경영 | 2013년도 M&A 추진 계획 있는 한국 기업 Must-have HR 전략 | HR Insight 692호

[LHKOREA]

2013년을 목전에 두고 있는 지금, 기업들은 내년 사업전략·계획을 좀 더 정확하게 수립하기 위해 불철주야 고민에 고민을 거듭하고 있을 것이다. 특히 2007년 금융위기와 달리 한국 기업들이 2013년 이후의 앞날을 내다보는 일이 쉽지 않다. 유로존 국가들의 총체적 경제부실 및 구제금융 위기, 중동 국가들의 갈등, 미국의 양적 완화 등 거시경제의 불안으로 국내외 유수 기관들은 내년에도 경기가 어려울 것이라고 예측하고 있으며, 실질 경제성장률(GDP)을 3% 이하로 비관적으로 바라보고 있다. 또한 국내 저성장 기조와 가계부채 증가에 따른 저소비 구조 정착, 원화가치 절상, 경제민주화로 인해 한국기업들의 성장 가능성은 한층 더 악화될 것으로 보인다.

이처럼 과거의 단기적 침체와는 근본적으로 다른 저성장 시대이지만 기업의 가장 큰 목표는 바뀌지 않았다. 경제적 가치를 지속적으로 창출하기 위해서 기업은 꾸준히 성장해야 하며, 이는 예전과는 다른 전략적 행동을 필요로 한다. 이런 저성장 기조에서 기업들은 비유기적 성장, 즉 M&A를 통해 새로운 시장과 사업을 창출하여 성장을 하고자 한다. 국가 경제와 소속 산업이 모두 성장하는 환경에서는 기업 스스로의 유기적 성장만으로 충분히 성장할 수 있다. 그러나 지금과 같은 장기적 저성장 환경에서는 보다 적극적으로 성장 기회를 찾아야 하고 이는 한국기업들이 산업 및 규모를 막론하고 국내외 M&A를 전략적으로 검토하거나 혹은 실행 과제로 취할 수밖에 없는 이유다.

따라서 금번 호에서는 HR부서의 2013년 경영계획에 반영할 수 있는 M&A관련 전략과제들을 제언하고자 한다. 우선 M&A를 통해 인수 혹은 합병을 하고자 하는 기업들을 위한 제언들을 다루고, 마지막으로 특정 사업을 매각(철수 포함)하는 즉, 비핵심사업을 정리하는 상황에서의 HR의 과제를 제언할 것이다.

추진 가능한 M&A유형에 따른 HR 전략 과제

2013년도에 M&A를 추진하게 될 경우에는 규모가 큰 Big Deal(인수기업에 육박하는 규모) 보다는 전략적 혹은 사업적인 시너지를 추구하는 중소규모의 Deal들을 시도하게 될 것이다. 인수 대상 기업이 국내에 소재 하는지 해외에 소재하는지와 전사를 인수하는지 일부 자산만 인수하게 되는지 등 M&A 방향에 따라서, HR입장에서 추진할 수 있는 전략적 과제는 <그림 1>의 유형별로 다를 수 있다.

1) Best Fit Adoption 전략

국내에서 특정 기업을 온전히 인수하고 통합을 해야 할 경우, 전략적 시너지를 시급히 달성하기 위해 인수기업과 피인수기업간의 HR체계 융합이 반드시 필요하다. 이를 위해서 Deal목표와 시너지 창출에 부합하는 최적의 HR체계(Best Fit HR System)를 설정하고 양사의 HR체계를 함께 변화시키는 작업이 필요하다.

맹목적으로 인수기업의 HR체계가 모두 우수하여 피인수기업이 인수기업의 HR체계로 바뀌어야 한다는 전략은 맞지 않다. 인수기업의 HR체계는 현재의 전략과 조직에 적합한 HR체계이며 적정 규모 및 사업 특성을 보유한 인수기업과는 다른 기업을 인수하는 만큼 새로운 사업포트폴리오, 경쟁전략 및 통합조직구조에 적합한 HR체계를 만들어야 한다. 그렇기 때문에 인수 및 피인수기업 모두가 하나로 통합된 회사에 걸맞는 전사적 HR체계를 구축할 최적의 HR변화 과정을 가져야 한다.

