 등 사람들 사이에서 여러 가지 사항을 조정하고 조율하는 일이 훨씬 중요하다고 강조한다.

◎ 프로젝트 개요

·1인당 매출액 2억원에서 6.5억원으로 제고
·경상 이익률 15% 향상
·판매이익 100% 증대
·완제품 재고회전일 30일 이하 (현재는 45일)

◎ 추진 전략

ERP 통합 정보 하부구조 구축
데이터창고 기반 구축
조기경보시스템 체제화
손익 책임관리제

∽ 벤더 & CIO ERP 구현하기 ∽

▶ 完成 아닌 進化됨을 참조하라

한국 회사들은 지금 가장 중대한 도전을 시도하고 있다. 경쟁 우위를 높이고 21세기에 확고한 위치를 차지하기 위해 최신 ERP(Enterprise Resource Planning) 애플리케이션과 기술을 구현하는 것이다. 그러나, 신기술에만 전념하는 것은 비용이 많이 드는 투자이며, 회사가 조만간 투자를 회수할 수 있다는 보장도 없다. 그러니 회사가 어떤 프로젝트의 위험을 최소화하면서 이익을 최대화할 수 있는 방법은 무엇인가?

ERP 애플리케이션의 성공적인 구현은 여러가지 요인과 관련되어 있다. 만일 관리가 올바로 이루어진다면, 프로젝트 팀에서 조직체의 모든 분야에까지 긍정적인 상승효과가 창출될 수 있다. 이러한 요인에는 내적 및 외적 자원, 새로운 기술, 변화하는 사업 환경 그리고 처리 변화가 모두 혼합되어 있다. 불행하게도 많은 회사들은 IT 시스템 구현의 중요성을 과소평가하여 "가장 빠 른 시간 내에 합리적인 가격으로 적시에 정확한 정보를 생산한다"는 궁극적인 목적과 목표를 달성하지 못하거나 놓치는 경향이 있다. 최고 경영진이여, 만일 이 여행을 떠나려 한다면, 모든 준비를 갖추라! 구현 시각표는 엄격하며 한국 회사들의 경우 그것은 최종적인 도전이 될 것이다. 이 글의 목적은 최고 경영진의 눈을 뜨게 하고 IT 비전을 현실화시키기 위한 몇 가지 안내와 방침을 제공하기 위한 것이다.

▶ ERP 성공은 제품보다 기업조직

동일한 시스템, 동일한 컴퓨터를 갖추고 동일한 산업에 종사하는 두 회사가 ERP 애플리케이션 솔루션을 구현하려고 시도하는데, 한 회사는 실패를 하고 다른 회사는 성공을 거두거나, 두 회사 모두 성공의 정도가 다를 수 있다.

왜 그런가? 이처럼 다양한 결과가 나타나는 이유는 조직체마다 다르다. 그러나, 가장 중요한 문제들이 다음과 같이 설명되어 있으며, 일반적으로 거의 모든 경우에 이러한 요인들이 명백히 나타난다.

◎ 소프트웨어 라이센스, 서드파티 서비스, 하드웨어 및 네트웍 구성에 대한 투자

◎ 시스템을 제대로 갖추지 못하고 잠정적으로 경쟁 우위, 시장 점유율, 향상된 고객 서비스 등을 상실하게 될 경우 회사에 가해질 높은 위험

◎ "제안된 솔루션"을 평가, 선택 및 지지한 직원, 그리고 그것을 구현하려 시도한 프로젝트 팀에게 가해질 역효과 시장에서 높은 신뢰도를 유지하는 훌륭한 소프트웨어 판매회사는 어떤 일이 이루어져야 하는지 분명히 이해시키고 고객의 기대를 올바로 관리할 수 있도록, 처음부터 이러한 문제들을 해결하려고 노력한다. 우선 해결해야 할 궁극적인 문제점은 구현이 실패할 경우 고객과 판매 업체가 모두 부담해야 할 손실을 방지하는 것이다. 당연한 이야기이지만, 고객의 관점에서 볼 때 위험 부담율은 매우 높다. 그러나, 경험으로 미루어 위와 같은 문제들이 제대로 해결될 경우, 결과는 긍정적이고 성공적인 구현으로 나타남을 알 수 있다.

