제5장 글로벌전략

[류재수]

제5장 글로벌전략

제1절 기업의 성장

Ⅰ. 기업성장의 개념

1. 기업성장의 의의

가, 기업성장

기업이 동일성(identity)을 유지하면서 기업의 규모나 능력이 증가하는 것을 말한다. 기업성장은 산업성장 및 국가성장의 바탕이 된다.

나 기업성장의 종류

⑴ 자력성장과 유도성장

① 자력성장

뛰어난 기업활동 또는 경영활동으로 자력에 의하여 이루어지는 성장

② 유도성장

국가 총수요증가 또는 구가장려나 보호와 같은 유리한 정책에 이해 이루어지는 성장

⑵ 양적 성장과 질적 성장

① 양적 성장 : 인적 및 물적 기업규모의 확대

ⅰ. 광의의 양적 성장 : 기업확대(다른 기업의 흡수합병을 통해 이루어지는 기업성장)

ⅱ. 협의의 양적 성장 : 기업의 동일성을 유지한 채 성장하는 것

② 질적 성장 : 기업능력 내지 생산성 향성

다. 성장격차(growth gap)

동일한 산업내의 비슷한 기업들이라도 경영내용, 기업환경 및 성장유형에 따라 성장정도에 차이가 나는 것

라. 성장요인

⑴ 기업외부환경의 양호한 조건

⑵ 효율적인 경영관리

⑶ 혁신(창조적 파괴) : 신제품, 신기술, 신시장, 새로운 원료시장의 개발

⑷ 기업다각화

⑸ 우수한 인적자원 : 인재의 확보와 육성

⑹ 생산설비의 현대화･합리화･혁신

⑺ 건전한 재무관리

⑻ 성공적인 해외전략

⑼ 근로환경의 개선 : 건전한 노사관계와 근로의욕 향상

⑽ 고객만족도 제고 : 소비자와의 좋은 관계

⑾ 금융기관의 지원

⑿ 흡수･합병･계열화

⒀ 국내 타기업 및 외국기업과의 기술과 업무 제휴

Ⅱ. 기업규모의 이익과 불이익

1 규모의 이익(advantages of scale)

규모의 경제(economies of scale)로서 기업규모가 확대되어 적정규모까지 대형화되면 규모의 이익이 실현된다.

2 규모의 불이익(disadvantages of scale)

규모의 불경제(diseconomies of scale)로서 기업규모가 적정규모 이상으로 성장하여 대형화되면 규모의 불이익도 생긴다.

Ⅲ. 기업성장의 방향과 성장전략

가. 성장방향

Three Intensive Growth Strategies : Ansoff's Product/Market Expansion Grid(Ansoff Matrix)

	Existing products(기존제품)	New products(신제품)
Existing markets(기존시장)	1. Market penetration(시장침투)	3. Product development(제품개발)
New markets)신시장)	2. Market development(시장개발)	4. Diversification(다각화)

나. 성장전략

⑴ 내적 발전 : 기업내의 유보이익이나 차입 또는 주식발행을 통한 증자 등에 의해 기업이 확대되는 것

⑵ 수직 및 수평적 합병

합병 인수가 이루어질 때 당사자 기업들이 제품판매시장에서 어떤 관계에 있느냐에 따라 합병을 다음 세 가지로 나눌 수 있다.

① 수평적 합병 : 동종 제품 또는 인접 제품을 생산하는 기업간의 합병

② 수직적 합병 : 생산 및 유통 과정의 수직적 흐름에 있어서 인접하는 단계에 있는 기업간 즉 공급자와 수요자간의 합병

③ 다각적 합병 : 수평적이나 수직적 관계에 있지 않은 이종시장에 있는 기업간의 합병

⑶ 흡수합병과 신설합병

① 흡수합병(merger) : 한 회사(존속회가)가 존속하고 다른 회사(소멸회사)가 소멸하는 합병을 말한다. 즉 2개 이상의 기업이 결합할 때 그 중 1개 기업만이 법률적으로 존속하여 다른 기업을 인수하고 인수되는 기업은 해산하여 소멸하며 합병에 의하여 해산되는 기업의 재산과 사원은 존속기업에 수용된다.

