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국내기업의 '6시그마' 운동사례 ☞ 96년 LG전자는 국내 최초로 6시그마 운동을 전개했다. 이후로 6시그마 운동은 삼성, 포스코, 현대자동차 등 국내의 대기업들이 연이어 받아들이면서 이제 경영혁신 운동의 총아로 자리매김 했다. 초창기에 6시그마 운동은 제조기업의 불량률 줄이기로만 여겨졌었다. 그러나 최근 이 운동은 제조업의 틀을 벗어나 유통업, 섬유업, 건설업 등에도 그 영역을 확장하고 있다. 뿐만 아니라 증권사, 보험사, 은행 등 금융서비스 업종도 6시그마를 경영혁신에 접목시키기 위해 노력하고 있다. ☞ 최근 대기업들은 6시그마의 위력을 인식하고 전 계열사에 도입하기에 이르렀다. LG그룹은 6시그마 운동을 화학, 정유, 텔레콤 등 전 계열사에 도입했다. 또 삼성 역시 올해에 삼성전자, 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성에버랜드, 제일모직을 비롯 삼성카드, 삼성캐피탈 등 금융계열사로 확대시켰다. 철강업체 포스코도 6시그마 운동을 적극적으로 추진하고 있다. 올해 제2기 프로세스혁신(PI) 운동을 펼치면서 향후 2004년까지 6시그마를 새로운 경영전략으로 채택했다. 여기에다 현대자동차, 효성 등 국내 굴지의 제조기업들이 6시그마운동을 벌이고 있다. 6시그마와 경영혁신 운동 ☞ 그리스문자 σ(시그마)는 통계학에서 표준편차를 나타내는 기호이다. 이 시그마 기호가 제품생산공정에서 제품 품질의 목표치를 표시하는 품질 특성값의 분포도를 나타내는 데 사용되면서 이 시그마 개념은 경영학의 한 이론이 된다. 여기서 시그마(σ) 숫자는 크면 클수록 제품의 산포(散布)가 심해 낮은 품질수준을 의미하게 된다. 이후 시그마는 기업이나 혹은 경영 프로세스의 품질수준을 나타내는 지표로도 쓰이고 있다. ☞ 따라서 시그마 개념은 프로세스에서 문제점을 해결, 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법을 말하며 경영혁신을 위한 기업전략에도 활용된다. ☞ 6시그마 운동은 ''87년 미국 모토롤라사가 제창한 새로운 품질혁신운동으로 100만개의 제품중 3.4개 이하의 불량률을 목표로 시작됐다. 이후 시장의 개념이 소비자 중심으로 바뀌면서 6시그마 이론은 경영계의 전면에 나서게 된다. 그 이유는 불량률 제로에 도전한다는 것 자체가 고객만족경영에 부합하기 때문이다. ☞ 이에 따라 기업들의 경영전략은 고객만족을 달성하는 쪽으로 맞춰졌고 기업들은 모든 분야에서 혁신적인 개선활동을 수행할 수밖에 없었다. 이는 새로운 경영기법인 6시그마 운동을 통해서 가능해졌다. ☞ 6시그마 운동은 제조공정은 물론, 제품의 설계, 자재관리(구입) 뿐만 아니라 간접사무부문인 판매, 영업, 회계, 마케팅, A/S의 모든 프로세스에서 비효율적인 면을 최대한 제거하고 최고의 품질수준을 유지시켜 고객만족을 달성코자 하는 경영전략이다. ☞ 이 이론을 확장하면 제조업을 비롯해 비제조업인 금융, 서비스산업, 대기업, 중소기업의 모든 업무과정에도 적용될 수 있다. 6시그마 경영이 지금처럼 확장할 수 있었던 원인도 여기에 기인한다. ☞ 따라서 6시그마 경영은 모든 문제를 고객의 관점에서 출발한다. 전 프로세스에서 무결점 품질을 달성하고 최고 수준의 인재를 양성하는 기법이다. 이에 비해 기존의 품질관리방법(QC, TQC, TQM)은 이 대량 생산중심시대에 부합하는 일본식 생산자 위주의 제조중심 관리기법이었다. ☞ 반면에 미국식 6 시그마 경영기법은 모든 프로세스에 적용할 수 있으며 21세기 정보화시대에 걸맞는 경영혁신기법으로 평가받고 있다. ☞ 6시그마와 기존의 품질관리기법을 비교해보면 먼저 국내기업에 전반적으로 도입됐던 QC는 모든 생산품을 검사하지 않고 일부 제품을 샘플링 검사해 불량률을 관리하는 대량생산식 관리방법이다. 일본에서 생겨난 QC는 분임조활동 등 소집단이 품질개선 활동을 하는 데 많이 쓰인다. 또 TQC는 기존의 QC활동과 함께 제품의 설계, 수입자재 관리, A/S 및 관리영역까지 지평을 넓히는 전사적 품질관리로서 QC의 확장단계이다. ☞ 뿐만 아니라 TQM은 80년대 초반까지 일본의 경쟁력에 뒤지고 있던 미국기업을 중심으로 한 제조공정 및 설계단계위주의 관리시스템으로 기업경쟁력 회복의 원천이 되기도 했다. 즉, 고객중심, 공정개선, 품질문화형성을 기본요소로 최고경영자의 리더쉽, 교육과 훈련, 조직원의 참여 및 의사 소통을 중시하고 포상을 실시해 QC와 TQC보다는 한 단계 업그레이드된 면모를 갖추게 됐다. ☞ 이러한 기존의 품질관리기법들도 불량률 99%에 도전하는 우수한 기법들이다. 하지만 전 사업장에 불량률 99%가 적용됐을 경우를 생각해보면 불량률 100%에 도전하는 6시그마가 왜, 기업들에 게 최근에 호응을 얻는 지 알 수 있다. 