베스트 도서(아주 특별한 경영수업)

[차노(노반장)]

아주 특별한 경영수업

경영학 교수이면서도 실제 경영 현장에 대한 이해와 통찰이 깊은 예종석 교수의 칼럼집. 최고경영자가 갖춰야 할 기본적 소양과 자질, 그리고 경영에 필요한 다양한 능력들에 대해 강의 형식의 글을 빌어 자상히 설명해주고 있다. 조직을 이끄는 리더들에게 꼭 필요한 지혜와 혜안을 전달해준다.

           ▣ 저자  예종석 : 캘리포니아주립대학교에서 경제학 학사, 인디애나대학교에서 경제학 석사와 경영학 석사 및 박사 학위를 받았다. 현재는 한양대학교 경영학부 교수로 재직 중이며, 한국경영학회 부회장과 아름다운재단 기부문화연구소 소장, 대한적십자사 총재 특별보좌역, 한국경영연구원(KMDI) 연구위원, 한국마케팅연구원 연구위원 등으로 학계는 물론 사회봉사 분야에서도 활발하게 활동하고 있다. 기업과 관련해서는 (주)두산과 제일모직의 사외이사로 재임하고 있으며, 한국공항공사와 한독약품 등 여러 기업의 자문 역할을 맡고 있다.

        소비자학회 회장과 마케팅학회 부회장을 역임했으며, 삼성그룹과 LG그룹, 현대그룹, SK그룹, 태평양그룹, 대상그룹 및 포스코개발, 한국인삼공사, 경방필백화점, 매일유업 등 업종을 망라한 주요 기업의 자문 및 경영전략과 교육 프로그램 개발에 관여하기도 했다. 그 외에도 소비자보호원 정책심의위원, 에스콰이어문화재단 이사와 학술진흥재단의 심사평가위원 등을 맡은 바 있다. 저서로는 『인터넷 시대의 마케팅 전략기획』, 『뉴마케팅』 및 칼럼집 『모두가 사는 길로 가자』 등 다수가 있다. 예종석 교수는 다양한 이력에서도 알 수 있듯이 기업 현실을 잘 알고 있는 경영학자로 알려져 있다. 그는 기업의 사회적 책임과 사회공헌에 깊은 관심을 갖고 있으며, 기부문화의 정착을 통해서 갈등 없이 양극화 문제를 해소할 수 있다고 생각하고 이를 위한 기부문화운동에 앞장서고 있다.

        ▣ Short Summary  : 이 책은 신사업 기획과 제품 개발, 브랜드경영과 고객만족경영, 그리고 비즈니스 매너까지, 최고경영자가 갖춰야 할 기본적 소양과 자질, 경영에 필요한 다양한 능력들에 대해 강의 형식의 글을 빌어 설명해주고 있다. 기업과 경영자들이 꼭 알고 있어야 하나 간과하기 쉬운 요점들을 구체적인 사례를 들어 예리하게 지적하고 있다. 경영학 교수이면서 실제 경영 현장에 대한 이해와 통찰이 깊은 지은이는 기업을 이끌고 있는 경영자들의 역량의 중요성을 강조하면서 최고경영자는 늘 겸손하고 공부하는 자세와 더불어 최상의 업무 수행 능력을 쌓는 데에 노력을 게을리 해서는 안 된다고 주장한다. 경영에 대한 온갖 지식들을 단순히 나열하는 데 그치지 않고 그것들의 의미와 중요성을 깊이 있게 통찰함으로써, 조직을 이끄는 리더들에게 꼭 필요한 지혜와 혜안을 전달해준다.

        이 책은 총 4장으로 구성되어 있다. 제1장은 최고경영자의 기본적인 역할과 자질에 대해 다루고 있다. 존경받는 리더가 되기 위해서는 공평무사의 태도와 인간적인 매력을 갖추어야 한다는 점, 그리고 늘 겸손하고 공부하는 자세를 잃지 않음으로써 지속적으로 성장하는 리더가 되어야 한다는 점, 비즈니스를 위한 대인관계에 있어서 화술, 매너, 표정 등도 매우 중요한 경쟁력이 될 수 있다는 점 등을 이야기한다.

        제2장은 기업 전략과 신규 사업의 추진에 관한 내용이다. 조직 구성원과 고객을 모두 만족시키는 기업의 비전은 어떻게 수립되어야 하는지, 경쟁력과 경쟁우위를 확보하기 위해서는 어떤 전략이 필요한지, 기업 혁신과 윤리경영 및 사회공헌 활동은 어떻게 추진해야 하는지, 그리고 신규사업 기획 및 추진을 위한 구체적인 전략과 노하우들 가운데 최고경영자가 반드시 알아두어야 할 사항은 무엇인지 등에 관해 살펴본다.

        제3장은 신제품 및 효자 상품의 개발과 마케팅 전략에 대한 내용이다. 히트하는 제품을 개발하는 전략, 오래 살아남는 강력한 브랜드를 육성하는 법, 기획력이 살아 움직이는 조직문화를 만드는 노하우, 성공적인 표적시장을 선택하고 고객만족 경영을 실천하는 방법에 대해 이야기한다.  

        제4장은 인사관리와 후계자 양성에 대해 설명하고 있다. 인사의 기본은 공명정대와 적재적소라는 점을 강조하고 소유 정예 인력을 키우는 방법과 즐거운 일터를 만드는 방법, 그리고 2세에게 경영권을 이양할 때 주의해야 할 점과 2세 경영자를 훈육하는 방법에 대해서도 설명하고 있다.