② 신설합병(consolidation) : 당사 회사(소멸회사)가 정부 소멸하고 새로운 회사(신설회사)를 설립하는 합병을 말한다. 즉 결합하려고 하는 기업이 모두 해산 소멸하고 제3의 새로운 기업이 설립되어 여기에 해산된 기업의 모든 권리와 의무를 이전시키는 방법이다. 이 경우 해산된 기업의 결손금은 신설된 합병기업에 승계되지 않는다.

⑷ conglomerates(복합기업) : 다른 업종 기업간의 합병

A corporation consisting of several companies in different businesses. Such a structure allows for diversification of business risks, but the lack of focus can make managing the diverse businesses more difficult.

* 재벌(chaebol) : Korean term for a conglomerate of many companies clustered around one parent company. The companies usually hold shares in each other and are often run by one family. Similar to the keiretsu in Japan.

제2절 기업다각화와 계열화

Ⅰ. 다각화 경영

1. 의의

기업이 운영하고 있던 기존 업종 이외의 다른 업종에 진출하여 동기에 운영하는 것을 말한다.

2. 이유

⒜ 기업위험 분산을 통한 기업의 안정성 확보와 경영 합리화 도모

⒝ 기업의 성장 촉진 및 시장지배력 강화로 이익증대 및 특정제품의 진부화 대비

Ⅱ. 기업의 계열화

1. 의의 : 기업이 여러 가지 이유로 다른 기업과 상호관계를 갖는 것

2. 종류

가. 대기업이 다른 기업과 관련을 맺고 집단화(기업진단)

나. 대기업이 부품 수급상 중소기업을 밑에 두고 하도급관계를 맺는 것(하도급계열화)

제3절 push strategy와 pull strategy

Ⅰ. pull과 push

경영 용어인 푸시(push)와 풀(pull)은 물류와 공급망관리에서 비롯되었으니 마케팅과 호텔유통업에서도 널리 사용되고 있다. Wal-Mart는 push v. pull strategy를 사용하는 회사의 예이다. push/pull은 상품 또는 정보의 조각과 그것을 옮기고자 하는 자의 관계이다. 생산자들이 고객을 향해 상품들을 "푸시" 하는 동안 고객들은 "풀" 하여 상품들을 자신들에게 가져온다.

pull 방식에서는 생산주문이 재고가 일정한 수준에 도달하면 시작되는 반면 push방식에서는 생산이 수요(예측된 또는 실수요)에 근거해서 시작된다. CONWIP은 순수 push와 pull방식의 결합(a hybrid)이다.

1. PUSH

Node performs order planning for succeeding node. Like stated by Bonney et al. (1999) control information flow is in the same direction of goods flow.

2. SEMI PUSH or PUSH-PULL

Succeeding node makes order request for preceding node. Preceding node reacts by replenishing from stock that is rebuilt every fixed period.

3. PULL

Succeeding node makes order request for preceding node. Preceding node reacts by producing the order, which involves all internal operations, and replenishes when finished.

4. SEMI-PULL or PULL-PUSH

Succeeding node makes order request for preceding node. Preceding node reacts by replenishing from stock that is rebuilt immediately. Note that there are several levels of semi-pull systems as the node can have stock at several layers in the organization.

5. CONWIP (CONstant work in process)

CONWIP (CONstant work in process) are pull-oriented production control systems. Such systems can be classified as pull and push systems (Spearman et al. 1990). In a push system, the production order is scheduled and the material is pushed into the production line. In a pull system, the start of each product assembly process is triggered by the completion of another at the end of production line. This pull-variant is known for its ease of implementation.