만약. 전 산업에 99%의 품질개선이 이뤄진다고 할 때 이러한 일이 생길 수 있다. ☞ 공공기관인 우체국은 시간당 2만부의 우편물을 분실한다. 또 수도사업장은 하루에 15분 동안 오염된 물을 가정에 공급하는 꼴이며 병원은 일주일에 5,000건의 잘못된 수술을 할 수밖에 없다. 뿐만 아니라 매일 주요 공항은 2건의 착륙사고를 일으켜야 하며 매년 20만건의 약처방이 잘못 이뤄지게 된다. 여기에다 전력공급 기관은 매월 거의 7시간 동안 정전이 불가피해진다. ☞ 21세기는 지식정보화 사회이자 무한경쟁의 시대이다. 기업이 생존을 위해 필사적으로 노력해야 하는 환경이 도래한 것이다. 이를 위해 기업은 적극적으로 제품의 제조품질 및 서비스, 사무간접부문의 품질향상을 기하고 미스나 에러, 비효율 등 기업경영의 방해물을 제거해야 한다. 또 개별 프로세스의 업무개선을 통해 전사적으로 고객만족을 실현시키는 데 골몰해야 한다. ☞ 이 때 6시그마는 기업의 품질비용을 효과적으로 절감시키고 기업의 인력, 기술, 판매, 생산, 제조, 서비스의 모든 조직에서 최대의 효율을 낼 수 있는 최적조건을 찾아주는 경영기법이 될 수 있다. 6시그마 경영은 적은 규모의 적합품질(예방비용과 평가비용)을 통해 비적합품질(실패비용)을 최소화시켜 기업의 비용을 절감시킨다. ☞ 6시그마 경영이 초기 투자단계를 지나 각 프로세스의 효율성이 증가하고 일정 품질수준 이상으로 높아지면, 이익이 비용보다 급격히 상승되며 고객만족과 더불어 품질향상 노력이 도모된다. 이는 6시그마를 통해 전 프로세스의 숨겨진 비용을 찾아내 제거하게 되기 때문이다. 국내기업의 6시그마 운동사례 ☞ 최근 삼성그룹의 금융계열사인 삼성카드는 글로벌 경쟁력 확보를 위해 6시그마 운동 선포식을 가지고 프로세스의 질을 높이고 고객불만을 완전히 없애는 데 주력하고 있다. 또 제일모직 역시 ''6시그마 경영혁신 선포식''을 개최, 전사적인 차원의 6시그마 운동을 전개키로 했다. 창사이래 최대실적을 보이고 있는 제일모직은 6시그마 경영을 통해 이 여세를 계속 유지해나기 위해 임원급을 팀장으로 하는 ''6시그마추진'' 팀까지 출범시켰다 ☞ 추진 1차년도인 올해 제일모직은 해외 컨설팅사의 6시그마 경영진단을 실시하고 중장기 마스터플랜을 수립, 1차로 22명의 BB(Black Belt)요원을 양성하고 총 40여명의 BB인력을 육성중이다. 아울러 프로젝트 과정 및 성과측정에 따른 보상, 승격지침 등 관련 시스템도 정비하고 있다. ☞ 또 제일모직은 6시그마 경영의 중장기 목표를 경영품질 시그마 6단계를 달성해 매년 1천억 원 이상의 손익개선 효과를 창출하고, 전 부문의 일상적인 경영활동을 6시그마 경영혁신 방법에 둘 방침이다. ☞ 6시그마 경영의 국내 선구자격인 LG전자는 기업내부에 많은 변화를 경험했다. 이는 LG전자의 직원들간에 6시그마 경영을 통해 정확한 분석과 합리적인 근거를 바탕으로 하는 인식이 급속도로 사내에 확산된 것으로 나타났다. 이에 따라 6시그마를 더욱 더 확산시키려는 움직임이 거세게 일어났으며 디지털LG를 표방하는 LG전자의 성격에도 잘 부합된다는 인식이 커졌다. ☞ 6시그마를 처음 도입한 LG전자의 홈 어플라이언스 사업본부는 사업본부 소속 전 임직원을 대상으로 6시그마를 활용한 ''1인 1 프로젝트''를 실시하고 이를 승진 및 고과에 반영했다. 이 사업본부는 97년에 109개, 98년에 663개의 6시그마 프로젝트를 단행, 전체적으로 75%의 불량개선효과를 거뒀다. 구체적인 예를 들면 세탁기의 클러치에서 나타난 불량을 90% 이상 감소시켰으며 청소기 전원코드부의 내부단선 불량이 가혹시험조건에서 무려 10만 ppm이던 것을 완전히 제거했다. 여기에다 6천ppm이던 가스렌지 R-밸브의 시장불량도 사라졌다. ☞ LG전자는 6시그마를 통해 불량이 감소하면서 고객의 신뢰가 높아졌다. 또 시장에서의 서비스비용이 절감되고 현장에서는 생산성이 향상되는 효과도 생겼다. 또 6시그마의 효과가 가시적으로 입증되면서 생산부문만이 아니라 R&D부문, 그리고 사무부문에까지 확대되는 효과도 거두고 있다. ☞ 세계적인 철강회사인 포스코도 6시그마 경영을 일찍이 받아들여 정착시켜오고 있다. 포스코 유상부 회장은 신년사를 통해 PI(Process Innovation)를 통해 키워 온 혁신의 열기를 바탕으로 2005년까지 총 1천680개의 6시그마 과제를 차질 없이 완수하자는 내용을 발표했다. 유회장은 6시그마를 통해 가장 과학적이고 합리적인 방법으로 문제를 찾아 포스코를 스스로 진화할 수 있는 회사로 만들어나가자고 역설했다. 더불어 포스코의 임직원들도 자율과 창의로 회사와 자신의 가치를 함께 키우자고 주문했다. ☞ 전사적인 경영혁신 프로그램으로 추진돼온 포스코의 6시그마 활동은 먼저 구성원의 변화 역량 강화에 주안점을 두고 있다. 