아주 특별한 경영수업

예종석 지음

CEO가 해야 할 일과 하지 말아야 할 일

CEO의 업무는 임원이나 직원들의 업무와 달라야만 합니다. 그들에게 주어진 역할은 회사가 나아가야 할 방향을 정하고 장기적인 전략과 계획을 세우는 일입니다. 새로운 발전을 위해 신규사업을 구상하거나 회사의 색깔과 분위기를 만드는 일도 CEO의 몫입니다. 인재를 키우고 비전도 제시해야 합니다. 아무리 자질이 뛰어나고 성실한 CEO라 하더라도 자신의 자리에서 꼭 수행해야 할 임무를 파악하지 못하고 엉뚱한 일에 주력한다면 그 기업은 조만간 위기를 맞을 수밖에 없을 겁니다. 그러나 많은 CEO들이 자신의 책무를 제대로 파악하지 못하고 있는 것이 현실입니다.   

오래 전 어떤 기업의 회장님으로부터 경영진단을 의뢰 받은 적이 있습니다. 매출이 떨어지고 영업부서 활동이 둔화되고 있는데 대책을 세워달라는 요청이었습니다. 회사 전반을 살펴보았는데 직원들의 사기가 떨어져 있는 것 외에는 별다른 징후를 찾아낼 수 없었습니다. 사장은 성실하고 책임감이 강한 인물이었습니다. 그런데 문제는 바로 사장에게 있었습니다. 그는 아침에 누구보다도 일찍 출근해서 저녁 늦게까지 엄청난 양의 업무를 처리하고 있었습니다. 그의 책상에는 서류가 산더미처럼 쌓여있고, 결재 중에는 직원들을 불러 조목조목 따지며 야단을 쳤습니다. 그런데 자세히 살펴보니 그가 하는 일은 직원들이 몇만 원 지출한 서류를 일일이 영수증과 대조해가며 확인하는 것이었습니다. 직원들은 그에게 닦달 당하는 것이 싫어서 통상적인 영업활동에 필요한 접대마저 기피하고, 그러다 보니 영업활동 자체가 위축되고 있었던 것입니다. 말단 사원에서 시작하여 성실성 하나로 사장의 자리에 오른 그였지만, 사장의 업무를 파악하지 못하고 경리과장이 해야 할 일을 붙들고 있었던 것이 화근이었던 셈입니다. CEO라면 적어도 자신의 역할만큼은 분명히 알아야 하지 않을까요?

스스로의 그릇을 올바로 아는 것도 능력이다

기업이 성장함에 따라 경영자가 선택할 수 있는 대안에는 세 가지가 있습니다. 첫째, 자신의 역량에 맞게 회사규모를 적정 수준으로 유지하는 것입니다. 지인 중에 20년 째 성공적으로 소기업을 경영하면서 절대 기업 규모를 키우지 않는 사람이 있습니다. 사업확장을 안 하는 이유를 묻자 이렇게 대답하더군요. “제 능력을 잘 압니다. 이 정도가 제가 가장 잘 운영할 수 있는 최대 규모예요.” 이 말을 듣고 보니 평범한 경영자로 여겨왔던 그가 대단한 경지에 오른 사람으로까지 느껴졌습니다. 자신의 그릇 크기를 가늠할 수 있는 능력도 보통 사람이 갖추기 어려운 조건이기 때문입니다. 두 번째 대안은 사람을 키우고 조직을 키워서 역할을 분담하는 것입니다. 기업이 소규모일 때는 CEO가 모든 일을 다할 수 있지만 회사 규모가 커지게 되면 전문가와의 역할 분담을 통해 CEO의 부족한 점을 보완해나가야 합니다. 기술자 출신인 혼다 소이치로는 창업 초기부터 자신의 경영 능력이 부족함을 자각하고 전문경영인 후지사와 다케오를 영입하여 공동경영으로 혼다를 세계적인 기업으로 키웠습니다. 그는 “나와 똑같은 생각을 가진 사람과는 함께 일할 필요가 없다.”고 했다지요.

마지막 대안은 스스로 역량을 키워 회사의 성장을 이끌 수 있는 CEO가 되는 것입니다. 이를 위해서는 자신의 부족한 점이 무엇인지를 빨리 파악해서 그것을 보완해 나가야 합니다. 이 과정에서 필요한 것은 변화를 두려워하지 않는 자기계발 의지입니다. CEO의 변화에 대한 적응과 자기계발 노력은 그 기업의 사활과 직결되어 있습니다. 따라서 CEO는 스스로의 그릇을 키워나가려는 노력을 게을리 하지 말아야 할 것입니다.

잘 나가는 때일수록 교만한 마음을 경계하라

교만에는 두 종류가 있습니다. 드러내놓고 남을 무시하거나 잘난 체하는 무식한 교만과 교양으로 포장해서 겉으로는 겸손한 것 같은 유식한 교만입니다. 후자의 경우가 사람을 더욱 당혹스럽게 만들지요. 자신이 교만한지조차 모르는 경우는 더욱 딱합니다. 남에게 전화를 걸 때 비서를 시켜 전화를 걸게 하고는 상대를 대기시켜 놓은 뒤 뒤늦게 나타나서 겸양을 떠는 사람들이 많습니다. 어떤 저명인사는 중요한 행사에 연사로 초청 받아 놓고는 행사가 시작되기 직전에 비서를 시켜 불참을 통보해오기도 하더군요. 교만한 사람을 만날 때마다 드는 의문은 이런 불손한 태도를 취함으로써 과연 얻는 것이 무얼까 하는 점입니다. 『대학』에는 “군자는 성실과 신의로써 큰 도를 얻고 교만과 거만으로써 그것을 잃는다.”라는 구절이 있습니다. 이병철 회장은 “교만한 사람 치고 망하지 않은 자 없다.”라는 말을 남겼습니다. 말하자면 교만은 ‘성공의 독’이요, ‘성공의 복수’라고 할 수 있습니다.