CONWIP is a kind of single-stage kanban system and is also a hybrid push-pull system. While Kanban systems maintain tighter control of system WIP through the individual cards at each workstation, CONWIP systems are easier to implement and adjust, since only one set of system cards is used to manage system WIP.

Ⅱ. pull strategy와 push strategy

기업이 수립할 수 있는 촉진 전략의 기본 방향은 풀전략(견인정책. pull strategy)와 푸시전략(압박정책, push strategy)으로 구분할 수 있다.

1. pulsh strategy

가. 개념

push strategy는 제조업자가 중간상을 대상으로 적극적인 촉진전략을 사용하여 도매상, 소매상들이 자사의 제품을 소비자에게 적극적으로 판매하도록 유도하는 방법이다. 제조업자가 push strategy를 사용하면 인적판매와 중간상 판촉의 중요성이 증가하게 되고, 최종 소비자를 대상으로 하는 광고의 중요성은 상대적으로 감소하게 된다.

나. 정보의 흐름(Information flow)

With a push-based supply chain, products are pushed through the channel, from the production side up to the retailer. The manufacturer sets production at a level in accord with historical ordering patterns from retailers. It takes longer for a push-based supply chain to respond to changes in demand, which can result in overstocking or bottlenecks and delays (the bullwhip effect), unacceptable service levels and product obsolescence.

2. pull strategy

가. 개념

pull strategy는 제조업자가 최종소비자를 대상으로 적극적인 촉진을 사용하여 소비자가 자사의 제품을 적극적으로 찾게 함으로써 중간상들이 자발적으로 자사 제품을 취급하게 만드는 전략이다. pull strategy를 사용하면 최종소비자를 대상으로 하는 광고와 소비자 판촉의 중요성이 증가하게 된다.

나. 정보의 흐름(information flow)

In a pull-based supply chain, procurement, production and distribution are demand-driven rather than to forecast. However, a pull strategy does not always require make-to-order production. Toyota Motors Manufacturing is frequently used as an example of pull production, yet do not typically produce to order. They follow the "supermarket model" where limited inventory is kept on hand and is replenished as it is consumed. In Toyota's case, Kanban cards are used to signal the need to replenish inventory.

A supply chain is almost always a combination of both push and pull, where the interface between the push-based stages and the pull-based stages is sometimes known as the push-pull boundary.

In a marketing "pull" system, the consumer requests the product and "pulls" it through the delivery channel. An example of this is the car manufacturing company Ford Australia. Ford Australia only produces cars when they have been ordered by the customers.

Applied to that portion of the supply chain where demand uncertainty is high

Production and distribution are demand driven

No inventory, response to specific orders

Point of sale (POS) data comes in handy when shared with supply chain partners

Decrease in lead time

Difficult to implement

Ⅲ. pull/push/hybrid push-pull strategy 사용 시기(When to use Pull/Push/Hybrid Push-Pull strategy)

Harrison은 3개 공급망 전략의 하나를 언제 사용할지를 요약하였다.

1. Push based supply chain strategy,

usually suggested for products with small demand uncertainty, as the forecast will provide a good direction on what to produce and keep in inventory, and also for products with high importance of economies of scale in reducing costs.

2. Pull based supply chain strategy,

usually suggested for products with high demand uncertainty and with low importance of economies of scales, which means, aggregation does not reduce cost, and hence, the firm would be willing to manage the supply chain based on realized demand.

3. Hybrid Push-Pull strategy,

usually suggested for products which uncertainty in demand is high, while economies of scale are important in reducing production and/or delivery costs. One good example of this strategy is the furniture industry, where production strategy has to follow a Pull-based strategy, since it is impossible to make production decisions based on long-term forecasts. On the other hand, the distribution strategy needs to take advantage of economies of scale in order to reduce transportation cost, using a Push-based strategy.