포스코는 구성원들의 변화 능력을 키우고, 6시그마 활동 기법을 훈련시키는 데 역량을 집중하고 있다. 포스코는 6시그마 활동이 고도로 전문화된 지식과 기법을 적용하는 것이기 때문에 인재 육성을 6시그마의 주요 성공요인으로 꼽고 있다. ☞ 다음으로 포스코는 직원들의 일상적인 업무방식, 문제접근 및 해결방식을 6시그마에 바탕을 둔 과학적이고 통계적인 방식으로 변화시키고 있다. 마지막으로 포스코는 6시그마의 성공적인 추진을 위해 교육․훈련은 물론, 성과 평가 및 보상 체계를 파격적으로 정비, 직원들의 일하는 방법과 태도에 획기적인 변화를 일으키는 데 전략의 핵심을 두고 있다. ☞ 지난 99년 부품업계 처음으로 6시그마 운동을 채택한 삼성전기는 최근 6시그마 운동을 통해 올해 모두 1천590개의 프로젝트를 완료, 1천390억 원의 재무성과를 기록했다고 발표했다. 삼성전기는 65개의 제품과 핵심기종 중 빌드업기판 등 23개가 올해 말까지 품질 무결점 수율을 달성했으며 장치제품과 조립제품 수율이 연속 3개월 이상 99%, 99.9%에 각각 도달하는 품질 무결점 수율을 달성할 경우 재무성과의 5%를 포상금으로 지급하고 인사가점을 부여할 계획이다. 1. 유연생산이란 무엇인가? 현대자본은 노동자를 마음대로 늘였다 줄였다 할 뿐만 아니라 생산도 마음대로 할 수 있게 되기를 바라고 있다. 우리는 이를 ‘유연생산체제’라고 부른다. 경기변동에 따르는 유연한 생산 체계를 확립한다는 것은, 시장의 변동에 따라 라인 가동을 변화시키는 것을 의미한다. 그리고, 이러한 생산체제가 가능하기 위해서 플랫폼 통합과 모듈화, 자동화 및 공장 설비의 합리화 시도가 이루어지며, 이 과정은 부품부문의 통합과 분사화를 포함, 조립 회사의 차종들을 이동시키는 것으로 드러난다. 그리고 이러한 유연생산체제는 연구부품생산판매/정비를 하나의 체제로 아우르고, 판매 중심의 생산 체제를 구축하는데 초점이 맞추어져 있다. 각 기업단위의 유연생산체제가 아니라 각 부문을 통합하는 유연화를 추구한다는 점에서 이것은 통합적 유연생산체제(통합적 유연화)라고 부른다. 과거에 신경영전략으로 일컬어졌던 자본 공세가 주로 생산기법의 개선과 노동과정의 장악에 대한 것이었다면, 최근에 확산되고 있는 유연생산체제는 자동차의 생산에서 유통에 이르는 모든 영역에서 비용절감과 수요에 대한 유연한 대응을 동시에 꾀한다는 특징을 가지고 있다. 그리고 이는 앞에서 보이는 것처럼 생산 과정에서의 유연화와 노동의 유연화, 그리고 노사관계의 유연화가 총체적으로 서로 상호작용하며 나타나고 있다. ꍰ 생산의 유연화 유연한 생산이란 ‘필요한 물건을, 필요한 양만큼, 필요한 때에’ 생산하는 것을 말한다. 이것은 곧 잡아당기기 생산, 변종변량 생산, 적기생산을 의미하는 말이기도 하다. (1) 잡아당기기 생산 잡아당기기 생산이란 일단 생산을 진행하면서 진행되던 과거의 밀어내기 방식이 아니라, 필요한 수요를 예상하고 이 만큼 생산하고 공급하는 방식을 일컫는다. 과잉생산에 있는 자동차 산업 조건에서 무작정 자동차를 생산하기보다 시장에서 필요로 하는(시장 혹은 소비자가 요구하는) 상품을 만들어서 제공(공급)함으로써 불필요한 지출(재고)을 줄이겠다는 자본의 전략이라고 할 수 있다. 하지만 수요는 정확하게 계산할 수 있는 것이 아니다. 시장 혹은 소비자의 수요는 미리 있는 것이 아니라 상품이 시장이 나왔을 때 반응(구매)하기 때문이다. 그러므로 자본은 소비자의 수요(판매 현황)와 생산 계획의 간극을 최대한 좁히는 데 초점을 맞춘다. 연간 생산계획을 잡고 월 단위 공장 가동 계획을 수립하지만 주간 단위 혹은 그것보다 더 짧은 단위로 시장의 수요에 반응할 수 있는 체제를 꿈꾸고 있다. 완성차 판매의 구매주문(수주) 후 완성차 조립 공장에서 생산이 이루어지는 사이를 최대한 줄여서 모든 차를 거의 주문제작하는 수준으로 하겠다는 자본진영의 의지는 있지만 아직까지 그 단계에는 이르지 못하고 있다. 다만 부품조달과 관련해서는 완성차 업체에서 부품업체에 2시간 단위로 물량을 주문하고, 부품업체는 2시간 간격으로 완성업체에 부품을 공급하는 단계에는 이르렀다. (2) 변종변량 생산 자동차 산업은 한 때 ‘대량생산대량판매’ 방식을 상징처럼 달고 다녔다. 그러다 과잉생산에 직면하면서 일본의 ‘다품종 소량생산’ 방식이 주목받았다. 변종변량 생산은 그러한 일본식 생산방식에 기초를 두고 신기계, 신기술의 발전을 접목한 생산방식이라고 할 수 있다. 변종변량 생산은 기본적으로 시장 혹은 소비자의 수요에 맞춰 필요한 양만 만들겠다는 자본의 전략이다. 갈수록 다양해지는 소비자의 눈길을 끌기 위해서 차종을 보다 세분화하고, 동시에 소비자의 수요 변화가 있을 때 생산량을 바로 조절할 수 있는 그런 생산 시스템을 추구하고 있는 것이다. 기본적인 규모를 갖추었다면 이제 변종변량 생산을 구체적으로 실행에 옮길 수 있는 기술 능력을 갖추어야 한다. 