조직고객관계관리가 조직성과에 미치는 영향에 관한 연구 (김갑종, 2013년 3월 26일)

[박선재]

■ 발표일 : 2013년 3월 26일

■ 발표자 : 김갑종 회장

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- 본 주제발표는 회원 개인의 의견이며 광명시발전연구회의 전체 의견은 아닙니다.

조직고객관계관리가 조직성과에 미치는 영향에 관한 연구

- A Study on the Influence of Customer Relationship Management on Organizational Performance -

ABSTRACT

- A Study on the Influence of Customer Relationship Management on Organizational Performance -

CRM have been embraced by corporate users of information services and made substantial inroads in strategic vision documents and procurement practices. A fundamental concept of CRM was introduced only a few years ago.

In recent years, customer information has become the critical commodity needed for success in the changing global economic order. Accordingly, business organizations have come to the conclusion that they require an extensive data repository in order to acquire a competitive advantage in a dynamically change market. This rich assortment of data must further be delivered and deliverable enterprise-wide in a secure and cost-efficient manner. Information technology(IT) has created as a vitally important mechanism for the storage, dissemination, and even the analysis data. CRM has become increasingly important to a growing number of organizations in Korea in relatively short order. The present study is an attempt to develop a more through understanding of the potential and actual impact of CRM on organizational performance. Expecially, it also consists of an effort to assess CRM adoption factor - technical, organizational, and environmental factor and the influence of CRM on organizational performance.

Key Words : CRM, Customer Relationship Management, Organizational Performance,

Ⅰ. 서 론

고객관계관리는 고객관의 관계를 효율적 및 효과적으로 관리하고자 하는 행위 또는 활동이라고 볼 수 있다. 고객관계관리는 CRM이라 표현되며 이는 Customer Relationship Management의 약자이다. 고객관계관리란 기업의 다양한 자원과 역량을 활용하여 고객과의 관계를 획득, 유지, 그리고 강화 등 전체 고객생애주기에 걸쳐 고객과 기업 상호간의 이익극대화를 추구하기 위한 기업의 모든 경영 활동의 기반이 되는 경영전략 또는 패러다임이라 정의할 수 있다.

많은 기업들이 고객관계관리(CRM)를 도입하고, 전사적인 경영 전략의 기반으로 바라보게 된 가장 직접적인 이유는 대부분의 산업들이 성장기를 지나 성숙기 혹은 쇠퇴기에 접어들면서 시장 규모는 커지지 않은 채 경쟁 상황은 더욱 치열해지고 있기 때문이라고 할 수 있다. 보통 이러한 상황에서는 광고와 같은 매스미디어를 통한 매스마케팅의 효과는 점차 떨어지게 되고, 새로운 고객을 확보하기 위해 들어가는 비용이 새로운 고객을 통해 창출되는 이익보다 크기 때문에 확보한 신규 고객을 유지할 수 있는 역량이 없는 상태에서는 신규 고객을 많이 창출할수록 기업에는 오히려 손실을 가져오게 되는 상황으로 전개된다고 볼 수 있다.

기업의 입장에서는 현실적으로 수익성 제고라는 측면이 고객관계관리를 받아들이는 직접적인 이유가 된다고 할 수 있다. 하지만, 고객관계관리를 통한 수익성 향상은 단기적으로 나타나기 어렵기 때문에 많은 기업들이 수익성 향상이라는 기대효과를 경험하지 못한 채 고객관계관리를 중단하는 사례를 많이 볼 수 있다. 그런데 흥미로운 사실은 고객관계관리를 포기한 기업에서도 대개의 경우 2~3년 내에 다시 고객관계관리에 대한 필요성을 인식하게 되어 또 다시 고객관계관리 전략을 시도한다는 점이다. 그것은 현재의 경영 환경이 고객관계관리를 단기적인 수익성 제고를 위한 하나의 방법론으로 인식하기 보다는 고객관계관리과 같은 고객지향적 경영 전략을 채택하지 않으면 더 이상 살아남을 수 없다는 일종의 생존 전략으로 인식하도록 하기 때문이다.

따라서 본 논문에서는 기업 조직에서 고객관계관리의 도입이 고객지향적 경영 전략 차원에서 조직성과에 미치는 영향 측면에서 조사․연구하였다.

Ⅱ. 조직 고객관계관리에 관한 이론적 고찰

1. 고객관계관리의 의의 및 등장배경

가. 고객관계관리의 의의

고객관계관리는 고객관의 관계를 효율적 및 효과적으로 관리하고자 하는 행위 또는 활동이라고 볼 수 있다. 고객관계관리는 CRM이라 표현되며 이는 Customer Relationship Management의 약자이다. 현재까지 가장 빈법하게 참조되어 왔던 고객관계관리 정의를 살펴보면 다음과 같다.

가트너 그룹(Gartner Group)은 “고객관계관리란 신규 고객의 획득, 기존 고객의 유지, 그리고 고객의 수익성 극대화를 목적으로 지속적인 커뮤니케이션을 통해 고객의 행동을 이해하고, 나아가 고객의 행동에 영향을 주기 위한 광범위한 접근”이라 정의하였다.

칼슨 마케팅 그룹(Carlson Marketing Group)은 “고객관계관리란 개별 임직원과 마케팅 종사자, 그리고 고객에게 조직에 대한 긍정적 선호를 형성함으로써, 고객 보유율과 경영성과 모두를 향상시키는 경영전략”이라 정의하였다.

뉴엘(Newell)은 “고객관계관리란 고객에게 가치를 부여함으로써 수익성 높은 성장을 이끌 수 있는 고객 중심적 전략”이라고 정의하였다.

쿠마와 라인날쯔(Kumar & Reinartz)는 “고객관계관리란 마케팅 데이터베이스의 분석 및 활용과 다양한 커뮤니케이션 기술의 응용을 통해 개별 고객의 생애가치를 극대화하도록 기업의 모든 관습과 방법들을 정의하는 기법”이라고 정의하였다.

본고에서는 고객관계관리란 기업의 다양한 자원과 역량을 활용하여 고객과의 관계를 획득, 유지, 그리고 강화 등 전체 고객생애주기에 걸쳐 고객과 기업 상호간의 이익극대화를 추구하기 위한 기업의 모든 경영 활동의 기반이 되는 경영전략 또는 패러다임이라 정의하였다.