Examples in Push and Pull

Hopp and Spearman consider some of the most common systems found in industry and the literature and classify them as either push or pull.

MRP (Materials Requirement Planning) is a push system because releases are made according to a master production schedule without regard to system status. Hence, no a priori WIP limit exists.

Classic kanban is a pull system. The number of kanban cards establishes a fixed limit on WIP.

Classic Base Stock System is, somewhat surprisingly, a push system because there is no limit on the amount of work in process in the system. This is because backorders can increase beyond the basestock level.

Installation stock (Q, r) is also a push system as are echelon stock (Q, r) systems because neither imposes a limit on the number of orders in the system.

CONWIP is a pull system because it limits WIP via cards similar to kanban. An important difference from kanban from an implementation standpoint is that the cards are line specific rather than part number specific. However, from a push/pull perspective, CONWIP cards limit WIP in the same manner as kanban cards.

(K, S) systems (proposed by Liberopoulos and Dallery) are pull systems if K <∞ and are push systems otherwise.

POLCA systems proposed by Suri is a pull system because, like kanban and CONWIP, WIP is limited by cards.

PAC systems proposed by Buzacott and Shanthikumar is a pull system when the number of process tags (which serve to limit WIP) is less than infinity.

MRP with a WIP constraint (as suggested by Axsater and Rosling) is a pull system.

Marketing

An advertising push strategy refers to a situation when a vendor advertises its product to gain audience awareness, while the pull strategy implies the aims to reach audiences which have shown existing interest in the product or information about it. The difference between "push" and "pull" marketing can also be identified by the manner in which the company approaches the lead. If, for example, the company were to send a sales brochure, that would be considered pushing the opportunity toward the lead. If, instead, the company provided a subject matter expert as a speaker for an industry event attended by targeted leads, that could be one tactic used as part of a strategy to pull in a lead by encouraging that lead to seek out the expert in a moment of need for that expertise.

제4절 해외직접투자

Ⅰ. 해외시장 진출방식

1. 수출방식

가. 직접수출

나. 간접수출

2. 계약방식

가. licensing

나. franchising

다. 턴키운영(turnkey operation)

라. 계약생산(contract manufacture)

3. 투자방식

가. 해외직접투자

기업이 주식인수와 함께 사업경영에 직접 참여하고 경영에 대한 통제를 목적으로 하는 투자를 말한다. 해외직접투자는 다수국에서 생산활동을 영위하는 다국적기업의 활동중 일부를 차지하며 이를 다공장기업활동(multi-plant economies)이라고 한다.

나. 해외간접투자

기업이 직접 경영에 참여하지 않고 단기투자에서 발생하는 이자나 배당 등의 수익만을 목적으로 외국공채나 주식 및 사채를 취득하는 증권투자(portfolio investment) 또는 간접투자(indirect investment)하는것

Ⅱ. 해외직접투자(foreign direct investment)

1. 의의

해외직접투자는 다른 나라에 기반을 둔 실체가 사업에서 소유를 통제하는 형태에서의 투자이다. 해애직접투자는 직접 통제의 개념에서 portfolio투자와는 구별된다.

2. 해외직접투자이론

가. 산업조직론

⑴ 독점우위론

Stephen Hymer는 현지기업에 비해 독점적인 위를 지니는 기업이 불완전한 시장을 지배할 목적으로 해외직접투자를 한다.

⑵ 과점우위론

나 거시경제이론

⑴ 고지마 이론

국제분업의 원리에 기반한 해외직접투자를 실행해야만 양국의 산업구조가 e고도화되며 동시에 경제 효율성이 제고되고 국민후생도 올라간다.

⑵ 오자와 이론

경쟁산업에서 어떤 기업이 개발도상국에 투자를 하게 되면 이를 보고 여러 기업들이 더욱 더 유리한 부존요소(賦存要素)가 존재는 개발도상국으로 해외직접투자를 실행하게 되며 그로 인해 어떤 개발도상국이 일본 기업의 해외직접투자가 집중되는 bandwagon효과가 나타나게 된다.