일본의 경제주간지 <니케이 비즈니스>는 일본 기업 흥망사를 다룬 보고서에서 “잘 나가는 기업이 웬만한 일에 무너질 리 없다.”고 믿는 CEO의 교만과 명문의식이 결국 기업을 도산시킨다고 결론 짓고 있습니다. 또한 “현실에 안주하려는 정신은 파산의 전조이며 어려웠던 시기를 망각하면 파국이 온다.”고 강조하면서 교만한 CEO의 1인 독주체제가 화근이 된다는 분석을 덧붙이고 있습니다. 교만한 CEO나 기업이 실패한다는 교훈은 우리 기업들도 외환위기의 경험 속에서 이미 터득한 바 있습니다. 한 시대를 풍미했던 GM이나 포드의 몰락도 어떤 측면에서는 같은 이유 때문이라고 할 수 있습니다. 이제 CEO들도 겸손의 미덕을 배워야 할 때인 것 같습니다. 자신을 낮추는 일이 뭐 그리 어렵겠습니까? 더군다나 겸손하면 기업이나 자신에게 좋은 일이 생긴다는데 굳이 그 반대를 고집할 필요는 없겠지요.

좋은 표정과 말투가 리더십을 완성한다

최근 운동을 하다가 가벼운 사고를 당해 병원에 다닌 적이 있었습니다. 오랜 시간 기다린 끝에 명의라고 하는 의사선생님을 만날 수 있었습니다. 기다리다 지쳐 표정이 굳어 있던 제게 의사선생님은 “죄송합니다. 환자 분들이 많다 보니 본의 아니게 불편을 끼쳐드리게 됩니다.”라고 말하면서 기분 좋게 진찰을 시작하더군요. 그리고 미소 띤 얼굴로 저의 말에 귀기울이면서 성심 성의껏 진료를 해 주었습니다. 좋은 의사는 역시 환자의 마음까지 다스리는구나 싶었지요. 그날 치료의 후속 조치로 같은 병원의 다른 전공의 선생님을 만났습니다. 그런데 그 선생님은 무표정한 얼굴로 처방전에다 몇 자 적더니 의례적인 말만 몇 마디하고는 나가보라고 하더군요. 증상에 대해 질문하자 귀찮다는 듯 몇 마디하고는 입을 닫아버리시더군요. 같은 날 한 병원에서 겪었던 두 가지 에피소드는 같은 말이라도 말하는 사람의 태도에 따라 전혀 다른 느낌으로 전달될 수 있다는 것을 새삼 느끼게 했습니다. 

우리 국민 대다수는 유교 문화의 전통 탓인지 근엄하고 무표정한 일면이 있습니다. 특히 조직 생활을 하는 분들은 직위가 높아질수록 무뚝뚝해지는 성향이 있습니다. 아무래도 자리가 높아지면 행동거지가 가벼워서는 안 된다고 생각하는 듯합니다. 그러나 매너가 좋은 것이 결코 가벼운 처신은 아닐 것입니다. 좋은 매너로 다른 사람을 기분 좋게 하는 사람을 경박하다고 할 수는 없겠지요. 존경받는 경영자들은 직원들에게 끊임없이 관심을 가지며 그들의 생각에 귀를 기울이고 자주 대화합니다. 밝은 표정과 예의 바른 말씨는 기본이지요. 같은 말이라도 좋은 매너로 하면 앞의 첫 번째 의사 선생님처럼 훨씬 더 설득력을 발휘하게 됩니다.

경쟁력과 경쟁우위 확보를 위한 세 가지 요소

마이클 포터는 경쟁력의 3대 요소로 원가우위, 차별화, 집중화를 꼽았습니다. 즉 어떤 기업이 다른 경쟁 기업에 비해 경쟁우위를 점하기 위해 선택할 수 있는 전략에 이 세 가지가 있다는 것이지요. 첫째 요소인 원가우위는 모든 기업이 최우선으로 이루어야 할 경쟁력 확보의 전제 조건입니다. 원가가 낮아지면 제품의 저가 공급이 가능해지고, 그것을 기반으로 시장점유율의 확보가 용이해지며 나아가 이익의 극대화를 도모할 수 있습니다. 흔히 원가절감을 납품가격 인하나 임금삭감으로 오해하는 경영자들이 있는데 이것은 품질 저하라는 부메랑이 되어 경쟁력 상실로 이어지게 됩니다. 생산성과 품질 제고를 통해 원가절감을 하는 것이 훨씬 지혜로운 원가우위 실현 방안이 될 것입니다.

