전략적 파트너십 경영

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전략적 파트너십 경영

• E베이의 전략적 파트너십

Case Study

e베이의 전략적 파트너십
컴퓨터 엔지니어인 피에르 오미디아르가 자신의 여자 친구가 취미로 캔디 디스펜서를 수집하는 것을 보고 영감을 얻어 시작한 영세 기업에서 세계 최대의 온라인 경매업체로 성장한 e베이의 화려한 이력이다. 대다수의 닷컴기업이 몰락한 가운데 순수 인터넷기업인 이 회사만 오히려 승승장구하고 있는 비결은 무엇일까. 물론 수익이 나는 확실한 비즈니스 모델을 갖췄기 때문이다. 그러나 이 회사가 단순 경매업체에 안주하지 않고 끊임없는 제휴와 인수합병을 통해 위기에도 살아남을 수 있도록 체질을 지속적으로 개선해왔다는 점도 빼놓을 수없는 성공 요인이다.
e베이는 지난해 세계 최대의 소프트웨어 업체인 마이크로소프트(MS) 등 굵직굵직한 IT기업들과의 제휴를 이끌어내는 소득을 얻었다. 이 회사는 지난해 3월 MS와 맺은 제휴를 통해 세계 최대 포털 중 하나인 MSN 산하 사이트에 자동차 경매를 포함한 e베이의 주요 서비스를 제공할 수 있게 됐다.
아시안월스트리트는 이와 관련한 보도를 통해‘e베이가 외부 업체들이 자사 웹사이트에서 제품을 판매할 수 있도록 해주는 API 서비스를 도입한 데 이어 세계 3대 포털의 하나인 MSN을 거느린 MS를 끌어들여 인터넷 경매분야에서 독주체제를 굳히는 발판을 마련했다’고 평가했다. 이 회사는 4월에는 MS와 쌍벽을 이루는 인터넷사업자인 AOL과의 제휴로 3000만명에 육박하는 AOL의 전세계 가입자에게 경매 대상 품목과 입찰상황 등에 대한 콘텐츠를 휴대폰을 통해 제공할 수 있게 됐다.
이어 6월에는 테라라이코스와 마케팅부문에서 제휴, 양사의 경매 사이트를 상호 연계시켜 라이코스의 가입자를 잠재 고객으로 확보했다. 테라라이코스와의 제휴는 경쟁업체인 야후가 일반 콘텐츠에 경매 서비스를 추가 제공하면서 바짝 추격하고 있는 데 따른 조치였다.
e베이는 전방위적인 제휴와 함께 온라인 서적판매 업체인 하프닷컴을 비롯한 다양한 분야의 업체를 인수하는 전략을 동시에 구사해 사업영역을 계속 확대해왔다. e베이는 지난해 경쟁업체인 아마존이 오프라인 경매업체인 소더비와 제휴, 경매분야에 뛰어들자 이에 대한 역공으로 미국 3위의 경매업체인 버터필드앤드버터필드를 인수했으며 같은 해 온라인으로 일반 서적류, CD 등을 판매해 온 닷컴기업인 하프닷컴을 인수해 정액제 거래 서비스 시장에 진출했다.

이 회사는 이어 지난해 4월 하프닷컴의 판매품목을 컴퓨터, 전자제품, 스포츠용품 등으로 확대해 아마존에 대한 공세수위를 높였다. e베이의 계열사로 편입된 하프닷컴은 7월에는 오프라인 업체인 에이브북스와 제휴를 통해 중고서적 및 품절서적, 전집류 등의 판매에도 나섰다. 에이브북스는 산하에 8300개 판매점과 2900만권의 도서를 보유하고 있는 대형 도서판매업체. 이를 바탕으로 e베이는 8월에는 서적, 음판 판매에도 직접 뛰어들었다. 이와 관련, e베이의 브라이언 스웨트 최고운영자(COO)는“우리는 책과 음악, 영화 등의 부문을 제외한 분야에서 1위의 업체”라며“이제 이들 부문에서도 1위의 자리를 차지하고 싶다”며 자신감을 피력한 바 있다. 최근에는 홈스디렉트닷컴을 인수해 온라인 부동산 경매분야로까지 사업영역을 확대했다. 전문가들은 e베이가 적극적인 제휴와 인수합병을 통해 세계 각국의 사람들이 모여 서로 물건을 사고 파는 인터넷상의 명실상부한 국제시장으로 자리잡은 것으로 평가하고 있다.
실제 e베이는 전세계 200여개국의 회원을 확보하고 있으며 한국을 비롯해 영국, 캐나다,프랑스, 독일, 오스트리아, 이탈리아,뉴질랜드, 스위스, 아일랜드, 일본, 호주 등에 별도의 법인을 운영하고 있다.
온라인 경매업체에서 글로벌 마켓플레이스로 도약을 꾀하는 e베이의 도전과 성공신화가 어디까지 이어질 수 있을지 지켜볼 일이다.
(자료원 : 2002. 전자신문)