⑶ 거시경제원리

Grazia Ietto-Gillies (2012)에 의하면 1960년대 Stephen Hymer의 직접투자이론에 앞서 해외직접투자와 다국적기업의 배후 이유는 거시경제원리에 입각한 신고전경제학에 의하여 설명되었다. 이들 이론은 무역의 동기가 두 나라간의 생산비의 차이의 결과라는 고전학파 무역이론에 근거하여 기업의 해외활동의 동기로서 낮은 생산비에 초점을 맞추었다, 예컨대 Joe S. Bain는 절대생산비, 제품차별화우위와 규모의 경제(absolute cost advantages, product differentiation advantages and economies of scale)의 3개의 주된 원리를 통한 내부화 난제를 설명했을뿐이다. 신고전학파이론은 완전경쟁의 가정하에서 만들어진 것이다.

다. 내부화이론

외부시장이 불완전할 때 내부화를 통한 이익극대화를 노리며 해외직접투자를 한다. Coase, Wiliamson. Rugman, Buckley, Casson

⑴ Rugman의 내부화 이론

A. M. Rugman의 내부화 이론(theory of Internalization)은 내부화란 다국적기업 내부에 시장을 만들어 내는 과정이지만 다국적기업이 불완전한 시장에 대체하는 내부시장을 창설하고 자원배분과 유통상의 문제를 경영관리명령(administrative fiat)을 통해서 연결하려고 한다. 이 경우 기업내부가격(이전가격. transfer price)은 기업의 조직 활동을 원활하게 하고 내부시장은 잠재적 가능성이 있는 시장과 똑같이 효율적으로 관리된다는 것으로 다국적기업에 의한 내부화의 행동을 국제적 차원까지 확장해서 다국적 기업이 무역거래를 대체하게 되는 외국시장의 참가방식으로 라이선싱보다 직접투자를 선호하는가를 설명한다.

⑵ Buckley와 Casson의 내부화이론

중간재 시장, 특히 지식시장의 불안전성을 회피하기 위해 기업은 거래를 내부화하게 되고 이같은 거래의 내부화가 국경을 넘어 이루어질 때 FDI라는 진입방식이 선택된다는 것을 설명한다. 기업의 다국적화(multinationalization) 현상을 설명하기 위해 제시된 이론으로서 경제적 접근법의 초기이론이라고 할 수 있는 내부화 이론은 시장거래의 불리성(시장실패로 인한 시장거래비용의 증가)에 초점을 맞춰, FDI가 발생하는 이유를 설명하는데 중점을 두고 있다.

⑶ Anderson과 Gatignon의 비용설

내부화 이론과 동일한 이론적 맥락을 유지하면서도 관심을 보다 확대해 진입방식의 일반적 선택문제를 설명하고자 한다. 기업이 어떤 거래를 수행하는데 있어서 각 진입방식 또는 관리구조(governance structure)의 비용(cost)과 수행능력(competence)을 상호 비교함으로써 거래비용을 최소화하는(transaction cost economizing) 진입방식을 선택한다는 것이다. 따라서 기업은 개별 진입방식에 수반되는 거래비용을 분석하기 위해 거래를 완결시키는데 소요되는 각 진입방식의 계획, 적응, 감시에 소요되는 상대적 비용을 비교하게 될 것이다. 이러한 설명의 대표적 모형이 앤더슨과 개티그논(Anderson and Gatignon, 1986)의 연구다. 앤더슨과 개티그논은 진입방식의 선택에 있어서 가장 중요한 요인은 통제권(control)의 확보에 있으며 통제권은 소유구조(ownership structure)와 비례한다고 본다. 따라서 각 진입방식은 소유구조에 있어서 차이를 보이므로 높은 거래비용을 발생시키는 변수(자산특유성, 외부불확실성, 내부불확실성, 무임승차가능성)와 각 진입방식이 허용하는 통제권 확보수준간의 관계를 가설화함으로써 진입방식의 선택문제를 설명하고 있다.