두 번째 요소 차별화는 공급과잉 시대에 각광받는 경쟁력 원천입니다. 어느 동네에서 식당 하나가 잘된다고 하면 그 주변에 비슷한 메뉴의 식당을 차려놓고 원조경쟁을 벌입니다. 그러나 어느 식당골목에서도 아류업소가 잘되는 경우는 드뭅니다. 따라서 기업들은 경쟁자를 모방하기 보다 경쟁자와 상이한 속성을 선택해서 차별화 된 제품과 서비스를 개발해야 살아남을 수 있습니다. 세 번째 요소인 집중화는 표적시장과 관련됩니다. 표적시장의 범위를 좁게 잡으면 기업은 시장 전체를 상대하는 것보다 효율적으로 역량을 투입할 수 있습니다. 예를 들어 리츠칼튼 호텔은 상위 5%에 드는 고객을 집중적으로 공략해서 성공을 거두고 있습니다. 독일의 악기회사 호너는 하모니카 시장에 특화해서 85%의 시장 점유율을 확보하고 있습니다. 많은 기업들이 자신이 성공한 이유를 망각하고, 그 우위 요소를 유지하지 못하여 실패의 늪으로 빠져드는 일이 흔합니다. 어떤 경우에도 경쟁우위 요소의 확보는 CEO가 잊어서는 안 될 중요한 사명입니다.   

틈새전략의 핵심은 최적의 전문화에 있다

틈새전략은 대기업들이 흥미를 갖지 않는 작은 틈새시장에 전문화하여 높은 점유율과 이익률을 동시에 달성하고자 하는 중소기업의 특화 전략입니다. 틈새전략으로 성공한 기업으로 사우스웨스트항공을 꼽을 수 있습니다. 동사는 대형 항공사들이 관심을 갖지 않던 중소도시 간 단거리 노선에 집중해 성공을 거두었습니다. 경제성을 추구하는 고객들을 유인하기 위하여 꼭 필요한 서비스가 아니라면 과감히 없애면서 항공료를 대폭 낮추었지요. 기내식은 제공하지 않고, 좌석등급은 하나로 통일하고, 지정좌석제도 폐지했습니다. 그럼으로써 동사는 소비자의 욕구에 부응하는 틈새전략으로 항공업계의 극심한 불황기에도 기록적인 성장을 할 수 있었습니다. 로지텍 인터내셔널처럼 컴퓨터 마우스에 집중하여 세계적인 기업이 된 경우도 있습니다. 동사는 왼손잡이용 마우스, 어린이용 마우스, 무선 마우스 등 다양한 마우스를 생산해 이 분야에서 최고 기업이 되었습니다. 

틈새 전략의 핵심은 전문화입니다. 틈새 전략을 채택하는 기업은 특정한 고객과 제품 및 서비스, 그리고 마케팅 믹스의 조합 중에서 자신의 역량에 맞는 부문에 특화해야 성공할 수 있습니다. 틈새 기업이 추구하는 전문화의 방안에는 고객의 용도별 전문화, 고객규모별 전문화, 특정고객의 전문화, 특정제품의 전문화, 품질 및 가격의 전문화, 유통경로의 전문화가 있습니다. 이중에서 고객의 용도별 전문화의 예를 살펴보면 건설회사는 공장 건설, 병원 건설, 호텔 건설 등에 전문화할 수 있습니다. 법률사무소는 민사소송, 형사소송 등에 특화할 수 있을 것이며 이혼이나 기업 인수합병 등과 같은 더 세부적인 분야에 집중할 수도 있을 것입니다. 이외에도 특정 서비스를 전문화한다든지 주문생산방식으로 특화하는 등 다양한 틈새 전략이 있습니다.   

윤리경영은 CEO의 도덕성 점검에서 시작하라

최근 여러 기업들이 윤리경영 선포식 같은 것을 할 때마다 저런 행사는 그 동안 비윤리 경영을 해왔다는 사실을 사방에 알리는 것이 아닌가 싶어 씁쓸한 생각이 들곤 합니다. 사실 우리 기업의 경영에 있어서 비윤리적인 측면은 필요악처럼 존재해 왔습니다. 대표적인 사례가 비자금입니다. 지금도 많은 경영자들이 비자금을 경영에 필수적인 비용으로 생각하고 있고, 그것을 조성하고 사용하는 데 크게 죄의식을 느끼지 않는 것 같습니다. 그래서 비자금 문제로 영어의 몸이 된 경영자 중에는 “재수가 없어서 걸려들었다”고 생각하는 이들이 많습니다. 이런 분위기이니 윤리경영을 선포하고 정도경영, 투명경영을 추진하는 기업들이 오히려 비정상으로 취급되는 것도 무리는 아닐 것입니다.

윤리경영의 세계적 선두기업인 존슨앤드존슨은 1930년대부터 자발적 기업윤리를 강조해 왔으며 1982년 타이레놀 독극물 사건이 발생하자 오랜 윤리경영 실천의 역사를 바탕으로 신속하게 사건을 언론에 공개하고 엄청난 비용을 들여 출시된 모든 제품을 수거하고 안전장치를 강화했습니다. 그 결과 타이레놀의 매출은 사고 전보다 훨씬 증가했고 소비자들로부터 사랑 받는 회사가 되었습니다. 모토롤라는 남미의 어느 정부와 상담을 하던 중 그 나라 고위관리가 부정한 커미션을 요구하자 엄청난 수익이 보장되는 사업이었음에도 경영진이 거래 중단을 결정한 사례가 있습니다. 이처럼 윤리경영을 성공적으로 정착시키기 위해서는 무엇보다도 경영자가 의지와 모범을 보여주어야 합니다. 경영자가 앞장설 때 윤리경영 시스템 구축이 용이해지며, 나아가 윤리경영이 하나의 기업문화로 자리잡게 될 것입니다. 