나. 고객관계관리의 등장배경

많은 기업들이 고객관계관리를 도입하고, 전사적인 경영전략의 기반으로 바라보게 된 가장 직접적인 이유는 대부분의 산업들이 성장기를 지난 성숙기 혹은 쇠퇴기에 접어들면서 시장 규모는 커지지 않은 채 경쟁 상황은 더욱 치열해지고 있기 때문이다. 보통 이러한 시장상황에서는 광고와 같은 매스미디오를 통한 매스마케팅의 효과는 점차 떨어지게 되고, 새로운 고객을 확보하기 위해 들어가는 비용이 새로운 고객을 통해 창출되는 이익보다 크기 때문에 확보한 신규고객을 유지할 수 있는 역량이 없는 상태에서는 신규고객을 많이 창출할수록 기업에는 오히려 손실을 가져오게 되는 상황으로 전개된다고 볼 수 있다. 이러한 신규 고객의 창출 혹은 유지 정도에 따른 기업 수익성의 변화는 Reichheld(1996)의 분석결과 마케팅 비용 측면에서 신규고객의 확보 비용이 기존 고객을 유지하는 비용보다 최저 세배에서 13배에 이른다는 놀라운 결과를 제시하였다. 즉, 기업의 입장에서 현실적으로 수익성 제고하는 측면에서 고객관계관리를 받아들이는 직접적인 이유가 된다고 할 수 있다. 특히 현재의 경영환경은 고객관계관리를 단기적인 수익성 제고를 위한 하나의 방법론으로 인식하기보다는 고객관계관리와 같은 고객지향적 경영전략을 채택하지 않으면 더 이상 살아남을 수 없다는 일종의 생존전략으로 인식하도록 하고 있다.

기업은 심화된 경쟁, 세분화된 시장의 상황에서 기존의 제품 중심적인 마케팅 전략을 가지고는 다양하고 복잡한 니즈를 갖게된 고객들의 요구사항을 충족시키기가 더욱 어려워지고 있는 상황이다. 기업은 이제 브랜드 이미지나 제품의 품질 이외에도 고객이 지불하는 유․무형의 비용과 편의성, 그리고 기업과 고객이 형성해 나가는 관계적인 측면이 더욱 중요해지는 시점에 도달했다고 볼 수 있다. 이러한 상황에서 고객관계관리의 등장은 자연스러운 현상이며, 변화된 시장, 고객, 정보기술, 그리고 마케팅의 역할에 가장 잘 부합될 수 있는 경영방식이라고 할 수 있을 것이다. 따라서 고객관계관리는 단기적인 수익성 향상을 위한 선택적인 도구라기보다 변화되는 경영환경에서 반드시 취해야 할 필요조건인 것이다.

2. 고객관계관리의 기능과 역할

기능적인 관점에서 보았을 때 고객관계관리를 통해 기업이 얻게 되는 1차적인 효과는 정교하면서도 사용하기 쉬운 시스템의 지원을 통해 고객 데이터를 용이하게 분석하고 이해할 수 있는 역량을 갖추게 된다는 것이다. 이는 나아가 기업의 모든 경영활동을 고객지식에 의거함으로써 제품과 서비스를 맞춤화시킬 수 있고, 개별 고객의 니즈를 예측하고 충족시킬 수 있는 기반을 제공할 수 있다는 것을 의미한다.

가. 고객관계관리 프로세스상에서의 고객관계관리 역할

고객관계관리가 기업경영에 제공해줄 수 있는 가장 근본적인 역할은 신규 고객과의 관계를 확보하고, 이들과의 관계를 유지 및 강화시키고자 하는 고객관계관리의 프로세스를 효과적으로 지원한다는 것이다. 이러한 고객관계관리 프로세스는 Dwyer 외(1987)가 제시한 구매자-공급자간의 관계진화과정이라는 이론에 기인한다는데, 관계진화과정이론은 구매자와 공급자간의 관계가 인지, 탐색, 확장, 그리고 몰입이라는 과정을 거쳐 발전해 나간다는 것을 보여주고 있다. 이러한 구매자-공급자간의 관계진화과정을 다시 상대방을 바라보는 관점의 변화라는 시각에서 파악해 보면 상호간의 관계가 전혀 존재하지 않은 타인 상태에서 시작하여, 어떠한 형태로든 관계가 형성되어 상호간의 인식이 존재하는 상태인 지인단계, 관계의 지속적인 유지를 통해 상호 학습의 기회가 제공될 수 있는 친구단계, 그리고 상호간의 관계를 발전 및 강화시켜 친구의 관계를 넘어 상호 혜택이 극대화되는 단계인 파트너 단계로 발전한다는 것을 의미하며, 고객관계관리 프로세스는 이러한 각 단계를 지원하는 일련의 전략적 행위임을 알 수 있다. 이러한 관계의 발전 과정을 지원하기 위해 기업이 취할 수 있는 전략적인 활동은 신규 고객을 확보하는 활동, 기존 고객을 유지하는 활동, 그리고 상호신뢰가 형성되어 있는 고객을 바탕으로 관계를 강화 및 확장해 나가는 활동으로 요약할 수 있다. 따라서 고객관계관리 관점에서 경영이란 고객과의 관계를 형성하고 유지해 나가는 일련의 노력이기 때문에 기업이 추진하는 모든 경영활동들은 결국 고객과의 관계 진화 과정에서 필요한 활동들 중 일부라고 볼 수도 있는 것이다.

나. 마케팅 순환 기능 관점에서의 고객관계관리의 역할

고객관계관리와 같은 과학적 마케팅 전략은 분석 및 기획, 전략의 실행, 그리고 학습 및 피드백이라는 폐쇄 분환 고리 형태의 순환적 기능 구조를 가지고 있다.

고객관계관리는 적절한 고객에게, 적절한 제품 및 서비스를, 적절한 채널을 통해, 적절한 시기에 제공해 주고자 하는 이른바 4R(Right Customer, Right Product, Right Channel, Right Time)전략을 기반으로 신규 고객의 창출, 기존 고객의 유지, 고객관계의 강화를 목적으로 다양한 분석, 기획, 실행, 학습을 반복하는 과정이라고 할 수 있다.

다. 마케팅 역량 틀

마케팅 역량 틀이 의미하는 바는 고객과의 거래 관계를 추구하는 기업이 반드시 1대1 고객 관계를 구축하지 않더라도 판매량이나 판매액을 기준으로 자사의 제품 브랜드(브랜드 구축)가 1위의 시장 점유율(수요 관리)을 확보할 수 있는 독특한 시장을 찾아낼 수 있다(시장 지식 창출)는 것이다. 이 명제는 오랜 기간 동안 마케팅의 핵심으로 여겨져왔으며 이 명제를 구현한 대표적인 브랜드로는 소니(Sony), 나이키(Nike)등이 있다.