라. John Dunning과 Pitelis의 절충이론(John Dunning's eclectic theory)(OLI (Ownership, Location and Internationalization) theory by John Dunning and Christos Pitelis)

⑴ 의의

국제생산에 영향을 주는 요소로는 기업 특유의 우위(ownership advantage), 내부화 우위(internalization advantage), 입지 특유의 우위(location-specific advantage) 등 세 요소의 집합에 의하여, 직접투자, 수출, 라이센싱 등이 선택적으로 결정된다는 이론이다.

Hymer's importance in the field of International Business and Foreign Direct Investment stems from him being the first to theorize about the existence of Multinational Enterprises (MNE) and the reasons behind Foreign Direct Investment (FDI) beyond macroeconomic principles, his influence on later scholars and theories in International Business, such as the OLI (Ownership, Location and Internationalization) theory by John Dunning and Christos Pitelis which focuses more on transaction costs. Moreover, “the efficiency-value creation component of FDI and MNE activity was further strengthened by two other major scholarly developments in the 1990s: the resource-based (RBV) and evolutionary theories" (Dunning & Pitelis, 2008). In addition, some of his predictions later materialized, for example the power of supranational bodies such as IMF or the World Bank that increases inequalities (Dunning & Piletis, 2008

기업특유 요소만 충족될시 - 라이센싱

기업특유 요소, 내부화 요소 충족될 시 - 수출

기업특유 요소, 내부화 요소, 입지특유 요소 충족시 - FDI

세 가지 요인은 일정한 것이 아니고 국가별, 산업별, 기업별로 상이하게 나타날 뿐만 아니라 시간의 흐름에 따라 변화하는 동태적인 속성을 지니고 있음.

① ownership advantage

기업이 갖고 있는 핵심역량으로서 기업이 일정기간 동안 배타적으로 사용할 수 있는 무형자산으로서, 새로운 진입기업에 대해서는 일종의 진입장벽에 해당하는 요소를 의미한다. 기업의 다국적성에 기인하지 않는 우위, 기업규모, 다양성, 독점적 지위, 특허, 상표권 등 전유적 무형재 및 관련 능력, 생산, 조직, 마케팅 시스템, R&D 능력, 인적자본, 경험, 각종 자원 및 제품시장에 대한 배타적, 차별적 접근능력, 정부의 보호, 기업의 다국적성에 기인하는 우위, 위험분산능력, 정부수집, 시장접근 능력, 기업내 거래를 통한 네트워크 우위, 제고된 대정부 협상능력 등 - 즉, 외국기업으로서의 분리함을 극복하고 현지에서 경쟁해 나갈 수 있는 요소들이다.

② internalization advantage

거래당사자 탐색, 협상, 조정비용, 독점적 권리의 보호, 매매자 불확실성, 외부적 가격차별화 불인정/내부시장 능력, 제품품질 유지, 거래 및 공급의 안정성 유지, 관세 등 정부간섭 및 규제회피, 전략적 상호보조 등 경쟁전략 우위 - 즉, 기업특유의 독점적 우위를 외부시장에 판매하는 독점적인 거래를 하는 것보다 내부거래를 통해 이전하는 것이 유리한 요소들이다.

③ location-specific advantage 은 생산요소비용, 운반비, 통신비 등 인프라비용, 관련 인프라 및 관련 기업능력, 정부간섭 및 규제/수입규제/투자유인/투자환경, 경제하부구조, 정치적 안정성, 국제문화적 거리감 - 즉, 국내보다 현지국에 진출할 경우 비용이나 시장접근의 우위 요소들이다.