자금계획은 보수적으로 실행은 대담하게

신규사업을 진행할 때에는 냉철한 판단력과 대담한 추진력을 고루 갖추고 있어야 합니다. 특히 사업의 제안과 성공 가능성 여부를 검토하는 초기 단계에는 성공을 저해할 수 있는 부정적인 요소 중심으로 판단해야 합니다. 먼저 새로운 사업아이템이 성공하려면 잠재수요가 충분히 존재해야 합니다. 과거에는 이를 확인하기 위해 외국의 성공사례를 참조했지만 근래에는 과학적인 시장조사 기법을 많이 활용하고 있습니다. 잠재수요에 대한 확신이 서면 다음에 궁리해야 할 것이 자금 조달 문제입니다. 이때 명심해야 할 사항은 자금 계획은 보수적으로 짜야 한다는 것입니다. 자금 조달 가능성은 비관적으로 계산하고 지출해야 할 비용은 실제보다 위급하게 생각해서 준비해두어야 한다는 뜻이지요. 자금 다음에 챙겨야 할 것은 인력의 확보 가능성입니다. 경영은 결국 사람을 통해서 하는 것이기 때문에 신규사업을 전담해서 추진할 전문인력이 없다면 그 사업은 결코 성공할 수 없을 것입니다.

수요, 자금, 인력 문제를 검토하여 신규사업의 성공 가능성에 대한 확신이 서면 다음 단계에서 필요한 것은 CEO의 추진력입니다. 사업의 실행과정에서는 조직 역량을 한 곳에 집결시키는 최고경영자의 리더십과 카리스마가 필요합니다. 최고경영자는 실패의 시나리오와 그것을 극복할 수 있는 방안까지 염두에 두고 결단력 있게 사업을 추진해야 합니다. 때로는 그 과정에서 판단과 추진의 역할 분담이 이루어지는 경우도 있습니다. US스틸의 창사를 위해 무려 142개의 제철 및 제강회사를 천문학적인 자금을 동원해 인수하기로 결정한 것은 금융황제 존 모건이었지만, 그 사업을 성공적으로 추진한 사람은 그의 파트너 앨버트 게리였습니다. 도요타 자동차의 경우 방직기 사업으로 돈을 번 창업자 도요타 사키치의 자동차를 만들라는 유언을 그의 아들 도요타 기이치로가 계승하여 세계 최고의 자동차기업을 일구어낸 것이었습니다. 다시 강조하지만 냉철한 판단력과 대담한 추진력은 신규사업 성공을 위해 CEO가 꼭 갖추어야 할 덕목입니다. 

기업에서 가장 기본이 되는 것은 제품이다

기업은 하나의 제품을 계기로 몸을 일으키고 성장하며, 제품의 쇠퇴로 사라져갑니다. 마이크로소프트는 DOS라는 제품으로 일약 세계 최고의 기업으로 부상했습니다. 삼성전자 애니콜 휴대전화는 그 부문 하나만으로도 국내 10대 기업에 드는 매출과 이익을 내고 있습니다. 이렇듯 한 기업의 운명을 좌지우지하는 제품에 최고경영자가 관심을 가져야 하는 것은 너무나 당연한 일입니다. 제품은 크게 세 가지 차원으로 분류됩니다. 가장 기본적인 핵심제품은 소비자가 제품 구매를 통해 실제로 얻고자 하는 편익을 말합니다. 두 번째 유형 제품은 통상 우리가 생각하는 제품의 범주, 즉 브랜드 네임, 포장, 품질, 스타일 등을 포함하는 것입니다. 세 번째가 요즘 중요성이 부각되는 확장제품으로 제품의 설치, 배달, 신용 판매, 품질보증 등이 여기에 속합니다. 예를 들어 도미노 피자는 신속배달이라는 새로운 차원의 신제품으로 성공을 거두었고 현대자동차는 10년 보증을 내세워서 미국 시장 공략에 성공한 바 있습니다. 따라서 기업은 이 세 가지 차원에서 소비자를 사로잡을 수 있는 제품을 개발해야 합니다.  

CEO는 시대 흐름을 읽을 수 있는 능력을 갖추어야 하고 신제품에 대해서 유연하고 전향적인 자세를 견지해야 합니다. 메릴린치증권을 창업한 찰스 메릴은 대공황을 예측하여 사전에 대비했고 남보다 앞서 소액투자자 중심의 영업방식을 도입하여 금융계의 강자로 떠올랐습니다. 또 흑인시장의 경제적 잠재력을 일찍이 내다본 존슨은 흑인 전용 잡지 <에보니>를 창간해 성공을 거두었습니다. 최고경영자는 이처럼 선견지명과 리더십으로 신제품과 신사업의 방향을 잡아나가야 하는 것입니다.