1대1 관계 마케팅은 기업의 모든 비즈니스 과정을 통해 전달되는(브랜드 구축) 맞춤형 상품을 만들어내(CRM)관계의 평생 가치를 극대화하기 위해(수요 관리) 기존의 고가치 소비자의 잠재 소비자를 찾아내는 것(마케팅 지식 창출)이다. ⅱ수많은 은행, 항공사, 소매업체 통신업체가 채택하는 충성심 전략은 이와 같은 관계 마케팅 전략이 실제로 사용되는 대표적인 사례다.

마케팅 부서는 소비자 사이의 네트워크 관계를 구축할 때 커뮤니티의 핵심 인사를 파악한 후(마케팅 지식 구축) 이들과 협력해(CRM) 커뮤니티의 욕구를 충족(수요 관리)시킨다. 참가자들은 네트워크의 전체 역량을 활용해(브랜드 구축) 자신들이 진정으로 필요로 하는 해결 방안을 만들어낸다(수요 관리). 다시 말해 기업은 네트워크 참가자로 구성된 오케스트라의 지휘자가 돼 소비자들과 함께 제품이나 서비스를 만들어나간다.

위키피디아(Wikipedia)의 상품은 수많은 자원봉사자들이 만들어내는 것이다. 따라서 위키피디아는 하나의 네트워크다. 이베이(eBay)는 구매자와 판매자 간의 네트워크 관계가 상업적으로 발현된 사례다.

관리자들은 이 틀을 활용해 조직이 갖고 있는 4개의 역량 중 각각의 역량을 마케팅 관계 연속체(거래 관계에서부터 네트워크 관계까지)에 배치한 다음 원하는 방식으로 CRM 전략을 실행하려면 이런 역량을 어떻게 발전시켜야할지 그 방법을 찾아낸다.

<표 1> 고객관계관리의 의미

구분	마케팅 관계
	거래 관계	1대1 관계	네트워크 관계
수요 관리	이익이 되는 거래, 제품/ 서비스 혁신, 채널 협력	모든 채널에서 소비자의 평생 가치 극대화	소비자 네트워크를 활용한 가치 공동 창출
마케팅 지식 창조	시장 추세, 시장 세분화, 경쟁력 있는 제안	개별 소비자(혹은 시장 부문) :욕구, 구매방식, 수익성	핵심적인 네트워크 참가자 및 네트워크 구축자
브랜드 구축	제품이나 서비스를 대상으로 하는 브랜드 관리	기업 브랜드 관리	소비자들이 자사에서 제안하는 제품이나 서비스를 통해 네트워크 역량에 접근할 수 있도록 장려
고객관계 관리	표준화된 제안	맞춤형 제안 및/ 혹은 협상을 통한 제안	자율적인 제안(소비자 네트워크와 공동으로 제안

3. 고객관계관리와 조직성과에 관한 선행연구

가. CRM 활동의 유형 구분

CRM의 성공적인 수행에 영향을 미치는 요인들을 찾아내기 위해서는 우선 CRM에서 구체적으로 어떠한 활동이 전개되고 있는가를 파악하는 것이 중요하다. CRM 활동을 구분하기 위한 관점은 크게 프로세스(process) 관점(주영혁과 전종근 2001. Elattberg et al. Johnson and Slnes 2004, Park and Kim 2003. Reinartz et al. 2004)과 기능(function) 관점(Dyche 2002, pp 19-27, Peppers and Rogers 2004, pp.172-179, Winner 2001)로 나눌 수 있다.

CRM프로세스 관점이란 판매자와 구매자간의 관계의 발전 단계를 인지(awareness), 탐색(exploration), 확장(expansion), 몰입(commitment), 종료(dissolution) 등의 5단계로 구분할 수 있다는 이론을 기반으로(Dwyer et al. 1987), CRM 활동도 기업과 고객과의 관계의 생애주기에 따라 그 목적이 다르며, 이러한 목적을 기준으로 유형을 구분하여야 한다는 관점을 의미한다. 관계의 종료를 독립적인 프로세스로 간주할지의 여부와 고객관계의 우지와 확장 프로세스 간의 선후 위치에 대해서는 연구자들 사이에 이견이 존재하지만, 대체로 CRM 프로세스는 고객 관계의 획득(acquisition), 관계의 유자(retention), 그리고 관계의 확장 또는 강화(expansion)라는 일련의 순서를 갖는다(주영혁과 전종근 2001. Johnson and Selnes 2004, Park and Kim 2003).

한편, CRM 활동 구분을 위한 기능 관점이란 CRM의 각 프로세스 내에서 구체적으로 어떤 활동들이 수행되어야 하는지를 중심으로 CRM 활동을 구분하여야 한다는 관점이다, 즉, 전통적인 plan-do-see의 절차가 모든 경영전략에 적용되듯이, 기본적으로 CRM의 활동 역시 분석(analysis), 기획(planning), 실행(execution)이라는 끊임없는 폐쇄 순환 고리(closed-loop)의 형태를 통해 수행된다는 관점이다(Dyche 2002, pp. 19-27, Peppers and Rogers 2004, pp. 172-179).Winner(2001)가 제시한 CRM의 개념적 프레임 워크는 이러한 폐쇄 순환 고리에 따라 CRM 활동을 고객 데이터의 분석, 고객의 분류와 타겟팅, 그리고 다양한 마케팅 프로그램으로 구분하였으며, CRM 프로세스의 학술적 정의와 구체적인 측정 항목을 최초로 제시한 Reinartz et al.(2004)도 각 CRM 프로세스의 세부 항목으로 폐쇄 순환 고리에 의거한 활들을 포함시키고 있다.