Ⅲ. 해외직접투자의 방법과 유형

1. 벙법(Methods)

The foreign direct investor may acquire voting power of an enterprise in an economy through any of the following methods:

by incorporating a wholly owned subsidiary or company anywhere

by acquiring shares in an associated enterprise

through a merger or an acquisition of an unrelated enterprise

participating in an equity joint venture with another investor or enterprise[7]

2. 해외직접투자 유인의 형태(Forms of FDI incentives)

Foreign direct investment incentives may take the following forms:[citation needed]

low corporate tax and individual income tax rates

tax holidays

other types of tax concessions

preferential tariffs

special economic zones

EPZ ? Export Processing Zones

Bonded warehouses

Maquiladoras

investment financial subsidies[8]

free land or land subsidies

relocation & expatriation

infrastructure subsidies

R&D support

Energy

derogation from regulations (usually for very large projects)

BCG matrix

시장성장율

star(성장사업) 성장기	question mark(개발사업) 도입기~성장기 초기
cash cow(수익주종사업) 성장기 후반~쇠퇴기	dog(사양사업) 성장기 후반~쇠퇴기

low high

상대적 시장점유율

EG (strategic business planning) grid/McKinsey 모형

시장매력도

고 중 저

경쟁적 위치

SWOT analysis

Definitions of SWOT

	Helpful to achieving the objective(목표달성에 유용)	Helpful to achieving the objective(목표달성에 유해)
Internal(attributes of the organization) : 내부적(조직의 속성)	Strengths(강점)	Weaknesses(약점)
External(attributes of the environment): 외부적(환경의 속성)	Opportunities(기회)	Threats(위협)

services 품질의 이해

1. service품질(service quality)

서비스질은(service quality, SQ)은 인식성과의 서비스의 인식기대와의 비교이며 방정식은 SQ=P-E

P : perceived performance (P. 서비스에 대한 인식성과)

E: perceived expectations (E. 서비스에 대한 인식기대)

From the viewpoint of business administration, service quality is an achievement in customer service. It reflects at each service encounter. Customers form service expectations from past experiences, word of mouth and marketing communications. In general, customers compare perceived service with expected service, and which if the former falls short of the latter the customers are disappointed.

2. 서비스질 측정(Measuring service quality)

Measuring service quality may involve both subjective and objective processes. In both cases, it is often some aspect of customer satisfaction which is being assessed. However, customer satisfaction is an indirect measure of service quality.

3. 서비스질의 측정모형

가. 서비스질 측정 차원(Dimensions of service quality)

A customer's expectation of a particular service is determined by factors such as recommendations, personal needs and past experiences. The expected service and the perceived service sometimes may not be equal, thus leaving a gap. The service quality model or the ‘GAP model’ developed in 1985, highlights the main requirements for delivering high service quality. It identifies five ‘gaps’ that cause unsuccessful delivery. Customers generally have a tendency to compare the service they 'experience' with the service they 'expect' . If the experience does not match the expectation, there arises a gap. Ten determinants that may influence the appearance of a gap were described by Parasuraman, Zeithaml and Berry. in the SERVQUAL model: reliability, responsiveness, competence, access, courtesy, communication, credibility, security, understanding the customer and tangibles.

Later, the determinants were reduced to five: tangibles; reliability; responsiveness; service assurance and empathy in the so-called RATER model.

SERVQUAL과 SERVPERF

	SERVQUAL(RATER) : gap analysis	SERVPERF
학자	A. Parasuraman, vALARIE A, Ziethaml, lLeonard Berry,	Cronin, Taylor
공식	SQ = P- E where;SQ is service quality P is the individual's perceptions of given service delivery E is the individual's expectations of a given service delivery	SQ=perfomance
부문	기대, 인식	성과, 주요도

dimensions(GAP)	dimensions(RATER)		external factors influencing expectations
tangibles	tangibles		expectation (expected service)
reliability	reliability	⇒	gap	⇒
responsiveness	responsiveness				perceived service quality
competence	assurance
courtesy
credibility
security
access	empathy		perception (perceived service)
communication
understanding the customer