히트 제품의 개발은 시작단계부터 관여하라

성공 확률이 높은 신제품, 즉 히트 제품을 만드는 비결은 다름 아닌 ‘팔릴 제품’을 시장에 내놓는 것입니다. 팔릴 제품은 소비자가 꼭 필요로 하고 구매하고 싶은 욕망을 불러일으키는 제품입니다. 흔히 신제품 개발이라 하면 R&D나 신기술을 생각하지만 더욱 중요한 것은 소비자 욕구의 수용입니다. 결국 히트제품은 R&D와 마케팅이 조화롭게 결합될 때 가능해집니다. 제품 개발의 첫째 단계는 아이디어의 수집과 평가입니다. 가장 유망한 아이디어의 원천은 고객입니다. 고객의 욕구를 가장 효율적으로 충족시키는 제품이 히트 제품이 되는 것은 불문가지이므로 고객의 소비 행태를 관찰하고, 고객에게 질문, 그들의 불평에 귀를 기울여야 합니다. 그 외에 기업의 내부 구성원, 경쟁사의 제품, 중간상인, 원자재 공급업체도 훌륭한 아이디어의 제공자가 될 수 있습니다. 소니 창업자 모리타 아키오는 워크맨의 개발 아이디어를 아주 사소한 곳에서 얻었습니다. 자기 딸이 자동차에서 듣던 카세트테이프를 계속 듣기 위해 테이프를 들고 방으로 뛰어가는 모습을 보고 아이디어를 낸 것이지요. 아이디어는 이처럼 전혀 엉뚱한 계기에서 비롯되기도 합니다.     

다양한 신제품 아이디어를 얻은 뒤에는 옥석을 가려야 합니다. 이 과정에서 좋은 아이디어를 잘못 판단해서 제외시키거나, 좋지 않은 아이디어를 갖고 제품개발에 착수하는 오류를 범하지 않도록 주의해야 합니다. 이 두 가지 오류는 결과적으로 회사에 큰 손해를 끼치기 때문입니다. 예를 들어 체스터칼슨이 발명한 복사기를 제록스는 유망하다고 판단해 채택했지만 IBM은 그 가능성을 외면해 시장 기회를 잃은 바 있습니다. 코닥은 나사(NASA)의 요청으로 디지털카메라를 개발은 했으나 그 사업성을 간과했는데, 그 뒤 다른 카메라 회사들이 디카를 상업화해 시장을 선점했습니다. 결국 코닥은 한 번의 판단 실수로 디카시장 진입 기회를 잃은 것은 물론이고 디카의 확산으로 인해 본업인 필름산업마저 위협을 받는 지경에 이르렀습니다. 

기획력이 살아있는 조직 문화를 만들어라

어렵게 신제품을 개발했는데 출시 단계에서 사소한 실수로 제품이 사장되는 경우가 흔히 발생합니다. 따라서 CEO는 풍부한 경험과 직관력을 바탕으로 신제품의 출시과정을 성공적으로 이끌어야 합니다. 이 때 CEO가 해야 할 주요 의사결정 중 첫 번째는 출시 시기의 선택입니다. 1958년 출시됐던 포드의 야심작 엣셀은 마침 불황이 시작되는 시기에 호화로운 모델을 소개하는 바람에 실패로 끝난 대표적인 사례입니다. 두 번째는 출시지역의 결정입니다. 예를 들어 보졸레누보는 햇포도주를 특정 시점(매해 11월 셋째 목요일 자정)을 기해 전 세계에 동시 출시하는 방식으로 제품의 출시 자체를 이벤트화하여 성공을 거두고 있습니다. 이 밖에 표적시장 선정과 마케팅 전략 선정도 CEO의 의사결정에 속합니다.

신제품 개발과 관련해 중요한 것은 제품개발을 담당할 조직의 구성문제입니다. 여기에는 두 가지 접근방식이 있습니다. 첫 번째는 순차적 제품 개발 접근 방식입니다. 이 방식은 신제품 개발 단계별로 해당 전문 부서(예: 신제품 아이디어는 기획부서, 사업성 분석은 재무부서, 제품개념의 개발은 마케팅부서)가 맡아 확실하게 처리할 수 있다는 장점이 있는 반면 진행이 느리다는 단점이 있습니다. 두 번째는 동시 제품 개발 접근입니다. 전문 부서에서 인원을 차출해서 전담팀을 구성한 뒤 제품개발을 처음부터 끝까지 진행하는 방식입니다. 이 방식은 속도가 빠르다는 장점이 있지만 위험부담이 늘어난다는 단점이 있습니다. 두 방식이 일장일단이 있는 만큼 제품 특성과 조직 환경 등 주어진 여건에 따라 적절한 것을 선택해야 할 것입니다. 마지막으로 중요한 것이 전사적인 참여입니다. 3M이 접착제를 개발하다 실패한 제품을 포스트잇으로 성공시킬 수 있었던 것도 실패한 제품이라도 회사 내부에서 누구든지 계속 관심을 갖고 다른 활용 방법을 연구하는 것을 허용하는 조직 풍토가 있었기 때문입니다. 조직 구성원 모두가 아이디어의 개발과 제품의 기획에 관심을 가질 수 있는 조직문화를 가꾸는 일은 결국 CEO의 몫이겠지요.  