변종변량 생산을 하기 위한 기초적인 기술이 플랫폼 통합이다. 하나의 차종을 연구 개발하는데 걸리는 시간을 최대한 단축시켜내고 하나의 기본 설계를 바탕으로 다양한 모델을 구비하는 것이 필요한데 자본은 플랫폼 통합으로 그 문제를 해결하고 있다. 플랫폼 통합과 더불어 자동차 연구개발과 신차 생산 시간을 단축하기 위한 기술적 방식으로 요즘 모듈화가 주목받고 있다. 모듈화는 부품의 세부설계 능력을 부품모듈 회사로 넘기고 완성업체가 필요한 부품을 모듈회사로부터 공급받는 체계를 의미한다. 완성업체 자본은 새로운 차종의 개발에 드는 비용을 축소하는 동시에 개발 기간을 단축하는 효과를 얻을 수 있다. (3) 적기생산 필요한 물건을 필요한 양만큼 공급하고 또 조달하기 위해서는 모든 것이 제 때에 이루어지지 않으면 안된다. 적기생산이란 필요한 물건을 필요한 만큼 제 때 조달하는 방식을 의미한다. 필요한 물건을 필요한 양만큼 제 때 조달할 수 있다면 더 이상 ‘재고’는 쌓이지 않게 된다. 편의점이 아닌 이상 재고가 전혀 없을 수는 없겠지만 대기 시간(즉, 재고 상태로 머무르는 시간)을 최대한 줄일 수만 있다면 자본으로서는 엄청난 비용절감 효과를 누릴 수 있다. 적기생산은 우선, 부품 조달과 물류 분야에 집중되고 있다. 조립생산에 공급되는 부품이 적절한 때에 조달되게 함으로써 조립생산에 불필요한 재고가 쌓이지 않도록 하고 있는 것이다. 이것은 부품업체의 직서열 확대와 인접화(클러스터) 전략으로 진행되고 있다. 현대와 기아자동차는 현재 부품업체의 생산가동체제를 ‘2시간 단위’로 주문하고 있다. 즉, 2시간마다 생산량을 점검하고 이를 바탕으로 부품업체에 2시간 이내에 필요한 물품을 조달하는 체제를 갖추고 있는 것이다. 이러한 ‘2시간의 부품 공급체제’가 가능하기 위해서는 부품단지가 완성차로부터 2시간내에 위치 지어져야 한다. 정부가 울산의 오토밸리나 GM대우를 중심으로 한 군산의 부품단지를 구성하려는 건 이런 이유 때문이다. 이러한 ‘2시간의 부품 공급체제’의 구축은 결국 완성차 공장의 ‘무재고 전략’으로 드러나 품질관리반이나 부품반에서 담당했던 기능과 그 규모를 축소시킨다. 부품창고 자체를 없애는 직서열이 자본의 목표인 것이다. 차체의 경우 지게차를 배제하여 부품고에 업체가 직서열 공급하는 방식을 채택하고 있다. 의장의 경우 부품업체가 직서열로 부품을 공급하고 일부 창고서열 공급부품의 경우에는 서열 공급 컨베어를 설치하는 것이 시도되고 있다. ꍱ 노동의 유연화 (1) 비정규직 도입 자동차 수요의 예측 불가능성과 수요의 변동을 이유로 자본은 정규직 채용을 최소화하는 대신 비정규직, 특히 용역 파견직 노동자의 고용을 선호하고 있다. 자동차가 잘 팔리는 호경기 때 고용했다가 경기가 나빠지면 자본 마음대로 내보낼 수 있는 노동력의 사용을 추구하고 있는 것이다. 비정규직 고용은 자본에게 두가지 이점을 안겨준다. 하나는 비정규직 고용으로부터 인건비 지출을 줄일 수 있다. 보통 비정규직 노동자의 임금은 정규직 노동자의 60～70% 수준에 불과한 것으로 알려져 있다. 또한 비정규직 고용은 자본에게 정규직 인력을 조정해야 하는 부담을 줄여준다. 뒤에서 살펴보겠지만 유연생산체제를 지속하기 위해 노사관계의 안정을 필요로 하는 자본에게 정규직 인력조정은 부담이 아닐 수 없다. 역설적이지만 신노사관계를 정착하기 위한 하나의 수단으로 비정규직이 이용되고 있는 것이다. (2) 품질관리와 스트레스 경영 자본에게 있어서 품질관리는 ‘가장 경제적으로 생산과 서비스를 할 수 있도록 각 부문에서 품질개발․품질유지․품질개선’ 노력을 수행하는 것이다. 필요한 물건을 필요한 양만큼 필요한 때에 공급(생산 혹은 판매)하려는 자본에게 이제 품질관리는 아주 중요한 항목이 되었다. 그리고 품질관리에 노동조합과 노동자를 참여시킴으로써 자연스럽게 현장에 대한 통제가 실현되도록 하고 있다. 그런데 지금 자동차 산업에 적용되고 있는 유연생산체제의 품질관리 시스템은 어떤 물리적 권위적 방식으로 품질을 관리하지 않는다. 모든 과정과 단계마다 품질 상태를 확인하고 점검할 수 있는 장치와 기제들을 배치하여 말 그대로 자연스럽게 품질이 관리될 수 있도록 만들고 있다. 그런 기제와 장치들은 여러 가지가 있는데 전사적자원관리시스템(ERP)와 간판방식이 가장 대표적이다. 이 같은 품질 관리 시스템은 노동자들로 하여금 자발적으로 자본의 경영과 생산시스템에 순응하도록 만들며, 항상적인 품질관리 시스템에 동원되도록 만든다. 적기생산방식에서 품질문제는 단지 자기 공정에서 주어진 방식대로 조립만 제대로 하면 되는 것이 아니다. 자본은 노동자에게 작업과 동시에 품질확보를 이루도록 강제하고 있다. 