하지만 최고 경영진은 ERP 애플리케이션 솔루션을 구현하기에 앞서 '결단력 시험' 또는 자체 조직체에 대한 평가를 거쳐야 한다. 왜 그런가? 그 대답은 성공과 실패의 실제적인 차이가 다음과 같은 요인들로부터 비롯된다는 것에 서 구할 수 있다.

◎ 경영진의 확고한 신념
◎ 프로젝트 팀의 자질
◎ 사업상 필요(대 이상적인 기대 요소)의 실제적인 정의
◎ 프로젝트 체제와 통제
◎ 올바른 IT 협력자와의 연계

▶ CEO는 성공의 半이다

경영진의 확고한 신념 : 최신 IT 솔루션을 구축할 때 가장 중요한 요소는 최고 경영진의 확고한 신념이다. 경영진은 그들이 원하는 바를 정의함으로써 문제를 매우 명확히 할 수도 있고 결단을 내리지 못하거나 제안된 솔루션에서 그들이 원하는 바를 언급하지 못함으로써 일을 매우 혼란스럽게 만들 수 도 있다. 올바로 취급되지 않을 경우, 프로젝트 팀은 초점과 동기를 잃고, 시스템을 구현하는 임무를 이행하기보다 변명을 찾고 책임을 전가하게 될 것 이다.

그러므로 최고 경영진은 프로젝트 팀에게 자원이 100% 지원될 수 있도록 보장해야 한다. 원칙은 시스템에서 얻어지는 이익은 투자와 비례한다는 것이 다. 프로젝트 관리 체제를 통하여, 경영진은 이 프로젝트가 중요하며 프로젝트 팀이 최고 경영진의 비전을 대신하여 행동한다는 메시지를 전한다. 경영진의 신념이 확고하고 프로젝트에 적절한 자원이 할당될 때, 이러한 신념은 프로젝트 팀 그리고 크게는 조직체의 모든 단계에 스며든다. 이렇게 되면, 경영진은 프로젝트 팀을 위해 최상의(그리고 가장 야심찬) 자원을 모으게 될 뿐만 아니라, 조직체에게 진지한 메시지를 전하게 될 것이다. 경영진이 모든 사람들에게 프로젝트 팀과 협력하도록 요청하는 협조문이 조직체에게 전달된다(어떤 경우에는 그 메시지가 "앞서서 이끌거나, 뒤를 따르거나, 그것도 아니면 관여하지 말라"는 것과 같이 매우 강력할 수도 있다). 그 목적은 나중에 있게 될 '새로운 솔루션'에 대한 반대, 그리고 그에 따른 궁극적인 구현 일정의 지연을 최소화하자는 것이다.

예를 들어, 미화 1억달러의 매출을 올리는 어느 회사의 CEO는 매월 열리는 ERP 프로젝트 팀 회의에 적극적으로 참여하였다. 그는 다음과 같은 두 가지 이유에서 그처럼 적극적인 자세를 취하였다. 첫째, IT 투자에서 그가 기대하는 정확한 경영 정보를 얻기 위해, 그리고 두 번째는 약 18개월 후 완성될 예정이었던 가동 날짜를 맞추기 위해. 만일 박수갈채를 받을 만한 훌륭한 대안이 나타날 경우, 그는 가능한 한 문제를 '합리적으로' 해결할 수 있도록 그 문제와 문제의 유형(다시 말해, 인적, 기술적 및 감정적 문제 등)을 알고 자 했다. 그 결과, 감추어진 정치적 안건 및 무관한 요건들이 최소화될 수 있었다!

▶ 프로젝트 팀의 자질

강력한 경영진의 신념이 존재한다 해도, 그러한 신념은 훌륭한 프로젝트 팀을 배치함으로써 뒷받침되어야 한다. 일부 회사들은 프로젝트 팀의 자질의 중요성을 과소평가한 나머지 확고한 경영진의 신념이 있었음에도 최종 결과가 기대하던 바로 나타나지 않을 때 혼란을 겪게 된다. 조금만 부족해도 정해진 일정 내에 원하는 결과를 성취하거나 성취하지 못하는 차이를 가져올 수 있다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀의 핵심 요소이자 감독이다. 그는 팀의 지도자일 뿐만 아니라 경영진의 목표가 정확히 전달되고 그에 따라 구현되도록 보장해야 한다. 프로젝트 관리자는 다음과 같은 권한과 자질을 갖추어야 한다.