본 연구에서는 CRM 활동을 보다 미시적인 관점이라고 할 수 있는 기능 관점에서 그 유형을 구분 하였다. 그 첫 번째 이유는 CRM 활동에 영향을 미치는 요인들은 CRM 활동의 궁극적인 목적과는 무관하게 CRM의구체적인 활동에 영향을 미치고 있기 때문이다. 예를 들어 고객DB의 품질(영향 요인)은 고객 DB의 분석(CRM 활동)이 어떠한 목적으로 수행되는가에 관계없이(예를 들어 관계의 유지를 위한 것이든 혹은 관계의 확장이나 강화를 위한 것이든 관계없이) 고객DB 분석의 품질에 영향을 미친다. 두 번째 이유는 CRM 프로세스에 포함된 신규고객의 획득, 고객의 유지, 그리고 고객 관계의 강화 등ㅇ의 활동들이 모두 CRM 관점에서 수행되는 기업은 현실적으로 많지 않기 때문이다. 예를 들어, 신규 고객 획득의 경우, CRM 활동이 아니라 전통적인 마케팅이나 영업 활동이라고 인식하는 경우가 많기 때문에 CRM 프로세스로서의 신규고객 창출이 이루어지지 않는 경우가 많다. 즉, 조직마다 다르게 적용될 수 있는 CRM 프로세스 관점의 활동보다는 어떤 CRM 프로세스에서 적용이 가능한 CRM의 구체적인 활동에 대한 성공/실패요인을 제시하는 것이 본 연구의 취지에 더 잘 부합한다고 할 수 있다.

폐쇄 순환 고리에 기반을 둔 첫 번째 활동인 분석(ANALYSIS)에 해당하는 CRM 활동으로 고객 DB의 분석을 들 수 있다. 매스마케팅이나 세분화마케팅에서는 전략의 수립을 위해 전통적인 자료수집방법, 예를 들어 설문조사, 심층면접, 2차 자료 검색 등의 방법이 활용되지만, 개별적인 커뮤니케이션을 지향하는 CRM 전략의 바탕에는 고객DB의 분석이 존재한다. 고객DB의 분석이 얼마나 심도있게 이루어지느냐에 따라 효율적인 CRM 전략 수립의 여부가 결정되며(e.g., Day2003, Reid and Catterall 2005), 이러한 CRM 전략의 수립은 폐쇄 순환 고리의 두 번째 활동인 계획(planning)에 해당하는 CRM 활동이다. 이미 여러 연구들이 기업의 특성에 맞는 CRM 전략 수립을 CRM의 성공요인으로 지적하고 있다(e.g, 김용덕과 안철경 2002. Davids 1999, Rigby et al. (2002)은 CRM 기술의 도입에 앞서 전통적인 세분화 분석에 기반을 둔 CRM 전략이 수립되어야 함을 강조하고 있다. 이렇게 수립된 CRM 전략은 주로 캠페인의 형태로 실행되는데, CRM 캠페인은 ‘교차판매, 이탈고객의 재활성화 등과 같은 특정 목적을 가지고 정기적 혹은 비정기적으로 일정한 기간 동안에 일정한 조건에 부합하는 목표고객들을 대상으로 이루어지는 일대일 커뮤니케이션 활동’을 의미한다. 따라서 CRM 캠페인의 실행을 CRM 전략 수립에 이은 폐쇄 순환 고리의 실행(execution)에 해당하는 CRM 활동으로 규정할 수 있다. 결론적으로 본 연구에서는 폐쇄 순환 고리에 기반을 둔 기능 관점의 분류를 채택하여 CRM 활동을 고객DB의 분석, CRM 전략의 수립, 그리고 CRM 캠페인의 실행으로 구분하였다.

나. 영향 요인의 유형 구분

성공적인 CRM 수행을 위한 영향 요인에 대해 다양한 관점의 연구가 수행되어 왓다. CRM 의 성공 요인에 대한 연구들로 정보기정보기술과 관련된 요소에 대한 연구(Bose 2002, Croteau and Li 2003, Wilsom et al, 2002), 인적자원, 조직 구조, 성과보상 제도 등과 같은 조직 관련 요소를 강조한 연구(Chen and Popovich 2003, Corner and Rogers 2005, Rigby et al. 2002) 그리고 비즈니스 프로세스 자체에 중점을 둔 연구(Reinartz et al. 2004, Rigby et al. 2002, Verhoef 2003) 등을 들 수 있다. 본 연구에서는 이러한 기존 연구를 바탕으로 CRM 활동에 대한 영향 요인들을 인적자원, 정보시스템, 그리고 문화 및 제도 등의 3가지 측면에서 구분하였다.

먼저 CRM의 성공적인 수행에 영향을 미치는 인적자원 관점의 요인으로는 최고 경영자의 태도(e.g, 김용덕과 안철경 2002, 박찬욱 2004, Fletcher et al. 1994, Fletcher and Wright 1995), 직원만족(Bendapudi and Leone 2002, Hackman and Oldham 1975, Maxham III and Netemeyer 2003) 그리고 직원들의 고객지향성(Brown et al. 2002, Donavan et al. 2004, Saxe and Weitz 1982) 등을 들 수 있다. 최고 경영자의 태도는 CRM과 같은 혁신적인 기술이나 전략에 대해 최고 경영자가 갖는 직간접적인 메시지라고 할 수 있으며(Leonard-barton and Deschamps 1988), 이러한 최고경영자의 의지와 지원은 조직 혁신의 필수적인 요소로 작용한다(Sharma and Yetton 2003). CRM에 대한 최고경영자의 의지와 지원이 확보된 후에는 이를 실질적으로 추진할 수 있는 전문인력이 마련되어야 한다. CRM이 전사적인 업무이기 때문에 CRM의 실행 주체는 조직 구성원 모두가 되는 것이 타당하지만, 고객DB의 분석이나 CRM 전략 수립 등과 같은 전문적인 업무를 모든 구성원이 수행할 수는 없기 때문에 CRM 전문인력의 양성은 원활한 CRM 업무의 수행을 위해 필수적이다. 한편, 직원만족은 직무만족을 통한 직워ㅓᅟ그들의 업무 효율성과 이를 바탕으로 한 조직의 성과를 연구하는 분야에서 특히 많이 다루어져 왔으며(Hackman and oldham 1975), 최근에는 CRM의 성공적인 수행을 위해 고려되어야 할 요소로 새롭게 부각되고 있다(Bendapudi and Leone 2002, Maxham III and Netemeyer 2003). 즉 , 불만족한 직원이 이탈하면 그 직원이 담당했던 핵심 고객들 역시 이탈하게 될 가능성이 높아지기 때문에 기업은 직원들을 내부 고객으로 관리해야 할 필요성을 가지고 있다(Bendapudi and Leone 2002). 마지막으로 고객지향성(Brown et al. 2002, Donavan et al. 2004, Saxe and Weitz 1982)도 Bendapudi and Leone 2002에 영향을 주는 인적자원 관점의 요인으로 볼 수 있다. 고객지향성이란 현업에서 고객의 니즈를 충족시키고자 하는 직원들의 의지나 성향을 말하며(Brown et al. 2002), 고객지향성을 갖춘 직원들은 Bendapudi and Leone 2002이 고객 접점에서 수행되는 과정에서 매우 중요한 역할을 담당한다(Saxe and Weitz 1982).