최근 PL법(제조물책임법)이 시행되면서 자본의 요구는 더욱 강해질 것으로 보이는데, ‘목숨을 걸고 시간에 맞춰’ 일을 하면서, ‘다른 노동자와의 호흡을 맞추고 팀 워크를 구축’하라고까지 말하고 있다. (3) 관리기능의 이양 현장에서 조합원들과 함께 부딪히는 조반장들은 과거와 같은 권위를 갖는 존재는 아닐 수 있다. 그러나 바로 그런 이유 때문에 인간적 관계를 내세운 현장 관리는 더욱 효과를 발휘할 수 있다. 결국 과거와 같이 물리적이고 직접적인 방식으로의 현장통제가 아니라, 인간적인 친밀감을 높여가면서 현장통제에 접근해 들어가는 것이다. 우리는 이를 ‘현장통제의 내밀화’라 부른다. 2. 기아자동차의 유연생산체제 구축 현황 2000년 이후 생산이 확대되면서 모듈화와 외주화 등의 기술적 생산방식의 변화가 직접적으로 인원을 삭감하는 요인으로 등장하지는 않고 있지만, 실제로는 생산의 확대만큼 인원이 늘어나지 않도록 막는 요인은 되고 있다. 생산량이 증가한 만큼 인원의 증가는 이루어지지 않고 있다. 노동자 1인당 생산대수는 지속적으로 증가하고 있다. (2) 조직구조 개편과 현대 체제의 접목 현대-기아자동차의 기능적 통합의 첫 번째 대상은 연구개발기능이었다. 이 경우 두 회사의 연구소들을 통합하는 식으로 이루어졌다. 승용차 모델 개발과 핵심 부품개발을 위한 연구개발기능은 남양 연구소로, 상용차 개발을 위한 연구기능은 전주연구소로 통합되었다.(전주연구소의 경우 다임러크라이슬러와 상용차 합작이 이루어지면서 그 합작회사 산하로 편입되었다.) 다음으로 기아자동차 내부조직 개편이 이루어졌다. 1999년 7월에 기아자동차, 아시아자동차, 기아자동차판매, 아시아자동차판매 등 5개사를 기아자동차로 통합하였다. 이제 기존의 기아자동차 기업문화(분권적, 토론식, 온정주의 노무관리)에서 현대자동차의 기업문화(일사분란한 추진력)으로 전환되고 있다. 그러나 노동조합과 조합원들이 있는 생산현장에서는 아직까지 현대자동차의 기업문화가 그렇게 위력을 발휘하지는 못하고 있다. (3) 현대자동차와 기아자동차의 기능 통합 세 번째로 가능한 범위 내에서 필요에 따라 조직기능, 생산물을 공유하였다. 엔진과 플랫폼 공유가 대표적 사례이다. 기아자동차의 옵티마 모델에 현대자동차의 EF 소나타 모델 엔진 및 파워트레인을 장착했다. 기아자동차 카니발, 엔터프라이즈, 프론티어 등에는 현대자동차에서 만든 엔진이 장착되고 있다. 프레스 다이 세트 제조도 현대 울산공장과 기아 화성공장에 집중하면서 표준화하여 두 회사의 제품을 교환할 수 있게 되었다. 플랫폼 공유도 시작되었다. (4) 부품공급 시스템의 개혁 기존 부품 공급선을 재편하고 있는데, 플랫폼 공유에 따라 납품업체 수를 자연스럽게 줄이고 있다. 그리고 이를 통해 1차 부품업체들을 1차2차3차 부품업체로 재편하려 하고 있다. 부품업체를 전속적으로 관리하기 위해 사용했던 선급금 제도를 폐지하였다. 그리고 점차적으로 부품의 모듈공급을 확대할 방침이다. 모듈생산의 확대는 기아자동차 노동자의 고용에 직간접적인 영향을 미칠 것이다. ꍱ 전사적자원관리시스템 및 e-비즈니스 현황 (1) 전사적 자원관리 시스템 전사적자원관리(Enterprise Resources Planning; ERP) 시스템은 생산을 비롯해 영업, 생산, 구매, 자재, 회계, 인사 등 기업 내 모든 업무를 관리하는 통합정보시스템 체제를 일컫는다. ERP를 활용하면 프로세스(Process) 표준화, 정보․물류․설비의 통합, 기업 내적․외적 연계, 그리고 각종 정보의 실시간 공급 및 분석이 가능하게 된다고 한다. 이를 생산부문에 적용하면 싸이클 타임을 감축하여 재고 감소와 품질향상 등의 효과를 얻을 수 있다고 한다. ꍲ 변종변량 생산 방식 도입 현황 (1) 혼류생산 혼류생산이란 하나의 라인에서 다종의 차량을 생산하는 체제를 의미한다. 그만큼 변종변량 생산은 자본에게 유용한 생산형태로 활용되고 있다. 혼류생산은 조립시간이 다른 다양한 차종들을 시간낭비 없이 효율적으로 생산할 수 있도록 순서를 결정하는 데서 출발한다.(이른바 혼류 비율) 적절한 혼류비율은 특정 차종 한 대의 생산에 허용되는 최대시간과 비교함으로써 결정되는데 혼류생산을 통해서 부품의 평균재고와 다른 차종이 투입될 때의 준비시간이 대폭적으로 축소되는 효과를 갖는다. 혼류생산의 가장 일반적인 형태는 하나의 차종에 대해 다양한 사양별 생산을 하는 것이다. 수출차와 내수용 차량의 사양이 구분되고, 특히 수출차의 경우 북미용와 그렇지 않은 경우로 흔히 구분되고 있다. (이런 형태의 혼류는 너무나 일반적으로 사용하고 있기 때문에 노동자들은 그러한 생산형태가 혼류생산인지조차 인식하지 못하는 경우가 많다. ― 설문조사 결과에 따르면 기아자동차 조합원의 2/3가 혼류생산에 참여하고 있는 것으로 조사되었다.) 2002년 현재 소하리 공장은 카니발과 리오가 각각의 전용라인에서 생산되고 있다.(사양별 혼류생산) 반면 화성공장은 쏘렌토와 스포티지, 준중형과 카렌스, 옵티마와 카렌스가 각 공장에서 혼류생산되고 있다. 