제2장 경영혁신, reengineering, 창조적 파괴(혁신)

[류재수]

제2장 경영혁신, reengineering, 창조적 파괴(혁신)

제1절 경영혁신

Ⅰ. 경영혁신

1. 경영혁신

경영혁신(management innovation)이란 조직목표를 달성하기 위해 새로운 아이디어나 방법으로 기존업무를 다시 계획, 실행, 평가하는 것을 말한다.

2. 경영혁신의 목적

경영혁신은 새로운 제품 또는 서비스, 새로운 생산 공정기술, 새로운 구조나 관리시스템, 조직구성원을 변화시키는 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함으로써 기업경영을 본질적으로 변화시키려는 것을 목적으로 한다.

3. 경영혁신이 필요한 경우

경영혁신은 여러 가지 이름과 방향으로 나오지만 경영혁신이 필요한 경우는 크게 3가지로 볼 수 있다.

가. 기업의 전략적 목표(strategic goals)의 미달성

프로세스나 조직문화에도 문제가 없고 조직구성원들 맡은 임무에 충실하고 있으나 통상적인 성과 외에는 더 이상의 진전이 없을 때 혁신활동이 필요하다.

나. 기업의 새로운 비전(vision) 추구

시대상에 적합한 비전을 새롭게 설정해 전사적으로 총력전을 펼치거나 새로운 전략사업을 추진하는 경우 기존의 조직이나 패러다임으로는 원하는 성과를 달성할 수 없으므로 새로운 관점에서 목적 달성을 위한 혁신이 필요하다.

다. 기업환경의 급격한 변화

기업을 둘러싼 거시적･미시적 경영 환경이 급격하게 변화해 사업구조를 조정할 필요가 있을 때 경영혁신이 필요하다.

4. 경영혁신 기법의 특징

가. 경영혁신기법

과거에는 경험곡선, 품질관리, 전략사업단위, 기업문화가 중심이었으나 현대에는 restructuring, downsizing, benchmarking 및 reengineering 등의 다양한 혁신기법이 사용되고 있다.

나. 경영혁신기법의 특징

⑴ 시대에 따라 유행하는 경역혁신 기법이 달라진다.

⑵ 그 당시 경영환경을 반영한다.

⑶ 만병통치약과 같은 경영혁신 기법은 없다.

제2절 reengineering과 ERP

Ⅰ. 시대정신을 반영하는 생산양식

1. 산업사회에서 지식사회로(제2의 물결에서 제3의 물결로)

Alvin Toffler의 인류발전단계

제1의 물결(The First Wave)	인류의 발전단계를 농업사회인 제1의 물결,
제2의 물결(The Second Wave)	산업사회인 제2의 물결
제3의 물결(The Third Wave)	정보사회, 후기공업사회(Daniel Bell), 지식사회(Peter Ferdinand Drucker)
제4의 물결(A Fourth Wave)	? 바이오 사회

2. 일본식 경영 : 改善(카이젠, かいぜん)

가. 改善(카이젠, かいぜん)

제2차세계대전후 완전히 파괴된 국가를 재건하기 위해 미국학자들을 초빙하여 조금씩 점진적으로 꾸준히 개산해 나가서 1970년대 세계시장에서 두각을 나타내기 시작했고 1980년대에 와서 일본식 경영방식과 린생산방식(lean production)이 뚜렷한 성과를 거두었다.

나. 일본식 경영방식과 린생산방식(lean production)

⑴ 일본식 경영방식

연공서열 임금제, 종신고용제 및 기업별조합

⑵ lean production system

린 생산방식(lean production system)은 긴축의 날씬하고 기민한 생산방식이다.

Ⅱ. 미국의 반성과 반격 : restructuring과 reengineering

1. restructuring

가. restructuring

구조조정이란 시스템이나 조직을 새로운 방법으로 조정하는 것(business restructuring)을 말한다. 구조조정은 구조조정하는 부문에 따라 여러 가지로 나눌 수 있다. 손익구조조정, 비용구조조정, 조직구조조정, 제품구조조정, 시장구조조정, 재무구조조정, 사업구조조정 등 이 그 예이다. 기업차원의 구조조정은 사업 portfolio 개편, 부채비중 감소와 같은 자본구조 변화, 조직구조의 혁신, 보상과 incentive 제도 개혁, 기업문화 혁신 등을 의미한다.