한편, 정보기술은 조직의 지속적인 경쟁우위를 위한 핵심 자원 중 하나이기 때문에(Bharadwaj et al. 1993), CRM에서도 고객 서비스의 개선과 만족을 위한 필수요건으로 연구되어 왔다(Bose 2002. Croteau and Li 2003, Roh et al 2005, Vickery et al. 2003 Wilson et al. 2002). 조직의 효율적인 CRM 수행을 위해서는 기본적으로 CRM을 지원하는 정보시스템에 대한 투자(Roh et al. 2005)가 선행되어야 하며, 이러한 시스템에 대한 투자는 분산되어 있는 고객정보와 니즈를 통합할 수 있는 방향으로 이루어져야 한다(Vickery et al. 2003). 이렇게 고객DB가 통합됨으로써 CRM 활동을 지원하는 고객정보의 품질이 향상될 수 있으며, 이것은 CRM의직접적인 성공요인으로 작용하게 된다(Abbott et al. 2001, Fletcher and Wight 1995. Rich 2004).

Ⅲ. 조직 고객관계관리의 도입요인에 관한 고찰

조직의 문화나 제도들도 장기적으로 CRM의 성공적인 수행을 위해 고려되어야할 영역이다. CRM에 적합한 가장 근본전인 조직문화로는 조직의 시장 지향성(market orientation)을 들 수 있는데, 이는 시장 또는 고객에 대한 지식을 확보하고, 전사적으로 공유하며, 이에 따라 조직이 기민하게 대흥할 수 있는 능력을 일컫는다(Kohli and Jaworski 1990). 시장 지향성은 조직이 제품 또는 브랜드 중심의 문화에서 고객 중심의 문화로 변화하기 위해 반드시 갖춰야 할 필요조건으로 인식되고 있다. 이것이 결여된 조직은 매스 마케팅 전략을 선호하고, CRM 전략에 상응하는 교육훈련이나 성과보상제도들을 마련하지 못하며, 궁극적으로는 직원들을 고객 중심적으로 변화시킬 수 없다(Langerak 2001). 한편, CRM에 적합한 직원들의 성과보상 제도나 고객중심적인 조직구조, 그리고 CRM을 효과적으로 수행할 수 있도록 지원하는 교육 훈력 프로그램 등이 CRM을 성공적으로 수행하기 위해 필요한 조직의 제도(organizational alignment)라고 할 수 있다(Reinartz et al 2004).

본 연구에서는 CRM영향 요인들을 위에서 제시된 인적자원, 정보기술, 그리고 문화 및 제도 등의 3가지 차원을 중심으로 구분하였다, 이러한 영향 요인들은 본 연구의 종속변수라고 할 수 있는 CRM 활동에 대해 영향을 미칠 뿐만 아니라, 영향요인들 상호간에도 인과관계가 존재할 수 있다. <표 2>는 이러한 본 연구의 개념적 프레임워크를 제시하고 있다. 본 연구의 기본적인 목적은 CRM 활동에 영향을 미치는 요인들을 탐색적으로 추출하는데 있지만, 더 나아가 영향 요인들 간의 관계와 이들 영향 요인들과 CRM 활동 간의 관계를 탐색적으로 발견함으로써 향후 심증연구를 위한 토대를 마련하는 것에도 중요한 의미를 부여하고 있다.

<표 2> 고객관계관리에 관한 선행연구

관점	영향요인	관련문헌	연구결과
인적자원	최고경영자 태도	김용덕과 안철경 2002. 반착운 2004,Fletcher et al. 1994, kale 2004, kotorov 2003	추진 및 참여 의지, CRM에 대한 식견, 진행방향 구체적 제시 등
	전문인력의 양성	고창배와 윤종수(2006); 김용덕과 안철경 2002, Fletcher et al. 1994, Fletcher and Wright 1995	컨설팅 역할 수행, 고객분석 능력, 전반적 마케팅 능력 등
	직원만족	김형수와 반착욱(2006);Bendapudi and Leone 2002, Hackman and Oldham 1975, Maxham III and Netemeyer 2003	영업 직원의 유지율 제고
	고객지향석	김형수와 박찬욱(2006); Bendapudi and Leone 2002. Hackman and Oldham 1975. Maxham III and Netemeyer 2003	고객에 대한 관심과 이해, 고객에 대한 끊임없는 애정, 고객접촉 기회는 회사의 자원 등

관점	영향요인	관련문헌	연구결과
정보기술	정보시스템 투자	김동남과 조재립(2002); 김정승(2003), Roh et al. 2005	DW의 구축, 캠페인관리시스템 등
	고객정보 통합	문정만과 정윤(2003); Vickery et al 2003	고객접촉채널의 통합관리, 고객DB의 통합, Single View 등
	고객정보의 품질	Abbott et al. 2001, Fletcher and Wight 1995, rich 2004	고객접촉이력 입력, 글린징/업데이팅 프로세스, 필요데이터 부족, 상품코드미구축,전사적 차원의 데이터관리등
문화 및 제도	시장지향성	김형수와 박찬욱(2006); Kohli and Jaworski 1990; Langerak 2001	고객정보 공유의 어려움
	성과보상 제도	고창배와 윤종수(2006); 김형수와 반착욱(2006); Reinartz et al 2004	CRM 관련 KPI, CRM 과정에 대한 성과측정, 반송메일에 대한 페널티, 고객접촉과정 KPI 반영, 매장 평가에 CRM 지표 반영 등
	조직구조	문정만과 정윤(2003); Reinartz et al. 2004	마케팅부서와의 통합, 영업부서 소속의 장단점, 마케팅 하부부서 등
	교육 훈련 프로그램	고창배와 윤종수(2006); 김형수와 반찬욱(2006); Reinartz et al. 2004	콜센터 직원들에 대한 트레이닝, 중견간부 대상의 교육 CRM 전파교육, 현장인력 분석능력 교육 등
	단기성과문화	고창배와 윤종수(2006)	단기매충성과 일변도의 사고방식, 매스일변도의 운영, 사은품/경품의 역할 강조, 영업조직의 CRM 거부감등
CRM활동	고객분석	김상용, 송지연, 이기순(2005);한상만, 박승배, 홍재원(2003);요촏 2002; Peppers and Rogers 2004; Winner 2001	고객특성분석, 영업성과분석, 고객중심지표, 고객LTV, 고객세분화 캠페인반응률 분석. Lotalty Imdex, 고객scoring모델, 고객이탕가능성 모델, 제품 견관성 분석, 고객/상품/상권 연관분석
	전략수립	류강석(2004);이완수와 허원무(2005);Dyche 2002; Peppers and Rogers 2004; Winner 2001	해지방지, Wim-back, 교차판매, 신규고객획득, 로열티프로그램, offer/실행 시기 기획, 유지율 증대, VIP고객관리, up-selling 현장인력에 의한 캠페인 기획, 연간회원관리, 신규고객 재구매율 향상, 잠재적 우량고객육성, 매장방문 유도
	전략실행	박성연, 이홍재, 주영혁(2006); 이완수와 허원무(2005); Dyche 2002; Peppers and Rogers 2004; Winner 2001	고객접점실행 process 개발 및 실행, 콜센터 TRM에 의한 실행, 일선영업점에서의 캠페인 실행, DM의 제작 및 발송, 채널별로 고객군 구분하여 실행, campaing management system에의한 실행