광주공장은 프레지오와 그레이스, 프론티어와 레토나, 2.5톤 트럭과 라이노 등이 혼류생산되고 있다. (3) UPH 조정 UPH는 시간당 생산대수를 일컫는 자본의 생산용어이다. 시간당 투입인원을 뜻하는 M/H와 더불어 현대자본이 작업 현장의 작업속도와 인원을 배치하고 생산에 대응하는 기본개념으로 사용하고 있다. 그런만큼 자본은 생산물량의 변동이 있을 때면 언제나 UPH 조정을 들고 나온다. UPH 조정은 라인속도와 시간당 투입 인원을 조절하는 근거가 되기 때문이다. 결국 UPH 조정은 차종이관, 혼류생산과 마찬가지로 수요변화에 대처할 수 있는 자본의 수단이 되고 있는 것이다. 광주공장의 경우 상용차라는 특성―승용차보다 경기변동에 더 민감하다는―에 의해, 화성공장은 물량수요가 많다는 이유로 인해 UPH 변화가 수시로 일어난 것으로 조사되었다. 소하리의 경우 다른 공장에 비해 UPH 조정이 적었다고 할 수 있다. UPH가 조정되면 노동강도 강화, 작업량 증가, 정신피로 및 육체피로가 증가한다는 응답이 주를 이루었다. 또한 작업자간의 협동성이 줄어드는 경향을 보여주었고 안전사고 증가의 우려로 나타났다. 그런데 UPH 조정 시 이에 임하는 노동 내부의 대응방식이 단일하지 않음이 확인되었다. 소하리 공장의 경우 특히 UPH를 높일 때 UPH 상승 비율에 맞추어서 인원 투입 등을 요구하는 형태로 대응하는 반면, 화성 공장의 경우 모답스 공법에 따른 산출 근거와 내용에 대한 대응 속에서 인원배치 등을 요구하고 있다. ꍳ 기능통합 추진 현황 (1) 기능통합/기구통합 현대자동차와의 통합에 따른 시너지 효과를 ‘연구개발 부분 통합, 플랫폼 통합, 생산시설의 공유, 그리고 부품업체 합리화’ 등을 통해 실현하겠다고 밝혔다. 이에 따라 연구개발기능이 통합되었다. 승용차모델 개발과 핵심부품의 개발은 남양으로, 상용차 개발의 연구기능은 전주로 집중하였다. 광주지부의 연구소 인원에 대해서 현대자동차 전주공장과 다임러크라이슬러의 상용합작이 이루어질 경우 현대로 집중시켜 내겠다는 계획을 제출하였다. 엔진, 금형 등과 관련한 통폐합 시도도 여전히 계속되고 있는 상황이다. (2) 분사 및 별도 법인 건설 분사 및 별도법인화는 부품사업을 중심으로 이루어졌다. 이는 이후 현대자본이 부품 모듈사업을 핵심으로 가져가겠다는 의지를 표명한 것으로 현대기아 완성차 공장에 직접적인 영향을 미치고, 강제하는 것으로 나타나고 있다. 부품사업의 중심에는 현대모비스가 있다.(부품전문공장으로는 또 지금은 현대 다이모스로 이름을 바꾼 현대 DTS가 있다) 현대자본은 자동차의 핵심부품에 해당하는 트랜스미션을 생산하는 별도 공장을 2001년 3월에 설립, 현대파워텍을 통해 현대기아에 전격적인 납품체계를 구축하였다. 그리고 자동차부품 공급과 물류사업의 공동수행을 위해 현대로지텍을 설립하는 등 각 영역별 분사 및 별도 법인화를 진행하였다. 최근에는 조립 전문공장인 동희오토를 설립하여 SA 프로젝트를 수행하겠다는 의지를 밝히고 있다. 이는 우선은 경차부문에 대한 아웃소싱의 형태로 시작되지만 이후 모듈화의 진전과 플랫폼 통합의 확대에 따라 생산차종의 확대, 이관 등 기존 완성차 공장에 많은 영향들을 미치게 될 것이다. 또 엔진공장을 독자화하기 위한 현대다임러 상용엔진 합작법인을 설립하였고, 광주공장의 상용부문을 현대자동차 전주공장으로 이관하여 상용차 전반을 담당하는 별도법인을 다임러크라이슬러와 합작으로 세운다는 계획을 추진하고 있다. 분사 및 별도 법인화는 완성차 공장을 조립공장으로 재편하는 데에서 더 나아가 핵심부품 사업분야(엔진, 차체, 프레스)마저도 최대한 조립공장 바깥으로 빼내려는 자본의 의도를 표현한 것이다. 현대자동차그룹 차원에서 관리할 수 있는, 그렇지만 완성차 공장에 소속되지 않는 공장체제를 구축하여 기존 완성차 공장 노동자들을 포위하고 있는 형국인 것이다. (3) 플랫폼 통합 현대-기아자동차는 2008년 500만대, 2010년에는 600만대 생산체제를 구축한다고 계획을 제출하였다. 이를 실현하기 위해서 현대-기아간 중복되어 있는 차종을 재편하고 있는데 기아자동차가 생산하는 모든 승용차 플랫폼을 2004년까지 현대자동차 플랫폼으로 통합하겠다고 한다. 플랫폼을 통합할 경우 자본은 단일 플랫폼에서 최대 6개까지 다양한 차종 생산이 가능하고 1개 플랫폼당 600억～1500억원의 비용절감 효과를 갖는다. 또한 엔진과 핵심부품을 별도로 개발할 때보다 평균 30～40% 비용절감 효과를 갖게 된다고 한다. 그리고 플랫폼을 공유하면서 부품공급선을 통합하여 납품업체 수가 축소되고 단계화 될 수 있다. 2005년까지 계획된 플랫폼 통합 계획은 다음 <표 14>와 같다. 