⑴ 급변하는 국제적 환경속에서 생존 및 성장하기 위해서 기업의 미래상인 vision을 사업구조 차원에서 구체화시키는 경영혁신 기법

⑵ 기업 vision을 구체화하기 위해 계획되고 의도되고 과감하게 급진적 성격의 사업구조 조정 전략

⑶ 제시된 vision 구체화 → vision 달성을 위한 수단적 지침 제공 → 전사적 차원에서 미래지향적 자원배분 기준 제공

나. restructuring의 적극성 여부

⑴ 수동적 restructuring

⑵ 적극적 restructuring

다. restructuring이 일어나는 이유

⑴ 정부의 과도한 규제(중복규제 등으로 자원배분의 효율성)

⑵ 금융산업의 비효율성(대출심사 기능 약화)

⑶ 경영지식의 부재(전략적 사고능력 부재로 상호모방적 전략 및 투자의 우선순위 무시)

⑷ 관료주의적 기업조직과 문화(연공서열 중시 및 중층적 의사결정단계)

라. restructuring 방식

⑴ 철저한 비용 절감

⑵ 기존사업 또는 신규사업에 투자를 확대하는 것

2. reengineering

가. reengineering의 정의

M. Hammar는 reengineering을 이익･품질･서비스･속도와 같은 기업의 핵심적 성과를 획기적으로 향상하기 위해 기업활동의 process를 근본적으로 재검토하고 원칙적으로 재설계하는 것이라고 하였다.

나. reengineering의 핵심내용

⑴ pyramid식 계층구조의 축소

⑵ 서비스 품질의 개선

⑶ 조직내 의사소통의 촉진과 정보의 공유

⑷ 고객만족 중심경영

⑸ 순차적 업무처리 과정이나 제조공정을 동시처리 또는 병렬처리

⑹ 의사결정에 필요한 수단, 정보, 권한 등을 대부분 하부로 이양

다. reengineering이 가능하게 된 배경

⑴ 지식사회

⑵ information technology(IT)의 확산

라. 목적 : 고객만족

마. 추구 : speed

바. 성공조건

⑴ 기업의 가치창조를 위한 현상타파적 사고가 필요하다.

⑵ 한 부서의 문제점을 임시방편적으로 해결할 것이 아니라 문제해결의 근본책을 강구하여야 한다.

⑶ 정보처리기술을 이용한 process가 필요하다.

⑷ 최고경영자의 강력한 의지와 지원 및 종업원에 대한 철저한 재교육이 있어야 한다.

사. reengineering의 차원

⑴ 업무프로세스 재설계(business process redesign, BPR)

⑵ 기업네트워크 재설계(business network redesign, BNR)

⑶ 사업영역재정의(business scope redefinition, BSR) : restructuring

아. ERP를 이용한 reengineering

⑴ ERP 정의

① ERP(enterprise resource planning, 전사적자원관리)는 생산･판매･인사･회계･물류･기업경영에 필요한 핵심정보를 종합적으로 처리해 줄 수 있는 응용 software들이 유연하게 통합된 결집체를 말한다. 기업은 경영활동의 수행을 위해 여러 개의 시스템 즉 생산, 판매, 인사, 회계, 자금, 원가, 고정자산등의 운영시스템을 갖고 있는데 ERP는 전부문에 걸쳐있는 경영자원을 최적화된 방법으로 통합하는 통합 정보시스템으로서 컴퓨터화된 reengineering이라고 할 수 있다.

② APICS(미국생산재고관리협회, American Production & Inventory Control Society) : An accounting-oriented information system for identifying and planning the enterprise-wide resources needed to take, make, ship, and account for customer orders.

③ Gartner Group : A set of applications designed to bring business functions into balance and represents the next generation of business systems.

⑵ ERP 도입 목적

① 기업내의 영업, 생산, 구매, 자재, 회계 등 모든 조직과 업무가 IT로 통합되어 실시간으로 모든 정보를 통합 처리할 수 있게 된다. MIS(management information system)는 각 단위 업무별로 개발되어 업무를 수행하다 보니 단위 업무별로는 최적화가 됐는지 몰라도 전체적인 최적화를 구현시키지는 못했으나 ERP시스템은 첨단의 IT기술을 활용하여 회사내 전체업무를 마치 하나의 업무처럼 통합시킬 뿐만 아니라 실시간으로 모든 업무를 거의 동시에 처리할 수 있게 되도록 설계되어 있다.