◎ 의사결정을 내리고 제언을 할 수 있는 권한을 부여 받아야 한다.
◎ 내부 충돌을 조정하고 주변의 미묘한 문제를 판단해야 한다(외국인 프로 젝트 관리자일 경우, 문화적인 문제가 있을 수 있다)
◎ 팀을 구축한다는 자세로 자신의 팀이 성공을 거두도록 영향을 줄 수 있어야 한다.
◎ 업무상의 문제점을 숙지하고 있어야 한다.
◎ 경영진의 목표를 지지해야 한다.
◎ 중대한 문제에 대한 해결책을 얻기 위해 최고 경영진과 접촉할 수 있어야 한다.

프로젝트 관리자 뒤에는 한치의 오차도 허용하지 않는 굉장한 업무를 앞에둔 프로젝트 팀 구성원들이 있다. 이들은 다음과 같은 자질을 갖추어야 한다.

◎ 현재 시스템이 갖고 있는 강점과 약점을 이해해야 한다.
◎ 새로운 기술, 용어 및 시스템을 배워야 한다.
◎ 다양한 주제에 관한 교육 및 훈련에 참여해야 한다.
◎ 어떤 기능, 특징 및 처리가 조직체에 가장 적합한지에 관한 결정을 내려야 한다.
◎ 제안된 시스템이 조직체 내의 다른 시스템 및 직원에게 미치는 영향을 평가해야 한다.
◎ 구현하기에 앞서 사용자들에게 "솔루션"을 판매해야 하므로 약간의 세일즈맨 기질도 갖추어야 한다.

첨언하자면, 조직체가 그동안 기술면에 크게 집착하지 않았다면, 일단 직원들이 최신 기술의 훈련을 받고 그러한 기술을 소개 받았다 해도 그들이 즉시 생산적이기를 기대하는 것이 비현실적일 수도 있다. 구현 일정과 투자 회수를 조정하는 것이 신중한 태도일 것이다.

▶ 어떻게 진화할 것인가

사업상 필요의 실제적인 정의 : '신념' 또는 '자질' 요인이 없다면, 유토피아를 추구하는 이상주의 태도가 명백한 원인이고 그러한 태도로 인하여 프로젝트가 정체될 가능성이 다분히 있다. 이것은 대부분의 회사들이 시스템을 정의할 때 범하는 가장 큰 실수가 그들이 유토피아를 생각한다는 사실 때문이다. 그들은 회사의 모든 문제점을 해결할 시스템을 정의한다. 그렇지만 이러한 시스템은 매우 학문적이고, 결단력과 경험이 없는 관리자와 직원들의 마음 속에만 존재한다. 이런 시스템은 너무나 복잡해서 구현하는 데 시간이 많이 걸리고 물론 현실적으로 결코 존재할 수도 없다.

이러한 유토피아 신드롬은 대형 시스템을 설계하는 데 적용될 수 있을 뿐만 아니라 각 하위 시스템의 구성요소 내에 대체로 존재한다. 예를 들어, 외부 컨설턴트로부터 도움을 받는 어느 대기업이 그들의 현재와 미래의 보고 필요 사항의 모든 양상을 충족시킬 회계 차트를 개발하려고 시도하였다. 그 작업은 18개월이 소요되었고 그들은 여전히 최종 형식에 동의할 수 없었다. 이기간 내내 그들은 기본적인 총계정 원장 관리(General Ledger) 시스템도 구현하지 않으려 했거나 구현할 수 없었을 것이다. 그리고 최고 경영진은 '왜' 그들이 사업 경영에 필요한 보고를 받을 수 없는지 묻고 있었다.