Ⅳ. 조직 성공적인 고객관계관리 도입 방안

1. CRM 투자와 마케팅 역량에 대한 시사점

본 연구를 통해 기업의 CRM 투자 결정을 책임지고 있는 관리자들에게 도움이 될 만한 세 개의 중요한 사실을 발견했다.

가. 역량이 CRM 투자보다 선행되야함

본 연구를 통해 적절한 마케팅 역량을 개발하지 못하면 CRM에 투자하더라도 거의, 혹은 전혀 수익을 얻을 수 없다는 명확한 사실을 발견했다. 플러터와 BMW의 사례 연구를 통해서 수익성에 도움이 되는 CRM 투자를 원한다면 자원(특히 CRM 기술)에 상당한 자본을 투입하기에 앞서 마케팅 역량 개발을 위해 노력을 기울여야 한다는 사실을 확인했다.

플러터는 CRM 시스템에 상대적으로 적은 금액을 투자하기에 앞서 신속하게 거래 관계에서 1대1 관계로, 또 다시 네트워크 마케팅으로 이동해 상업적인 성공을 거머쥘 수 있었다. 플러터는 자원 활용도를 높이기 위해 기존의 자원을 배치하는 방식에 새로운 경영 관점을 접목 했다.플러터는 현금이라는 소중한 자원 중 더 많은 부분을 CRM 솔루션에 할당하기를 원치 않는 신생 인터넷 기업이었기 때문에 이런 방식은 플러터에 도움이 됐다.

BMW AG는 플러터와 정반대되는 지점에서 출발했다. BMW　AG는 세계 각국에서 수입과 유통을 담당하는 기업들에 CRM에 상당한 자본을 투자해줄 것을 요청했다.BMW(영국)는 CRM투자대비 충분한 이익을 이끌어낼 수 있는 방법을 생각해낼 수 없었고 CRM시스템 이라는 아직 명확하지 않은 요인을 통해 대답을 찾으려 들지도 않았다. 어떤 경우든 비즈니스 논리는 자의적이고 이론적일 수밖에 없는 상황이었다. BMW(영국)는 새로운 직접 관계 구축 방침에 대한 고객의 대응 방식을 끊임없이 계속해서 이해하기 위한 노력을 바탕으로 하는 진화론적 관점을 CRM 투자 논리로 삼았다.

시장에서 쌓은 실전 경험을 통해 관리자의 지식이 축적됨에 따라 CRM역량이 발전하자 비즈니스 논리와 CRM자원의 정확한 사양이 한층 명확해졌다.뿐만 아니라 이런 역량을 뒷받침하는 학습과정이 존재한다는 것은 곧 중요한 CRM자원을 습득한 후에는 새로운 자원을 가장 잘 활용할 능력이 있는 숙련되고 박식한 직원들로 팀을 꾸려야 한다는 것을 의미 한다. 기업들이 새로운 CRM전략에 출분한 투자를 해 다음 투자 결정(새롭고 중요한 CRM 기술에 투자해야 할까, 기본의 과정 및 시스템을 개선해야 할까?)으로 나아가는 데 도움이 되는 충분한 학습, 개발, 실험을 장려해야 한다고 제안한다. 비즈니스 논리와 명확하게 증명되고 CRM팀의 마케팅 역량이 명확해질 때까지 대규모 투자를 연기하면 금융 위험 및 비즈니스 위험이 줄어들고 검증된 아이디어와 팀에 상당한 금액의 투자를 할 수 있다.

나. 조직마다 역량이 발달하는 속도의 상이성

기업이 소비자와의 관계 구축 방식을 변화시키는 속도를 결정짓는 것은 기업의CRM 예산 규모가 아니라 조직의 학습속도다. 플러터는 1년이 채 되지 않는 짧은 기간 동안 역량 연속체의 한쪽 끝에서 반대쪽 끝으로 옮겨갔다. 반면 BMW(영국)는 3년 앞서 최초의 공식적인 CRM투자를 내린 후 더딘 속도로 변화를 경험했다. 플러터가 목표로 삼는 중독된 내기꾼들은 매일 하루에도 여러 차례 사이트를 방문했다. 플러터 관리자들은 고객 서비스 계획, 협력 웹사이트에서 제안하는 거래 등을 실험하고 이런 요인들이 플러터 사이트의 유동성 및 총 매출에 어떤 영향을 미치는지 신속하게 측정할 수 있었다, 플러터에서는 소규모 팀이 빠르게 움직이는 학습,실행 주기에 참여할 수 있었다. 반면 BMW에서는 마케팅 역량변화가 더딘 속도로 진행될 가능성이 크다. 일반적인 재구매 주기가 3년이기 때문이다. 따라서 마케팅 활동 변화가 미치는 영향은 오랜 기간에 걸쳐 서서히 모습을 드러낸다.