브랜드 경영 없이는 초일류 기업도 없다

1950년대 중반 소형 트랜지스터라디오를 팔기 위해 미국에서 영업활동을 하고 있던 소니의 창업자 모리타 아키오는 한 미국 회사로부터 10만 대의 주문을 받게 됩니다. 당시 중소기업 규모에 불과하던 소니에게 10만대의 주문은 연매출의 몇 배에 달하는 매력적인 제안이었습니다. 그런데 주문에는 한 가지 조건이 있었습니다. 그 라디오에 주문자의 상표인 ‘블로바’를 부착해 달라는 것이지요. 며칠을 고민하던 모리타는 끝내 그 주문을 거절하고 맙니다. 이 사건은 그 뒤 소니가 세계적인 브랜드로 부상하는 데 전환점이 됩니다.  위의 사례는 브랜드의 중요성을 잘 보여주는 일화라 하겠습니다. 그러나 브랜드에 대한 우리 기업의 관심은 아직 한심한 수준에 머무르고 있습니다. 우리 수출기업들은 1980년대까지 주문자상표부착 방식의 수출에 열을 올렸습니다. 그 결과 한때 세계적인 봉제품 수출국이었음에도 세계 시장에 내놓을 만한 유명 브랜드 하나 없으며, 그렇게 많은 와이셔츠를 수출한 나라임에도 백화점 와이셔츠 코너에는 수입 라이선스 브랜드들이 매장을 가득 채우고 있습니다.

요즘 같은 제품 균질화 시대에 제품의 부가가치는 브랜드 가치로 결정되며, 브랜드를 외면하는 기업은 경쟁에서 살아남을 수 없습니다. 기름 한 방울 나지 않고 대부분의 원자재를 수입해야 하는 데 반해 인건비는 선진국 수준에 이르는 대한민국에서 기업이 경쟁력을 가지는 길은 브랜드의 육성밖에 없습니다. 최고경영자들은 이제 업종을 막론하고 브랜드를 창출하고 활용할 수 있는 방안을 강구해야 할 때입니다. 바야흐로 브랜드경영의 시대입니다.

즐거운 일터 만들기 CEO가 앞장서라

내실경영의 핵심은 효율성 추구이고 그것은 회사가 즐거운 곳일 때 가능해집니다. 직장이 신나는 곳이면 좋은 인재들이 모여들고 이직률도 낮아집니다. 즐거운 회사에서는 직원들이 하기 힘든 일도 기쁘게 하며 수익률도 경쟁사에 비해 높습니다. 사우스웨스트항공의 성공 뒤에는 “직장은 최소한 보람을 느낄 수 있어야 하고 나아가 즐거움을 줄 수 있는 곳이어야 한다.”는 그들 고유의 기업문화가 있습니다. 이 회사의 직원들은 “일은 다른 항공사보다 훨씬 많지만 회사에서 일을 하면 저절로 웃음과 유머가 나온다.”라고 말합니다. 이런 회사 분위기 때문에 국내선만 운항하는 중소 항공사이고 급여가 특별히 더 많지도 않음에도 불구하고 직원 채용 공고가 나가면 무려 15만 명의 구직자가 몰려드는 것입니다.     

로버트 레더링은 최고의 일터를 “직원과 경영진이 서로 신뢰하고, 직원들이 자신이 하는 일에 긍지를 느끼며, 직장 동료들과 함께 일하는 것이 즐거운 곳”으로 정의하고 있습니다. 직원이 경영진을 신뢰하려면 존경심이 전제되어야 합니다. 존경받는 경영자는 직원들에게 끊임없이 관심을 가지며 그들에게 귀를 기울이며 적절한 배려와 보상을 아끼지 않는 법이지요. 즐거운 일터를 만드는데 결정적으로 중요한 것은 CEO의 역할입니다. CEO가 즐거운 직장의 중요성을 깨우치고 분위기 조성에 앞장서면 회사는 금세 즐거운 일터로 변할 것입니다. 사우스웨스트항공의 창업자 허브 켈러는 그러한 경영자의 전범입니다. 그는 회사 내에서 파격적인 유머를 즐기고 직원들과 스스럼없는 대화를 나눕니다. 그는 회사의 공식 행사에 엘비스의 옷차림으로 오토바이를 타고 나타나서 직원들을 즐겁게 해주는 것으로 유명합니다. 공자 말씀에 아는 사람은 좋아하는 사람만 못하고 좋아하는 사람은 즐기는 사람만 못하다고 하지 않습니까? 우리 CEO들도 즐거운 직장을 만드는데 더 많은 관심을 가져야 할 것입니다.

권한이양의 성공은 신뢰의 크기가 좌우한다

최고경영자들을 만나보면 대부분 권한이양의 중요성을 충분히 알고 그 필요성에 대해 역설하면서도 부하직원들의 자질이 부족해서 권한을 줘도 못 쓴다고 불평을 합니다. 그러나 중간간부들을 만나보면 사장님이 언제 아랫사람을 믿고 제대로 권한을 줘본 적이 있느냐고 불만을 토로합니다. 권한이양이 성공하려면 능력과 권한을 갖춘 적임자를 선발해야 하고, 이양할 권한의 크기와 범위를 정확하게 결정한 뒤 위임받을 사람에게 그 역할과 책임을 명료하게 이해시켜야 할 것입니다. 그리고 권한이양에 필요한 모든 지원을 아끼지 말고 업무를 훌륭하게 수행했다면 적절한 보상도 있어야 합니다. 권한을 이양 받은 사람도 주어진 책임의 범위를 확실하게 이해하고 철저한 권한 행사를 통해 책임을 완수한다는 자세로 업무에 임해야 할 것입니다.