경차를 제외한 소형준중형중형중대형대형레저용SUV의 7개 플랫폼의 통합을 통해 현대 자본은 현대기아 공장간의 경쟁을 더욱 격화시키고자 하고 있다. ꍴ 부품조달체제의 변화 1) 모듈화 자본이 모듈화를 도입하는 목적은 크게 비용절감과 생산공정 합리화, 조립에 들어가는 임금 및 직접관리비 삭감, 설계 개선에 필요한 비용의 절감 등이다. 모듈화를 통해 자본이 얻게되는 효과는 다음 <표 16>과 같다. 모듈화 진행에 있어서 현대자본은 모듈공장을 설립하는 것을 통해 부품 모듈을 확대하고자 한다. 모듈화를 전담하기 위한 모듈공장을 설립하면서 자본은 비정규직, 무노조 전략을 의도적으로 채택하고 있다. 현대모비스에 의해 2차 하청업체로 전락해가는 부품업체의 경우 인건비 부담으로부터 단가 인하의 압박을 벗어나기 쉽지 않게 되면서 점점 더 비정규직의 투입을 고려하게 만드는 상황이 조장되고 있다. 또한 모듈공장의 설립은 단가를 맞추기 위한 비정규직의 대거 투입으로 노동조합의 설립과 노조로의 단결을 저해하는 조건을 형성하게 된다. 현대기아자동차 자본은 생산성 향상을 위해 모듈생산을 확대하고 2005년까지 생산성을 30% 높일 계획을 제출하였다. 여기에 현대모비스의 모듈 부품 생산이 2005년부터 본격화될 경우 전체 모듈화 수준을 35～40% 정도까지 높인다는 것이다. (SM(현대) 24.1%, JM(현대) 26%, KM(기아) 30.5% 수준) 또한 800여 개에 달하는 현대기아차의 부품 납품업체 수를 절반 이하로 줄일 방침으로 부품 공유화와 납품 거래선 축소작업 등을 본격화하겠다고 밝히고 있다. 기아자동차 전 공장의 모듈화 수준은 자본의 계획에 비해 현재는 그리 높지 않은 수준이다. 현대자동차에 도입된 모듈화와 비교했을 때 화성공장을 제외한 전공장의 모듈화는 아직 초기단계로 볼 수 있다. ■ 화성공장 ■ 광주공장 자본은 광주공장에 모듈화를 도입해야 하는 이유를 크게 작업공간과 부품적재 공간의 부족과 작업성 개선으로 들고 있다. 그러나 모듈화의 결과는 부품수의 축소 → 공정수의 축소 → 필요인원 축소로 나타나게 된다. ○ 소하리공장 소하리 공장의 경우 현재 모듈화 도입 수준이 기아자동차에서 가장 낮은 편이다. 그렇지만 전혀 도입되지 않은 것도 아니다. 외주화된 부품도 상당 부분 존재하며 이후 신차도입과 타공장 모듈화에 따른 영향을 직접적으로 받게 될 것이다. 타 공장이 모듈화에 대응하고자 할 때 하나의 ‘전형’이 될 수 있을 것으로 보인다. 모듈화가 도입되면 노동과정 전반에서 노동자들에게 불리해지는 것으로 조사되었다. 모듈화가 도입되면서 공정이 없어지거나 다른 작업이 추가되었다는 응답이 많았다.(53.9%) 노동강도는 변화가 없다는 응답과 증가된다는 응답이 비슷하게 나왔다. (2) 자동화 소하리 공장과 광주공장의 경우 아직까지 손과 근육작업이 주로 이루어지고 있었고, 화성공장은 반자동기계의 확대와 더불어 컴퓨터로 조작하는 자동기계가 타 공장에 비해 높은 수준으로 도입되어 있음을 알 수 있다. 자동화가 도입되는 경로는 신규라인의 설치나 신차종 투입 시만 아니라 조금씩 들어오고 있다는 것이 면접조사에 나타났다. 프레스와 차체의 경우에는 모듈화가 도입되면서 자동화가 동시에 들어왔다는 응답이 전체 평균보다 높게 나왔다. ꍵ 품질관리 체제 구축 현황 (1) 6시그마 운동 기아자동차 경영진은 품질혁신을 비롯한 전 분야의 핵심역량 강화를 통해 그룹의 ‘2010년 세계 5대 자동차 메이커’에 기여한다는 목표 아래 ‘대 경영혁신운동’을 추진하고 있다. 그러한 경영혁신운동의 하나로 2000년 이후 전사적 차원의 6시그마 운동을 전개하고 있다. 6시그마 기법은 1980년대 초반 모토롤라社에서 처음 개발된 것으로, 불량발생의 인과관계를 통계적으로 분석하고 품질을 획기적으로 개선하고자 하는 품질개선 운동으로 정의할 수 있다. 자본은 근본적인 경쟁력인 ‘품질’을 확보하지 않고서는 생존할 수 없다는 판단 아래 6시그마를 판매력, 수익성, 생산성, CS 향상 등 핵심역량을 결집하는 구심점으로 활용하겠다는 계획이다. 2000년 6시그마 추진전담팀을 본격 가동하기 시작한 기아자동차의 현대자본은 신차개발에서부터 제조, 부품 품질에 이르기까지 체계적인 품질 개선활동을 추진하고 있다. 제조부문과 연구소를 중심으로 시작한 6시그마 운동은 01년 협력사와 02년 사무관리부문으로 확대되었다. 그리고 04년까지 전사원의 10%인 2,500명의 개선전문가를 양성, 3000건의 핵심개선 과제를 해결함으로써 ‘미국 시장 초기 품질지수’인 IQS 점수를 선진 메이커 수준으로 올릴 방침이다. 이를 위한 세부 추진 경과 계획으로 2002년까지 제조부문과 연구부문에서 전문가를 양성하여 통합을 추진하고, 2003년까지 제조부문은 유지와 발전, 연구부문은 개별독립체제―DFSS(Design for Six Sigma)체계―를 구축하여 운영하는 것을 목표로 하고 있다. 2002년 현재 88개 사의 협력사에서 6시그마를 도입했고, 2003년까지 315개 사의 협력사에 확산시키겠다는 계획을 갖고 있다. 