관리자들은 수익률과 새로운 역량 개발에 걸리는 기간에 대해 현실적인 태도를 가져야한다. 필자들은 연구과정에서 비즈니스 논리의 단기적인 목적에 부합하도록 CRM프로그램을 설계해 CRM실행 책임자들에게 학습 및 사고 주기(cycles of learning and reflection)에 개입할 수 있는 시간을 주지 않는 경우가 너무 많다는 사실을 확인했다. 뿐만 아니라 즉각적인 자금 회수가 가능하도록 미래 현금흐름을 개발하는 경향도 드러났다. 이런 상황 에서는 CRM이 기술을 기반으로 하는 판매 촉진 활동과 다를 바가 없다.

다. 항상 상의하달방식으로CRM을 추진해야 하는 것은 아니다.

물론 경영진은 CRM투자에 대해 논의하기에 앞서 서로 다른 관계를 통해 서로 다른 고객부문을 관리하는 게 올바른 선택이라는 사실을 이해해야 한다. 하지만 CRM역량과 CRM역량을 개발하는 능력에 대한 이해는 당장 분명하게 드러나기보다는 서서히 나타나는 경향이 있다. 따라서 분석-전략-수립-투자논리와 신규 자원 확보-실행-평가로 이어지는 전통적이고 선형적인 전략 절차를 따라 움직이는 게 항상 가능하지는 않다.

플러터는 관리자의 학습, 실행 및 분석주기의 결과로 CRM역량을 얻었다. 맨 처음에는 관리자들이 이런 주기가 어디로 이어질지 정확하게 이해하기 힘들다. 앞으로 무엇을 배워야 할지조차 정확하게 알지 못한다. 플러터의 관리자들은 시간이 흐를수록 점차 빠른 속도로 소비자들에 대해 더 많은 것을 배워나갔으며 마케팅 관계 연속체를 따라 신속하게 이동할 수 있었다.BMW(영국)는 학습 과정에 참여하지 않고 있었기 때문에 수익성 있는 CRM추자 프로그램에 대한 합의에 도달할 수가 없었다. 최고경영진은 CRM프로그램 구축을위한 재원과 소프트웨어, 권환을 제공할 수있다. 하지만 이런 투자에 대한 정보는 소비자에 대한 통찰력을 바탕으로 하는 학습 주기를 통해 제공돼야 한다.

CRM 투자 전략이 역량에 의해 결정되는 것이라면 소비자 통찰력 및 소비자 관계에 대한 직접적인 책임을 갖고 있는 관리자가 CRM 투자를 위해 필요한 자원에 대한 추가적인 사양 및 학습을 결정짓는다는 결론을 내릴 수 있다. 최고경영진은 고객 관계 관리자들로 구성된 여러 팀이 실험을 추구하도록 장려하고 각 팀이 어느 정도 친척을 보이는지 관찰해야 한다. 고객 관계 관리팀은 추가적은 학습 및 CRM 프로그램 개발을 지원하기 위해 추가 투자나 조직 변화가 필요할 경우 최고경영진에게 도움을 요청할 수있다. 기업은 위험이 감소할 때에만 CRM에 많은 금액을 투자해야 한다.

최고경영진은 조직 전체가 CRM투자결정에 대한 진화적 접근방법을 지원할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 구조가 탄탄하며 명령 관리 체계 가 확실한 기업은 CRM개발 과정 중 지나치게 이른 단계에 전면적이면서 근거가 확실한 비즈니스 논리를 요구하는 경향이 있다. 필자들은 이런 기업에서는 운영 담당 관리자들이 실험과 평가를 통해 현명하게 CRM투자를 할 수 있도록 도와주는 학습, 실행 주기가 억제될 것이라고 생각한다. 따라서 필자들은 CRM을 장려하는 특별한 조직 구조를 찾아 나서기보다 실험을 용인 하는 조직 문화를 지닌 기업이 성공적으로 새로운CRM역량을 구축할 것이라고 믿는다.

마케팅 역량 개발을 위해서는 근면과 헌신이 필요하다, 필자들이연구를 통해 찾아낸 사실 중 가장 고무적인 것은 CRM과 관련이 있는 마케팅 역량은 결코 미지의 영역이 아니며 CRM담당자의 의식적이고 목표 지향적인 학습을 통해 얼마든지 개발될 수 있다는 것이다.

플러터의 마케팅 부문 경영진은 개별 내기꾼의 행동을 이해하고 주요 인사 및 이들의 추종자들 파악하는 등 세부적인 CRM활동에 직접 참여했다. 플러터의 마케팅 관리자들은 백 방식 내기와 레이방식 내기, 돈을 따는 경우와 잃는 경우간의 균형을 유지하기 위해 방문객 유입을 적극 조정하는 등 항상 사이트 유동성을 주시했고 이를 위해 서로 다른 다양한 베팅 상품을 활용했다. 플러터의 마케팅 관리자들이 비단 소비자 행동만을 파악하고 있었던 것은 아니다. 이들은 플러터를 찾는 소비자에 대해서도 잘 알고 있었다. BMW(영국)는 1대1 마케팅 역량을 개발하기 위해서는 가장 먼저 소비자 관계 및 소비자와의 상호 작용 관리를 사내에서 직접 처리해야 한다는 사실을 깨달았다. 그래야만 소비자 개개인과 ‘대화’를 시작하고 그경험을 통해 교훈을 얻을 수 있기 때문이다.

2. 인내심을 갖고 급진적인 변화를 추구하기 위한 노력

규모가 크고, 제대로 관리가 되고 있으며, 자원이 풍부한 수많은 기업들이 CRM투자를 통해 적절한 수익을 얻는 데 실패하는 이유가 무엇일까?

풍부한 자원을 갖고 있는 선두기업들이 ‘최고의 관행’ ‘경영 부문의 트렌드’라는 말에 넘어가 단기간 내에 IT를 기반으로 하는 대규모 CRM투자를 하는 게 문제라고 생각한다. 이런 자원 투자를 뒷받침하기 위해 필요한 역량은 쉽게 잊혀진다. 최고경영진은 ‘깔끔한’글로벌 솔루션, 컨설턴트가 제안하는 최고의 실행 모델, 즉각적인 결과를 보고 싶어하는 마음에 굴복하지 말고 인내와 용기를 갖고 마케팅 역량을 개발해 CRM투자를 주도하게 해야 한다.