HR의 전략과제:

·2013년 전사전략 및 중장기 비전 달성에 적합한 HR체계인지 검토하고 개선전략 도출

·M&A에 따른 문화적 화합과 융합을 위한 장·단기 프로그램 마련

·HR팀원들의 각종 HR체계 분석역량 및 선진 HR체계 벤치마킹

2) Quick Adaptation 전략

국내에서 특정 기업의 특정 사업부(자산)를 인수하게 되는 경우에는, 피인수대상 자산의 HR체계를 인수기업의 HR체계로 신속히 변화·조정(Quick Adaptation)해야 한다. 특정 사업부만을 인수하는 만큼, 피인수대상 인력들은 소규모일 가능성이 높다. 하지만 인력규모가 작다고 HR과제가 복잡하지 않은 것은 아니다. 자산인수인 만큼 Day-1을 성공적으로 맞이하기 위해서 Deal체결 이후부터 Day-1까지 Quick-Fix를 해야 하는 HR체계(직급·보상·복리후생·취업규칙 등)들도 있으며 Day-1 이후 시너지 창출을 위해 중기적인 HR체계 변화작업도 필요하다. 따라서 인수기업의 HR체계가 우수하다는 가정 하에 대부분 적용할 수 있지만 모든 체계를 한꺼번에 적용하는 것이 아니라 Deal 목표와 시너지 창출에 직접적으로 관련성이 높은 제도 중심으로 신속히 적용하는 것이 바람직하다.

HR의 전략과제:

·자산인수에 따른 피인수기업의 Quick-Fix HR체계의 내용과 범위에 대한 검토

·인수기업의 HR체계 중에서 선진화되어 있거나, 피인수 자산에 필수적으로 전파·확산 시켜야 할 영역 검토 및 추진 전략 수립

3) All-in Daily Management 전략

해외에서 우리에게 필요한 기술·인력·시장·고객 등을 확보하기 위해 M&A를 추진할 가능성도 높아지고 있으며 특히 일부 사업부(자산)만 인수하게 되는 경우도 발생한다. 이런 M&A 상황에서 HR조직은 전사적인 노력과 관심을 기울여서 일상 활동 수준까지도 모니터링 하면서 인수 및 통합작업을 진행해야 한다. 우리보다도 작은 규모의 기업 혹은 자산을 인수한다고 할지라도 사업·조직·운영 등의 모든 영역에서 우리와 다른 방식으로 살아 왔던 인력들을 인수하는 만큼 인수 후 관리 방식도 전혀 달라야 한다. 해당 인력들은 특정 자산에 소속되어 매각한 기업 본사의 총체적인 관리를 받아 왔다. 그러나 매각을 통해 갑자기 모기업(본사)이 한국기업으로 바뀐 만큼 문화적 충격도 크지만 매각 시점까지 관리되어 왔던 인사적 운영 방식이 유지되거나 그 이상의 인사서비스를 받기 기대 한다. 이를 위해서 HR조직은 국내와 다른 접근방법을 마련하고 해외 HR상황에 대한 이해도를 높이고 있어야 한다.

HR의 전략과제:

·해외 자산인수에 대한 이해 및 HR의 대응 방안에 대한 선제적 학습

·HR팀원의 영어 소통 역량 함양(외국 직원과 협상 및 논의가 가능한 수준)

·BRICS 및 CIVETS 등의 국가 및 미국, 영국, 독일, 프랑스 등의 주요 국가들의 HR제도에 대한 학습(고용환경, 보상 및 복리후생 중심)