자본은 2000년의 도입기를 지나 2001년을 확산기로 하여 2003년까지 6시그마 운동을 정착시켜 전 임직원을 벨트화하는 계획을 갖고 있다. 2004년까지는 전사원의 10%인 2,500명의 개선전문가를 양성, 3000건의 핵심개선 과제를 해결함으로써 ‘미국 시장 초기 품질지수’인 IQS 점수를 선진 메이커 수준으로 끌어올리겠다고 한다. 현대-기아 자본은 이 6시그마 경영혁신 활동을 통해 라인 직행률(불량없이 최종라인까지 통과하는 비율)을 99%까지 끌어올리고 클레임비용을 50% 이상 절감한다는 것이다. 특히 엔진, 트랜스미션 등 핵심공정과 부품은 3년내 6시그마 수준을 이룬다는 게 목표이다. 이러한 내용을 실현하기 위해서는 노동자들의 적극적인 참여가 필요하기에 이를 6시그마의 결과 확보된 비용절감액의 2%를 포상으로 지출하고 지속적인 사후관리를 하고 있다. 조합원을 대상으로 한 설문조사 결과 현재 6시그마가 실시 중이라는 것을 알고 있는 조합원은 응답자의 절반 정도에 불과했다. 6시그마에 대한 노동자의 인지가 낮게 나타나고 있는 것은 실제 생산현장에서는 ‘품질실명제’를 통해 관리되는 부분이 주요하게 차지하고 있기 때문이라고 할 수 있다. 설문결과에 따르면 자본의 품질관리를 위한 6시그마 운동이 노동자들에게는 아직까지 직접적인 영향을 미치고 있지 않은 것으로 보인다. (2) 품질실명제 기아자동차에서의 품질실명제는 6시그마가 전면적으로 실시되기 전인 1999년부터 전공장에 걸쳐 실시하여 왔다. 이를 통해 모든 출고차의 차대번호와 조립라인의 작업자 이름과 작업시간 그리고 공정내용 등이 전산에 등록되어 데이터로 관리하여, A/S센터에 불량신고가 들어오면 해당 작업자를 찾아낼 수 있어 고의 불량일 경우 문책도 가능하게 되어있다. 광주공장의 경우 ALL EMBOSS CARD를 이용하여 출고차의 생산년도와 차대번호 등이 기록되고 있다. 자본은 품질실명제를 시행한 후 ‘라인직행률’이 2001년의 50%에서 2002년 5월에는 95%를 상회하는 성과를 거두었다고 밝히고 있다. 생산라인의 품질실명제는 세 부분으로 나누어 실시되고 있다. 첫째, ‘부품실명제’로 납품받는 부품에 대해 최종 검사자의 서명과 검사일자, 부품업체명 등이 표기된다. 둘째, ‘공정실명제’로 조립라인의 작업일시와 작업자를 기록한다. 셋째, ‘검사실명제’는 중간검사와 최종검사를 시행하는 검사자의 이름을 명기하여 불량발생시 책임을 지도록 하고 있다. 정비 부문에서의 품질실명제는 ‘정비실명제’라는 이름으로 시행되고 있다. CS의식 향상과 결품지원 시스템을 구축하였고 정비예약제 및 실명제를 실시하고 있다. 정비분야에서 시행되고 있는 품질실명제 내용들은 다음의 표와 같다. 자본은 정비실명제의 효과를 극대화하기 위하여 고객평가 품질을 수치로 나타내기 위한 조사를 실시하여 각 공장별, 차종별 품질만족도를 점수화하여 비교하고 있다. 3. 현대자본의 대노동 전략 ꍰ 신노사관계 수립으로 날로 격화되는 세계 자동차 산업의 경쟁에서 G-5 목표를 달성하기 위해 ‘품질향상’과 ‘생산성 향상’을 시스템으로 정착시키고, 시장 변화에 조응하는 생산체제를 갖춰야 한다는 주장 속에서 ‘신노사관계 수립’을 지속적으로 제안․호소하고 있다. 자본은 조합원을 품질향상과 생산성 향상에 동원할 수 있는 노사관계, 유연생산체제에 협조할 수 있는 노사관계 수립을 추구하고 있는 것이다. ‘어려웠던 시기를 잊지 말자’라는 것과 ‘잘 팔리는 차를 제대로 만들어서 제 때 팔자’는 것, 그러기 위해서는 ‘유연생산체제와 노동의 유연화가 필요하다’는 것 등이다. ꍲ 품질관리체제를 중심으로 한 현장통제의 내밀화 통제 기제에 대한 조합원의 저항을 축소시키면서 나아가 현장에 대한 주도권을 확보하기 위해 자본이 사용하는 핵심 기제는 품질관리이다. 자본은 ERP와 생산현황판 등을 통한 품질관리 시스템을 이용하여 노동자의 생산과정을 관리하고 있으며, 품질의 문제가 발생했을 경우 그것을 즉각적으로 교정하고 개선하는 활동을 지속적으로 반복하면서 생산 라인의 작업자들이 품질 관리에 대한 긴장감을 갖도록 만들고 있다. 6시그마 운동과 품질실명제는 바로 품질관리를 통해 현장의 노동자를 긴박하는데 매우 유용한 수단이다. 4. 유연생산체제와 노동의 위기 ꍰ 조립공장화와 노동의 위기 현대자본이 입성한 후 기아자동차 공장 체제는 어떻게 변했는가? 소하리 공장과 광주 공장은 전형적인 조립 공장으로 축소되었다. 현대자동차와 기아자동차의 사업부문 통합과 기능 통합에 따른 별도 법인 설립 과정을 거치면서 조립 부문 이외의 분야는 기아자동차 바깥으로 빠져나간 결과이다. 기아자동차의 연구 부문은 현대자동차로 흡수의 막바지 단계에 왔다. 보수용 부품은 현대모비스로 이관되었다. 자동변속기는 현대파워텍(주)이 전문생산하고 있다.