SERVQUAL items

Dimension	No. of Items in Questionnaire	Definition
Reliability	5	The ability to perform the promised service dependably and accurately
Assurance	5	The knowledge and courtesy of employees and their ability to convey trust and confidence
Tangibles	4	The appearance of physical facilities, equipment, personnel and communication materials
Empathy	5	The provision of caring, individualized attention to customer
Responsiveness	4	The willingness to help customers and to provide prompt service

Gaps with diagnostic indications

Gap	Brief description	Probable causes
The Knowledge Gap	Difference between the target market’s expected service and management’s perceptions of the target market’s expected service	Insufficient marketing research Inadequate upward communications Too many layers of management
Gap 2 The standards Gap	Difference between management’s perceptions of customer expectations and the translation into service procedures and specifications	Lack of management commitment to service quality Employee perceptions of infeasibility Inadequate goal setting Inadequate task standardisation
Gap 3 The Delivery Gap	Difference between service quality specifications and the service actually delivered	Technical breakdowns or malfunctions Role conflict/ ambiguity Lack of perceived control Poor employee-job fit Poor technology- fit Poor supervision or training
Gap 4 The Communications Gap	Difference between service delivery intentions and what is communicated to the customer	Lack of horizontal communications Poor communication with advertising agency Inadequate communications between sales and perations Differences in policies and procedures across ranches or divisions of an entity Propensity to overpromise

전자서비스질(E-service quality: The next frontier)

Given widespread use of internet and e-commerce, researchers have also sought to define and measure e-service quality. Parasuraman, Zeithaml, and Malhotra (2005, p. 5) define e-service quality as the “extent to which a website facilitates efficient and effective shopping, purchasing, and delivery.” Wolfinbarger and Gilly (2003, p. 183) define e-service quality as “the beginning to the end of the transaction including information search, website navigation, order, customer service interactions, delivery, and satisfaction with the ordered product.”.

A recent paper examined research on e-service quality. The author identified four dimensions of e-service quality: website design, fulfillment, customer service, and security and privacy.

서비스질의 주관적 요소의 측정(Measuring subjective elements of service quality)

Subjective processes can be assessed in characteristics (assessed be the SERVQUAL method); in incidents (assessed in Critical Incident Theory) and in problems (assessed by Frequenz Relevanz Analyse a German term. The most important and most used method with which to measure subjective elements of service quality is the Servqual method.

서비스질의 객관적 요소의 측정(Measuring objective elements of service quality)

Objective processes may be subdivided into primary processes and secondary processes. During primary processes, silent customers create test episodes of service or the service episodes of normal customers are observed. In secondary processes, quantifiable factors such as numbers of customer complaints or numbers of returned goods are analysed in order to make inferences about service quality.

서비스질 개선 방법(Approaches to the improvement of service quality)

In general, an improvement in service design and delivery helps achieve higher levels of service quality. For example, in service design, changes can be brought about in the design of service products and facilities. On the other hand, in service delivery, changes can be brought about in the service delivery processes, the environment in which the service delivery takes place and improvements in the interaction processes between customers and service providers.

Various techniques can be used to make changes such as: Quality function deployment (QFD); failsafing; moving the line of visibility and the line of accessibility; and blueprinting.

서비스질 준수 개선방법(Approaches to improve the conformity of service quality)

In order to ensure and increase the 'conformance quality' of services, that is, service delivery happening as designed, various methods are available. Some of these include Guaranteeing; Mystery Shopping; Recovering; Setting standards and measuring; Statistical process control and Customer involvement.

서비스질과 고객만족(Service quality and customer satisfaction)

The relationship between service quality and customer satisfaction has received considerable attention in academic literature. The results of most research studies have indicated that the service quality and customer satisfaction are indeed independent but are closely related that and a rise in one is likely to result in an increase in another construct.