많은 전문가들은 경제상황이 예사롭지 않다고 말합니다. 장기침체와 저성장의 시대에 과거 성장기의 패러다임은 더 이상 유효하지 않으며, 오히려 경영방식에 일대 전환이 있어야 한다고 말합니다. <혁신의 시간>에선, 이 시대에 필요한 혁신방안을 각 분야의 성공사례를 통해 자세히 소개하고 있습니다.
비즈니스 모델 점검: 제품 위주에서 서비스 위주로 저자는 비즈니스 모델부터 점검해야 한다고 말합니다. 이때 비즈니스 모델은 ‘어떻게 수익을 창출하느냐?’만이 아니라 고객관계, 가치제안, 핵심자원과 핵심파트너까지 포함시켜 수익과 비용 흐름을 분석하는 통합적인 접근이 필요합니다. 일례로 2012년 글로벌 음악시장에서 매출 1위를 기록한 회사가 어디일까요? 또 한국 사람이 신용카드 해외 결제를 가장 많이 한 회사가 어디일까요? 둘 다, 애플입니다. 애플은 하드웨어만이 아니라 소프트웨어, 인터넷서비스가 융합된 복합적 비즈니스 모델을 전개했기 때문입니다. 국내의 대표적인 사례론 골프존을 들 수 있습니다. 골프존은 골프 시뮬레이터 장비를 납품하던 제품 위주의 사업에서 ‘서비스 위주’로 비즈니스 모델을 전환했기에 큰 성장을 거뒀습니다. 2005년부터 스크린 골프장이 등장하자 골프연습장의 보조기구였던 시뮬레이터에서, 스크린 골프장을 핵심 주역으로 사업모델을 구상합니다. 이후 스크린골프장 사업주와 지속적인 관계를 맺으며, 사업을 도와주기 시작합니다. 프로그램도 심어주고, A/S로 확실하게 해주면서 사업주와 지속적인 거래를 마련한 것입니다. 특히, <골프존 라이브 토너먼트>를 매월 개최하는 등 전국 단위의 서비스 다변화도 꾀했고, 이를 통해 고객뿐 아니라, 골프장사업주, 소프트웨어 및 하드웨어 기술자 등을 네트워크상에 모두 연결시켰고, 시너지 창출은 물론 매출성장도 크게 이뤘습니다.
기술개발의 혁신 다음으로 기술개발의 혁신이 필요합니다. 선진기술을 빠르게 추격하는 기술전략이 이젠 한계에 부딪쳤습니다. 그동안 인재와 자금 등 자원이 대기업에 집중되다 보니, 중소/중견기업은 차별화된 기술력을 갖기가 어려운 구조였습니다. 하지만 이 책에서 소개된 <아모텍> 같은 강소기업은 개방형 혁신을 통해 많은 성과를 이루어냅니다. 아모텍은 전자부품 회사로서 사업 초기엔 컴퓨터 전원장치 부품과 휴대전화용 칩 바리스터 등을 제조했습니다. 삼성전자 등 국내 대기업 의존도가 높았으나 이후 해외시장으로 활로를 개척해 수출비중을 60%까지 높이고, 기술력까지 인정받으면서 한국형 히든챔피언에 선정되었습니다. 이렇게 성장할 수 있었던 가장 큰 힘은 이들의 연구개발 방식이었습니다. 수요자인 대기업과 공급업체(아모텍)와의 공동 연구개발을 통해 기술혁신을 이뤄냈습니다. 이때 대기업은 신제품의 성능과 규격 등 개발 목표를 제시하고 시제품 평가를 하며 개발을 이끌었고, 아모텍은 제품개발과 개선을 맡는 한편, S/W업체와 공동으로 생산설비와 공정을 개발함으로써 양산 체제를 갖춥니다. 대기업의 요구에 부응한 제품을 개발하니 경쟁력을 갖추게 되었고, 삼성전자 등과 협력해 개발한 제품이 대기업들의 해외 사업망 확장에 따라 자연스레 해외시장으로 확산된 것입니다. 대기업 출신 기술자들이 설계한 휴대폰에도 채택되면서, 화웨이, 폭스콘, 모토롤라, 애플 등도 차례로 아모텍의 고객이 돼 수요 다변화에도 성공합니다. 이처럼 중소기업이라도 선제적으로 연구개발에 나서 고객과 협력업체도 개발에 참여시키며, 대학과 벤처 캐피털, 정부지원 자금까지 활용하면서 부족한 기술력과 인력, 자금, 그리고 유통망을 확보해나가는 개방형 기술혁신이 중요함을 깨닫게 해줍니다.
조직운영과 인적자원관리의 혁신 아울러 조직운영과 함께 인적자원관리 시스템의 필요성도 역설하고 있습니다. 효율과 혁신, 두 마리의 토끼를 잡기 위해서는 3가지 요소(AMO), 즉 선발과 교육훈련을 통해 역량을 높이는 역량(Ability) 증진 시스템과 고용안정과 명확한 기준의 인사고과, 성과기반 보상의 동기부여(Motivation) 증진 시스템, 구성원의 자발적 참여와 직무유연성, 지식공유와 자율성을 제공하는 기회(Opportunity) 부여 시스템이 필요하다는 겁니다. 대표적인 기업으로 <마이다스아이티>를 들 수 있습니다. 이 회사는 건설기계 분야의 S/W기업으로, ‘자연주의 인본경영’ 철학을 바탕으로 모든 구성원이 열정적으로 업무에 몰입하게 만들었습니다. 여기서 자연주의 인본경영이란 ‘인간의 본성과 자연의 이치에 대한 과학적 이해를 바탕으로, 인간과 세상의 행복을 추구하는 경영’으로 정의 내렸습니다. 이 회사의 이형우 대표는 뇌과학, 심리학 생물학을 통해 인간본성에 대해 깊이 있게 탐구를 하고, 그를 바탕으로 회사의 비전과 핵심가치, 인재상을 정립했다고 말합니다. 실제로 저는 이 회사와 함께 일해 보면서 사원, 대리라 하더라도 마치 CEO처럼 치열하게 일하는 모습을 직접 확인할 수 있었습니다. 특히, 채용에서는 스펙과 정원을 고려하지 않았고, 열정과 전략적 사고라는 인재상에 맞는 사람을 뽑기 위해 엄청난 시간과 노력을 투자했습니다. 또, 선발된 구성원의 교육훈련은 전인적 인격함양과 전문가로 성장이라는 관점에서 최대로 지원합니다. 직원은 경영트랙과 전문트랙으로 나누어 이원경력제도를 운영하고, 종신고용제도를 도입해 정년이 없고 단일호봉제, 임금피크제, 자동승진제 등도 시행합니다. 또한 호텔급 식당과 최대한의 복리후생 제공하고 있습니다. 그래서인지 직책도 없고, 특근수당도 없는데, 신기하게도 구성원들이 자발적으로 야근과 밤샘 근무도 마다하지 않습니다. 헌신형 인적자원관리 시스템이 혁신과 경영성과를 가져온다는 걸 보여주는 사례입니다.
그 외에도 이 책은 사업의 확장과 신속한 구조조정, 비관련 사업의 매각 등 핵심역량을 기반으로 하되 시너지를 추구하는 전략의 사례를 자세히 소개합니다. 여러분도 이 책을 통해 변화의 시기, 경영을 재점검하는 혜안을 얻으시길 바랍니다.