② ERP시스템을 도입하게 되면 ERP package내에 포함되어 있는 Best Practice라는 선진 프로세스를 회사내에 적용시킬 수 있어 BPR(업무프로세스재설계)을 자동적으로 수행한 결과를 가져온다.

③ ERP시스템을 도입하게 되면 복잡 다양해져가는 시대에 충분한 확장성을 보장 받을 수 있어 중장기적인 관점에서 비용을 절약하는 효과를 가져온다.

⑶ ERP의 성공요인

① 타당성과 투자의 수익성을 인식시킨다.

② 프로그램 디자인을 적절히 해야 한다.

③ reengineering과 동시에 진행된다.

④ ERP 추진팀조직과 project관리를 잘해야 한다.

⑤ 변화를 관리한다.

⑥ 지속적인 사용자 지원이 따라야 한다.

아. ERP와 reengineering

기업이 reengineering에 실패하는 원인 중 하나가 경영자원의 효율적 관리를 위한 정보시스템이 process reengineering과 일치하지 않는 문제이므로 이를 해결해야 하고 한다. 기업이 ERP package를 도입하고자할 때 자사의 business process가 ERP가 요구하는 process와 일치하는지 검토가 필요하며 차이가 있으면 조정과정(고객화과정)이 필요하다.

Ⅲ. downsizing

1. downsizing의 의미

downsizing은 경영혁신기법 중 실행 process를 개선하는 방법의 하나로서 조직의 효율성을 높이기 위해 의도적으로 조직내의 인력, 계층, 작업, 직무, 부서 등의 규모를 축소시키는 기법을 말한다.

2. downsizing의 종류

가. business downsizing

기업의 관료제로 인한 불필요한 낭비조직을 제거하는 것을 목적으로 하는 downsizing을 말한다.

나. 정보시스템 downsizing

대형 컴퓨터에 의해 이루어지던 정보처리기능을 개인용 컴퓨터나 work station 등 소형 컴퓨터에 이전하는 것을 말한다.

3. downsizing의 특징

가. downsizing은 조직의 의도적인 행위이다.

나. 대부분 인력감축을 수반하는 경우가 대부분이다;

다. 조직의 효율성증대를 강조하는 경영기법이다.

라. 원래 그러한 의도가 없었더라도 조직의 업무 process의 변화를 초래한다.

4. downsizing의 유형

가. 인력감축(workforce reduction)

인건비 절감을 통한 효율성 제고를 목표로 하는 해고, 퇴직 및 전출 등을 말한다.

나. 업무재설계(organizational redesign)

직무와 업무 수행부서의 변화를 목표로 기능이나 계층의 축소, 직무재설계, 부서의 통폐합 등을 시행하는 것을 의미한다.

Ⅳ. benchmarking

1. benchmarking의 의의

benchmarking은 조직이 보통 자신의 부문내에서 최선의 실행과 관련하여 프로세스의 다양한 측면을 평가하는 경영 및 특히 전략경영에서 사용되는 과정이다. 환언하면 지속적인 개선활동을 지원하고 경쟁상의 이점을 확보하는 데 필요한 정보를 수집하기 위한 수단으로 기업의 내부활동 및 기능, 또는 관리능력을 다른 기업과 비교해 평가･판단하는 것을 말한다.

2. benchmarking의 장점

가. 경쟁적인 benchmarking의 결과로 고객의 욕구를 파악하거나 해당 산업의 동태적 변화를 이해할 수 있다.

나. 다른 회사가 유사한 process를 더 높은 성과수준에서 실행할 수 있다.

다. benchmarking은 사고의 방법으로 요약될 수 있는 패러다임 맹목성을 극복하므로 강력한 경영수단이다.

라. benchmarking은 조직들에게 효과성을 제고할 방법, 아이디어 및 수단을 접하게 한다.

라. 현재 사용되는 방법보다 문제를 해결하는 다른 방법을 논증하여 변화에 대한 저항을 분쇄하는데 유용하다.