파트너십, 왜 중요한가?

과거에는 한 기업이 상품의 기획에서부터 설계·생산·마케팅·서비스 등 비즈니스 프로세스 전반을 독자적으로 해결하는 경향이 강했다. 통합적 가치사슬 기반 위에서 경영을 하려는 것으로, 수직계열화의 이점도 적지않아 당시에는 상당 부분 효과적이었던 것도 사실이다. 그러나 요즘처럼 기술의 발전 속도가 빠르고 산업의 규모가 거대해진 때에, 더구나 산업과 산업의 경계가 허물어지는 디지털 컨버전스 시대에는 모든 것을 자체 해결한다는 것은 매우 비효율적일 수밖에 없다. 파트너십이 기업의 핵심 경쟁력으로 인식되는 이유도 바로 여기에 있다.
(1) 경쟁의 범세계화
산업이 범세계화되고 그에 따라 경쟁이 범세계화되면서 기업은 독자적인 능력만으로 경쟁에서 우위를 점할 수 없으리라는 생각을 갖게 한다. 경쟁이 치열해짐에 따라 개별 기업들은 부가가치활동의 분화를 통해 경쟁우위를 점유하려고 시도한다. 즉, 범세계적 산업에 속한 기업들은 범세계화된 시장을 겨냥하여 기업의 개별적인 부가가치활동을 범세계적으로 배열,조정함으로써 경쟁자보다 우월한 위치를 차지하려고 한다.
(2) 급속한 기술변화
기업은 기술혁신이 가속화됨에 따라 나타나는 여러 위험을 분산시키고자 노력한다. 기술혁신의 가속화로 인해 우선, 제품수명주기가 단축되어 기업은 막대한 R&D 비용을 부담하게 된다. 신기술 개발의 성공 여부에 대한 위험과 함께 시장에서의 성공 여부도 위험으로 등장하게 된다. 따라서 기업은 기술개발단계에서 독점적 이용권을 포기하는 대신 협력을 통해 위 험을 분산시키고자 하며, 제품수명주기가 끝나기 전에 투자금액을 회수하기 위해 제휴를 모색하게 된다.
(3) IT의 발달
IT의 발전은 기업 내 정보의 흐름을 원활하게 하고 나아가 다른 기업과의 정보협력도 효율적으로 이루어지도록 한다. 과거에는 한정된 부서에만 정보가 공급되어 기업전체에 미치는 효과가 적었으나, 이제는 외부에서 유입된 정보를 전사적으로 이용할 수 있는 시스템을 갖추어 가고 있는 추세이다.
(4) 제품수명주기와 관련된 산업특성의 변화
제품수명주기가 단축됨에 따라 기업은 새로운 분야에 적응할 수 있는 시간이 얼마 없음을 직감하게 된다. 즉, 한정된 자원을 가지고 얼마나 빨리새로운 단계에 적응할 수 있느냐가 경쟁의 초점이 된다. 이를 해결하기 위해 기업간 협력을 수행함으로써 다른 기업의 자원을 이용할 수 있는 수단을 모색하게 된다. 이때의 자원은 새로운 단계에서의 초기투자뿐만 아니라 시장에 대한 지식, 서비스에 대한 지식 등도 포함한다.