요점은 어느 조직체든 해결해야 할 많은 문제와 요구 사항들을 가지고 있다는 점이다. 게다가 그들은 대체로 그들의 요구 사항이 너무 복잡하며, 모든 문제가 제안된 시스템에 의해 해결되어야 한다고 믿는다. 그렇지만 상식이 우선해야 하며, 현실을 고려해야 한다. 즉각적인 성공은 어떻게 성취할 수 있는가? 문제의 우선순위를 정하고 지금 문제의 80%-90%를 해결하는 것이 유익한가, 아니면 100%를 얻기 위해 노력하고 정해지지 않은 기간까지, 즉 3년, 5년 10년까지 구현을 미루어야 하는가? (어떤 경우에는 회사가 5년 후에 존재하지 않을 수도 있다). 여러 개의 모듈이 개입될 경우에는 이것을 특히 따져 보아야 한다. 10개에서 15개의 모듈을 동시에 구현할 경우 성공의 가능성은 매우 희박하다. 그렇지만 두세 개의 핵심 제품을 사용하여 하나의 강력한 토대를 구축한 다음 추가 모듈을 구현한다면 성공이 거의 확실하며, 그 결과는 조직체에 의해 쉽게 받아들여질 수 있다.

ERP 애플리케이션 솔루션의 토대 구축은 인적 자원, 처리 및 기술의 상호 과정이다. 이러한 규모의 시스템은 점점 확대되는 과정으로 간주되며 결코 완전체로서 구현되지 않는다. 그러한 시스템을 구축하기 위한 최선의 방책은 각 시스템의 주요 양상을 구현하고, 변경을 가능한 한 최소화하며, 응용 소프트웨어의 작업 흐름, 특징 및 기능을 이용하는 것이다.

불행하게도 이러한 접근 방식은 하나의 일괄 솔루션을 구현하려고 애쓰는 아시아 회사들의 기준에는 반대된다. 판매 전 평가 과정 동안, 잠재 고객들은 자신들이 최신의 기술, 웍플로우, 최상의 관행 및 BPR을 채택하고 싶다고 언급한다. 그리고 나서, 솔루션이 선택되고 계약이 체결된 지 6개월 후, 고객은 이제 현재의 사업 요건과 관행을 만족하기 위해 소프트웨어를 조정 하고 싶어 한다. 왜 인가? BPR(Business Process Engineering: 사업 처리 엔지니어링)과 최상의 관행에 무슨 일이 일어난 것인가? (참고로, 어떤 경우에는 고객이 하는 일이 고작 GUI(그래픽 사용자 인터페이스) 기능을 그들의 현재 사업 요건에 추가하는 것이다). 동시에 표준 EPR 소프트웨어 패키지를 채택하여(최소의 조정으로) 비슷한 산업에서 성공을 거둔 많은 일본, 미국 및 유럽의 회사들이 있다. 처음 소프트웨어 패키지를 선택했던 이유는 어떻게 된 것인가? 여기에서, 최고 경영진이 개입하여 상황을 통제하지 않는다면, 프로젝트는 실패할 가능성이 많다.

프로젝트 체제와 통제 : 현재 사용 가능한 많은 프로젝트 방법론이 있다. 이러한 방법론 없이 프로젝트를 시작한다는 것은 나침판 없이 항해하는 것과 같다. 체계화된 접근 방식은 성공적으로 복잡한 기술 솔루션을 배치하고 회사들이 오늘날의 경쟁 환경에서 제대로 기능할 수 있도록 도와주는 데 중요한 역할을 한다. 이러한 접근 방식은 계획, 분명한 회사 및 프로젝트 전반에 걸친 의사소통, 그리고 프로젝트 위험 요소의 확고한 관리에 따른 적시 공급을 강조한다. 다음은 프로젝트를 통제하기 위한 몇 가지 제안이다.

기준 프로젝트 계획과 구현 일정 대비 진척 사항

정기적인 공식 관리 보고(주간 프로젝트 팀 회의 및 월간 프로젝트 운영 위 원회 회의)

◎ 분명하고 정기적인 프로젝트 팀 대화
◎ 공식적인 문제 보고와 해결 절차
◎ 공식적인 변경 통제 절차
◎ 구현 계획의 제출, 검토 및 승인에 대한 공식적인 절차

이 모든 항목들은 위험을 최소화하기 위해 가치가 있을 것이지만, 프로젝트에 가장 중요