3. benchmarking의 본질

기업내부 process 경쟁개념 도입 → 경쟁기업 process와 비교 → 지속적으로 자기회사의 process 개선하려는 노력

4. benchmarking의 목적

가. 경영 knowhow와 첨단기술 정보수집

나. 시장변화 동향 예측 : 선두기업의 전략 방안 참고

다. 새로운 아이디어 창출 : 관리기법, process 작업 터득

라. 자기경쟁력, 서비스 향상 방법 파악 : 경쟁기업 또는 초우량기업 비교

마. 조직의 목표설정에의 도움 : 우량기업의 성과 파악하여 목표 설정

Ⅴ. blue ocean strategy

1. blue ocean

blue ocean strategy에서 "ocean"은 시장 또는 산업을 의미한다. blue ocean은 시장이 붐비지 아니하므로 뛰어드는 누구에게나 경쟁이 거의 없거나 경쟁이 전혀 없는 미개척의 경쟁이 없는 시장이다. 반면에 red ocean은 이미 같은 유형의 서비스를 제공하거나 같은 종류의 재화를 생산하는 사람들(회사들)로 가득차 치열한 경쟁이 있는 포화된 시장을 말한다.

2. blue ocean strategy

blue ocean strategy은 김위찬 및 르네 마보안 교수(프랑스 인시아드 경영대학원, Professors W. Chan Kim and Renée Mauborgne, of INSEAD)가 저술한 베스트셀러 경영서의 이름에서 나온 기업전략이다. Blue Ocean Strategy은 성공한 기업들이 무경쟁시장공간을 장악하고 그리하여 경쟁을 무의미하게 했는지의 예를 제시한다. Blue Ocean Strategy은 100년 이상(1880~2000)에 걸친 150 전략에 대한 10년간의 연구성과이다.

3. 6가지 blue ocean 전략

blue ocean strategy는 기업이 더 많은 이익을 창출하기 위해서 경쟁이 없는 시장을 창출하는 것을 말한다. World Business는 블루오션전략(Finding Clear Waters)에서 닌텐도 사례를 소개하면서 6가지 블루오션 전략을 설명했다. blue ocean에서 risk 최소화 6가지 원리는 다음과 같다.

가. 시장경제를 재구축(재설정)한다(Reconstruct market boundaries).

시장 경계의 재설정'은 경쟁에서 자유로워지기 위해 어떤 것이 상업적으로 가장 뛰어난 blue ocean 기회를 제공할 것인지 생각해봐야 한다.

나. 수치가 아닌 보다 큰 그림에 초점을 맞춘다.

숫자가 아닌 큰 그림에 집중하라는 것은 '큰 그림에 집중하기 위한 전략적 계획 프로세스를 어떻게 짜는가'를 고민해야 한다.

다. 새로운 것을 제공하기 위해 기존수요를 능가한다.

blue ocean의 크기를 극대화하기 위해 현존하는 수요를 뛰어넘어야 한다. 이를 위해 현존하는 고객에게 집중하는 것 대신 비(非)고객에게 초점을 맞추고, 고객 차이가 아니라 '강력한 공통점'에 집중할 필요가 있다.

라. 전략적 순서를 바로 잡아야한다.

견고한 business model를 구축하기 위한 전략적 순서 올바르게 설정한다. blue ocean 저자인 김위찬 교수는 기업들이 blue ocean 전략을 구매자, 호용, 가격, 원가 채택의 순서로 수립해야 한다고 주장했다.

마. blue ocean 전략실행의 조직적 장애를 넘어선다.

조직의 주요 장애물 4가지, 즉 '필요성에 대한 인식' '제한된 자원' '동기부여' '사무실 정치' 등의 한계를 극복해야 한다. 요컨대 blue ocean을 실행하는 사람들의 동기를 부여해야 한다.

사. 조직 내 사람들의 '태도와 실행'은 중요한 요소다.

자발적 협력 분위기가 조성되도록 신뢰와 책임의 문화 구축이 필요하다.

제4절 창조적 파괴(creative destruction)

'창조적 파괴(creative destruction)'란 '기술혁신'으로서 낡은 것을 파괴, 도태시키고 새로운 것을 창조하고 변혁을 일으키는 것을 의미하는 용어로 기술의 발달이나 혁신에 경제가 얼마나 잘 적응해 나가는지를 설명하기 위해 경제학자 슘페터가 1942년 처음으로 사용

창조적 파괴(創造的破壞, 영어: creative destruction)는 1950년대 이후 경제학자 조지프 슘페터와 더불어 쉽게 인지된 경제학 용어이다. 조지프 슘페터는 칼 마르크스의 작품으로부터 이를 개작하여 경제 혁신과 경기 순환의 한 이론으로서 이를 대중화시켰다.