4) Arm’s Length Symbiosis 전략

우리보다 작은 규모이나 1개의 외국 기업을 온전히 인수하는 경우, HR관점에서는 적정한 거리를 유지하면서 모니터링과 공생을 위한 전향적 개입(Arm’s Length Symbiosis)을 해야 한다. 이는 1개 외국 기업전체를 인수하는 만큼 지배구조 상에서 Day-1부터 직접적으로 한국본사 인력을 대규모 파견하여 피인수 외국기업을 통제하거나 관리하는 것이 어렵기 때문이다. 또한 피인수 외국기업은 해당 지역에만 사업을 영위하지 않고 여러 국가에 지사를 두고 있을 경우가 많고 이러한 해외 사업장들을 모두 한국 본사에서 관리·감독하는 경우가 많지 않다. 따라서 현지 경영진에게 상당 부분 권한을 위임해 1년에서 2년 정도는 믿고 맡기는 경영 방식을 사용해야 하며 대부분의 기존 HR체계는 유지하게 한다. 그렇지만 시너지 창출을 위해 변화 시켜야 하는 HR제도가 있다면 해당 제도는 신속히(6개월 이내) 변화를 추진하는 것이 바람직하다. 피인수기업을 현재의 낙후된 모습대로 유지시키고 향후 성장을 방해하는 기존 HR제도를 그대로 두어, 엄청난 자금을 들여 투자한 기회가 사라지거나 약화된다는 것은 있을 수 없는 일이다. 따라서 필수 불가결한 HR제도 변화를 추진하기 위해서는 피인수기업의 HR제도에 대해 철저히 검증할 수 있는 ‘실사’과정이 굉장히 중요하다.

HR의 전략과제:

·해외기업 인수 시 적용 가능한 전사 및 HR 지배구조 관리 방안 검토

·해외기업 M&A에 대한 이해 및 HR의 해외 M&A 역량 강화 방안 마련

·해외기업 실사(Due Diligence) 역량 함양

특정 사업 매각(Divestiture)에 따른 HR의 전략과제

기업은 매력적인 다른 기업 혹은 자산을 인수·합병할 수도 있지만 사업 중 비핵심사업이거나 정체된 저성과사업을 정리하여 확보된 자금으로 새로운 핵심 사업을 추진하는데 사용할 수도 있다. 따라서 현재의 사업을 매각하는 경우 HR팀의 역할과 과제에 대한 고려도 필요하다. 기업들은 저성장 시대에 지속적으로 성장하기 위해서 새로운 성장 동력을 만들어 내는 동시에 정체된 사업들을 어떻게 처리할 것인지를 상시적으로 고민해야 하는 것이다. 또한 미래 전망은 밝지만 현재 기업역량이 부족한 ‘유망사업’과 이미 성장이 정체된 성숙시장에 속해 있지만 기업이 이미 경쟁우위를 확보한 ‘성숙사업’에 속한 사업이라도 매각 대상이 될 수 있다. 사업 매각의 경우 HR부서의 전략과제는 3가지로 귀결된다.

1) 매각가치를 높일 수 있도록 매각자산 가치 상승에 직접적 관련이 있는 인력의 유지 및 배치 전환 전략 수립

사업매각을 추진하는 전략은 며칠만에 만들어지지 않는다. 전략·기획부서에서 상당기간 동안 검토를 하게 되므로 HR부서 또한 관여하여 반드시 함께 수행해야 할 과제들을 찾고 수행해야 한다. 우선 매각 자산의 가치를 높일 수 있는 해당 자산(사업부) 소속의 핵심인력 발굴이다. 자산을 인수하고자 하는 기업들은 유형의 장비·건물·시설 등을 인수하려는 것도 있지만 해당 매각 자산의 우수한 인력들이 당장 필요한 경우가 대부분이다. 인수가 완료되려는 시점에서 우수한 인력들이 이관을 거부한다면 Deal자체가 무산될 확률이 무척 높다. 그러므로 HR부서는 자산 매각을 검토하는 시점부터 해당 자산의 가치 창출과 유지에 필수적인 인력들을 분류하고 이관 설득을 위한 계획을 마련해야 한다. 금전적·비금전적 보상은 물론이며 인수해 가는 기업에 요구해야 할 고용보장 조건 등에 대해서도 사전적으로 검토해 놓는 것이 필요하다. 때로는 매각 가치를 높이기 위해 타자산으로 이관된 인력들이 있다면 원대복귀를 시키는 방법도 필요하다. 반대로 인원 축소가 자산 가치를 높일 수 있는 방법이라면 매각 대상과 관련된 인력 중에서 전환 배치가 가능한 인력들을 사전에 분류해 놓고, 매각 가치를 보장(Value protection) 받기 위한 노력도 필요하다.