도코 도시오는 “아랫사람에게 권한을 위임해도 책임은 100% 윗사람에게 남는다. 아랫사람은 위임받은 권한을 완전히 행사해야 한다. 윗사람의 위임에 대해 아랫사람은 책임 완수로 보답해야 하는 것이다. 주어진 권한을 충분히 사용하는 것이 바로 책임이다.”라고 말했습니다. 성공적인 권한이양을 위해 갖춰야 할 자세를 잘 지적하고 있는 말이라고 생각합니다. 우리 역사에서도 세종대왕은 재임 말년에 왕권의 많은 부분을 의정부에 이양하고 여생을 한글 창제에 몰두했습니다. 국가 최고경영자로서의 선택과 집중을 권한이양을 통해 이루어낸 사례로 지금도 칭송 받고 있으며, 그 결과 세종대왕은 위대한 성군으로서 우리 역사에 길이 빛나고 있습니다. 성공적인 권한이양은 CEO에게 절체절명의 과제입니다. CEO가 이 과제를 충실히 수행했을 때 기업은 재도약의 원동력을 제공받게 될 것입니다.

소수정예 인력을 키우는 네 가지 방법

이병철 회장은 살아생전에 “나의 인생은 한 마디로 무슨 사업을 할 것인가, 그리고 그것을 누구에게 맡길 것인가에 골몰하는 것이었다.”고 토로한 적이 있습니다. CEO의 사명을 참으로 적절하게 압축하여 표현한 말이라는 생각이 듭니다. 사업을 찾는 일과 인재를 키우는 일은 CEO의 직무기술서의 맨 위에 올려놓아야 할 중차대한 사명입니다.

인적자원 전략의 기본은 소수정예 원칙입니다. 이를 위해서는 다음 네 가지 조건이 지켜져야 합니다. 첫째, 자질이 있는 사람을 뽑아야 합니다. GE의 잭 웰치는 고용 심사 기준으로 도덕성, 지적 능력, 성숙성 세 가지를 들고 있습니다. 여기서 지적 능력은 지적 호기심을 말합니다. 제가 아는 경영자 한 분은 면접 때 학력 제한을 철폐하고 일에 대한 관심을 기준으로 직원을 채용하여 크게 성공을 거둔 적이 있습니다. 지적 호기심이 많은 사람이 일에 대한 열정도 높더라는 거지요. 두 번째 조건은 교육입니다. 자질 있는 사람을 뽑은 다음에는 그 자질을 끊임없이 육성해야 합니다.

세 번째는 좋은 평가 시스템의 구축입니다. 일본의 한 회사는 1년에 한 번씩 사장이 전 중간간부를 불시에 소집해 하루 종일 시험을 치르게 합니다. 시험내용은 경영전반에 관한 지식은 물론 업계 동향, 국제 정세에 이르기까지 다양한 주제를 망라합니다. 그 시험 성적을 기준으로 임원을 발탁한다고 하니 간부들로서는 1년 내내 긴장하고 공부하지 않을 수가 없겠지요. 이러한 교육적 분위기가 그 기업을 100년 동안 100대 기업에서 한 번도 탈락하지 않도록 만든 원동력이 되었다고 합니다. 마지막 조건은 동기부여입니다. 능력 있고 실적이 좋은 사원은 적절한 보상을 해 주어야 더욱 노력하게 됩니다. 보상에는 금전적 보상은 물론, 승진, 격려, 교육 기회 등이 포함되어야 하겠지요. 결국 자질 있는 사람을 뽑아서 잘 교육시키고 끊임없이 평가하며 동기부여를 하는 것이 기업 경쟁력 제고의 지름길이며 그것이야말로 최고경영자의 가장 중요한 임무가 아닐까 하는 생각을 해 봅니다.   

후계자 양성

후계자 육성 문제는 기업의 지속적인 번영을 위해 꼭 관심을 가져야할 이슈입니다. 아무리 우수한 경영자라 하더라도 연로해지면 판단력이나 감각이 떨어지게 마련입니다. 그것은 피할 수 없는 자연의 섭리이므로 인정하기 싫어도 빨리 인정하고 대책을 세우는 것이 현명한 선택입니다. 후계자를 키우기 위해서는 먼저 회사의 미래에 필요한 리더십이 어떤 것인가를 파악하고 떠오르는 후보들의 잠재력과 자질을 평가해야 합니다. 당연히 장래에 요구될 경영자의 요건과 후보자의 기량이 일치하는지를 검토해야 할 것입니다. 그리고 후보자들이 부족한 점을 보완할 수 있도록 다양한 학습기회와 여러 분야의 업무를 경험할 기회를 주어야 합니다. 끝으로 육성중인 후보자의 역량을 관찰하고 평가하기 위한 제도적 장치를 마련해야 합니다. 천부적 자질도 중요하지만 끊임없이 노력하고 성장 가능성이 많은 인물을 선택하기 위해서입니다.

주의할 점은 후계자의 육성이 공개적으로 진행되어서는 안 된다는 것입니다. 후보자가 공개되면 후보에서 제외된 사람들의 사기 저하와 직원들 간의 편가르기 등 얻는 것보다 잃는 것이 많습니다. 후계자를 육성하면서 CEO가 꼭 해야 할 일은 자신의 업무매뉴얼을 상세하게 작성하는 것입니다. 그 매뉴얼은 후계자가 경영권을 승계했을 때 소모적인 학습과정을 최소한으로 줄여주고 나아가 성공적인 CEO가 되는 데 비장의 무기가 될 것입니다. 물러날 시기를 알고 그때를 위해 후계자를 육성하는 경영자는 더욱 훌륭한 경영자로 남게 될 것이며 그 기업도 지속적으로 성장하게 될 것입니다.