Ⅴ. 결 론

CRM(custimer relationship management)은 그당위성이나 잠재력에도 불구하고 성공적으로 수행되고 있는 경우보다 그렇지 못한 경우가 더 많다는 점이 지적되고 있다. Reinartz et al. (2004)은 CRM의 개념적인 당위성은 충분히 인지되고 있지만, CRM 프로젝트의 70% 가량이 회사의 성과 증진에 전혀 기여하지 못하고 있을 정도로 그 성공적인 싱행이 크게 도전 받고 있다고 지적하고 있다. Gartner Group에 따르면 32-55%에 이르는 CRM 프로젝트가 기대만큼 성과를 거두지 못하고 있다. 컨설팅회사인 맥킨지도 CRM 솔루션을 도입한 기업들 중 3분의 2가 도입결과를 실망스럽게 평가하고 있다는 설문결과를 보고하고 있으며, IBM도 미국, 유럽, 아시아의 기업들 중 85%가 CRM이 성공적으로 수행되지 못하고 있다고 응답하였다는 설문 결과를 보고하고 있다. 이렇게 CRM의 가시적인 성과가 두드러지게 나타나지 않으면서 특히 2000년대 이후에 실무계에서는 뮬론 학계에서도 CRM의 성공요인에 대한 관심이 높아졌으며, 그 결과 이에 대한 많은 연구들이 이루어졌다. 그렇지만 이러한 연구들은 몇가지 측면에서 개선되어야할 점들을 가지고 있다

먼저 몇몇 연구들은 CRM 시스템구축 프로젝트의 성공/실패 요인들을 중심으로 CRM의 성공/실패 요인을 파악하고 있다는 점이 지적될 수 있다. 예를 들어 Roh et al. (2005)은 CRM 시스템의 업무 프로세스 반영 정도, 고객정보의 품질, 시스템에 대한 투자 등이 CRM 시스템의 성공 여부에 영향을 미치고 있음을 실증적으로 보여주고 있다. 그러나 성공적인 CRM 시스템의 구축은 성공적인 CRM의 실행을 위한 필요조건은 될 수있지만 충분 조건은 아니며, 또한 CRM 실행의 수단은 될 수 있지만 그 자체가 목적은 아니다. Rigby et al.(2002)은 CRM 프로젝트가 기대만큼 성과를 거두지 못하고 있는 가장 근본적인 원인은 CRM을 고객관계를 관리하는 소프트웨어로 보고 있기 떄문이라고 지적하고 있다. CRM에서는 시스템과 같은 기술적인 측면보다는 전략이나 업무 프로세스적인 측면이 보다 중요하기 때문에, 이러한 연구들은 CRM의 성공요인을 제공함에 있어서 명백한 한계를 가지고 있다.

또한 CRM의 성공/실패 요인을 다루고 있는 연구들은 대부분 CRM 활동의 유형을 구분하지 않고 CRM 활동 전반에 대한 성공/실패 요인들을 논의하고 있다. 즉, CRM 활동의 유형을 구분하지 않은 상태에서 CRM이 전반적으로 잘 이루어지기 위해서는 어떤 조건이 갖추어져야 하는가에 대해 논의하고 있기 때문에 CRM의 성공적인 수행을 위한 구체적인 방안을 제시하는 데는 일정한 한계가 있다. 이러한 단점을 극복하기 위해서는 CRM 활동이 구체적으로 어떤 세부 활동들로 구성되어 있으며, 어떤 요인들이 각 세부 활동의 성공/실패에 영향을 미치고 있는지를 논의하는 것이 바람직하다. 이를 통해 이론적인 측면에서는 물론 실무적으로도 보다 많은 시사점을 제공할 수 있다.

CRM의 성공적인 실행을 위해서는 기술적인 뒷받침은 물론 CRM에 우호적인 조직문화가 전제되어야 한다. 기본 여러 연구들도 성공적인 CRM의 실행을 위해서는 기술적인 측면보다는 인적, 조직적 측면을 중시하여야 함을 시사하고 있다. 본 연구의 목적은 인적, 조직적 측면을 중심으로 CRM 활동에 영향을 미치는 요인들을 추출하고, 이들 영향요인들과 CRM 활동과의 관계는 물론, 영향 요인들 상호간의 관계를 탐색적으로 파악하는데 있다. 이를 위해 먼저 문헌 연구를 통해 CRM 활동과 영향 요인들에 대한 유형 구분을 시도하였다. 그 다음 실무자와의 심층면접을 통해 구체적인 영향 요인을 추출하여 이들 요인들과 CRM 활동간의 관계 및 영향 요인 상호간의 관계를 제언(proposition)의 행태로 제시하였다.

많은 기업들이 고객관계관리(CRM)를 도입하고, 전사적인 경영 전략의 기반으로 바라보게 된 가장 직접적인 이유는 대부분의 산업들이 성장기를 지나 성숙기 혹은 쇠퇴기에 접어들면서 시장 규모는 커지지 않은 채 경쟁 상황은 더욱 치열해지고 있기 때문이라고 할 수 있다. 보통 이러한 상황에서는 광고와 같은 매스미디어를 통한 매스마케팅의 효과는 점차 떨어지게 되고, 새로운 고객을 확보하기 위해 들어가는 비용이 새로운 고객을 통해 창출되는 이익보다 크기 때문에 확보한 신규 고객을 유지할 수 있는 역량이 없는 상태에서는 신규 고객을 많이 창출할수록 기업에는 오히려 손실을 가져오게 되는 상황으로 전개된다고 볼 수 있다.

기업의 입장에서는 현실적으로 수익성 제고라는 측면이 고객관계관리를 받아들이는 직접적인 이유가 된다고 할 수 있다. 하지만, 고객관계관리를 통한 수익성 향상은 단기적으로 나타나기 어렵기 때문에 많은 기업들이 수익성 향상이라는 기대효과를 경험하지 못한 채 고객관계관리를 중단하는 사례를 많이 볼 수 있다. 그런데 흥미로운 사실은 고객관계관리를 포기한 기업에서도 대개의 경우 2~3년 내에 다시 고객관계관리에 대한 필요성을 인식하게 되어 또 다시 고객관계관리 전략을 시도한다는 점이다. 그것은 현재의 경영 환경이 고객관계관리를 단기적인 수익성 제고를 위한 하나의 방법론으로 인식하기 보다는 고객관계관리과 같은 고객지향적 경영 전략을 채택하지 않으면 더 이상 살아남을 수 없다는 일종의 생존 전략으로 인식하도록 하기 때문이다.

따라서 본 논문에서는 기업 조직에서 고객관계관리의 도입이 고객지향적 경영 전략 차원에서 조직성과에 미치는 영향 측면에서 조사․연구하였다.

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