2) Seller Due Diligence(매각자 실사)로 매각자산의 HR이슈를 선해결 할 수 있는 방안 마련

기업들의 HR제도는 법적으로나 관행적으로 Risk가 없는 완전한 상태는 있을 수 없다. 노동법과 근로기준법은 매년 변화되고 있으며 이러한 변화를 취업규칙이나 규정에서 반영하지 못하고 있을 경우가 많다(휴가, 수당 등의 보장 혹은 보상 원칙 미준수). 또한 HR제도(HRM 및 HRD 모두)가 낙후되어 인력 육성·관리 측면에서 경쟁기업 혹은 인수기업 대비 격차가 커서 인수기업 입장에서는 인수 이후에 상당한 투자를 통해 HR개선을 해야 하는 Risk가 있을 수 있다. 이런 HR개선 Risk가 의외로 크다면 인수하는 기업 입장에서는 Deal을 포기하는 경우까지 발생할 수 있다. 그러므로 자산 매각의 가능성이 있는 기업에서는 적어도 해당 자산과 관련된 HR제도 중 법적인 Risk가 높은 부분들은 선정비하고 적은 투자로 변화 효과가 큰 HR제도들을 바꾸어 매각과정에서 오히려 자랑할 수 있는 자산(인력 및 HR체계)으로 변모시킬 수도 있다. 실제로 얼마 전 미국의 A보험사는 특정 자산을 전세계적으로 매각하는 과정에서 매각가치를 보전하기 위해 HR관점의 매각자 실사를 진행하여 낙후되거나 개선이 필요한 HR제도 중 연간 HR예산 중 10~20% 선으로 변경 가능한 부분들을 우선적으로 변화시켜 매각자산의 가치를 선제적으로 높인 경우도 있다.

3) 매각 자산의 HR Risk를 솔직하게 협의하고 선제적 대안 제시

마지막으로 매각이 순조롭게 진행되기 위해서는 인수기업의 HR팀에게 매각 자산이 보유하고 있는 HR의 리스크를 솔직하게 협의하면서 선제적으로 대안을 제시하는 것이 필요하다. 한국에서 HR 관련 리스크가 Deal을 중지시킬 만큼 크지는 않지만 HR제도 중 낙후된 부분은 무엇인지, 현재 모습으로 되는데 어떤 과정과 이유가 있는지, 직원들의 기대사항은 무엇인지 등에 대해 공유하고 HR부서가 고민했던 사항들을 공유한다면 인수하려는 기업에서도 자산 인수 이후 시행착오를 줄일 수 있고 인수자산과의 시너지를 창출하기 위해 좀 더 전향적인 투자가 가능하게 될 것이다. 그러므로 자산 매각이 고려된다면 해당 자산과 관련된 당장 해결이 불가능한 HR Risk들을 정리해 놓고 인수기업에 대한 제안 등을 마련해 놓는 것이 좋다.

인수든 매각이든 임직원들에게는 엄청난 변화와 충격일 것이다. 그러므로 조직을 조기에 안정화 시키고 해당 매각·인수에 대한 공감대를 확보하여 매각·인수 대상 임직원들과 유대를 강화시킬 수 있는 선제적 고민과 HR과제들을 2013년 계획에 포함시켜 놓는 것이 필요할 것이다. 

필자 : 박진석 상무