파트너십의 정의

파트너십이란 한 마디로 기업이 자신의 강점을 바탕으로 서로 네트워킹하는 것, 즉 밸류 네트워킹(Value Networking)하는 것을 의미한다. 핵심역량을 바탕으로 다른 기업들과 밸류 네트워킹 한다는 것은 서로의 강점을 제휴하는 것이므로 상대적으로 강한 경쟁력을 확보할 수 있게 만든다.
따라서 지식정보화 시대의 기업들은 파트너십을 갖추지 못하면 글로벌 시장에서 경쟁력을 발휘하기가 어려워질 수 밖에 없는 것이다. 일반적인 의미에서 파트너십은 우호적인 전반적 인간관계 모두를 포함하는 대단히 광범위한 개념으로서, 파트너는 공동의 이익이라는 관점에서 어떤 사업을 공동으로 수행하는 참가자들로 정의된다. 즉, 파트너십이란 파트너 관계에 있는 기업들간에 목표(goal)와 과정(process)이 집중되는 조화로운 관계라 할 수 있다.
이러한 파트너십 관계는 지속적으로 광범위한 사회적, 경제적 서비스 및 기술적 유대 등을 통해 발전하게 된다. 따라서 파트너십 관계는 가치사슬내에 있는 구성원들간의 의사소통(communication), 협력(cooperation), 의존(dependence), 신뢰(trust), 그리고 몰입(commitment) 등을 요구한다.
파트너십 구축은 관계의 목표 측면에서는 전략적 관점을 견지해야 하고, 관계의 본질 측면에서는 지속성을 함유해야 하며, 파트너와의 거래와 관련된 운영상의 위험 정도가 낮아야 하고, 파트너에 의해 제공되는 부가가치가 높아야 한다.

파트너십의 유형

(1) M&A
M&A란 기업합병을 의미하는 Merger와 기업인수를 의미하는 Acquisition의 합성어로서 글자 그대로 기업인수·합병으로 불리고 있다. 이는 인수하는 측에서 보면 대상기업에 대한 인수·합병이 될 것이지만, 매도하는 측에서 보면 경쟁력 강화 차원에서 기업구조 개편을 위한 퇴출을 의미하는, 대상기업의 매각 또는 기업처분이 될 것이다.
M&A의 가장 기본적인 구분 기준은 법률상 규정하고 있는 거래형태별로 분류하는 것인데, 이는 거래형태에 따라 크게 합병, 인수, 매각의 세 가지로 분류될 수 있다.

1) 합병
합병은 기업결합의 가장 강력한 법적인 제도로서 둘 이상의 회사가 결합 또는 통합을 통하여 하나가 되는 것이다. 여기에는 흡수합병(merger)과 신설합병(consolidation)이 있다. 흡수합병은 두 개 이상의 합병기업 중한 개 기업만이 합병 후 법률적으로 존속하여 다른 기업을 인수하고, 인수되는 기업은 해산하여 소멸하는 합병방법이다. 신설합병은 결합하려는 합병기업이 모두 해산·소멸하고 새로운 명칭을 갖는 제3의 기업을 설립하여 해산된 기업의 법적 지위를 승계시키는 방법이다.
2) 인수
인수(acquisition)는 인수기업이 인수대상 기업의 경영지배권을 획득하기 위하여 대상기업의 주식이나 자산을 취득하는 것을 의미한다. 인수의 목표는 대상기업의 경영권을 획득하는 데에 있기 때문에, 일반적인 자산의 취득 혹은 주식의 취득과는 서로 다르다.
또 인수가 합병과 다른 점은 기업인수 후에도 인수대상 기업이 개별 기업으로 존속한다는 것이다.
인수에는 자산취득과 주식취득의 두 가지 유형이 있는데, 자산취득이란 문자 그대로 인수대상 기업의 자산을 취득함으로써 경영권을 확보하는 것 을 의미한다. 경영권 취득을 목적으로 하지 않는 물적 재산의 부분적 취득은 여기에 해당되지 않는다. 이에 비하여 가장 전형적인 인수방법인 주식취득은 인수대상 기업의 주식을 취득하여 경영권을 획득하는 것을 의미한다.
3) 매각
기업매각(divestiture)은 인수나 합병과는 반대로 기존에 운영되어 오던 사업부문이나 종업원, 부채청산 등을 위하여 기업을 분할한 다음 매각하여 기업구조를 재편성하는 작업을 말한다. 여기에는 분리설립, 분할설립, 분리공개, 분리매각, 완전매각 등이 있다.
분리설립(spin-off)은 모기업이 일부 사업부를 분리하여 별도의 기업을 설립하고 모기업의 주주들에게 지분을 넘겨주는 형태이다.
기존의 주주들은 새로 설립된 기업에 대해 동일한 비율로 주식을 소유하게 된다.
분할설립(split-off)은 자회사를 신설회사로서 설립하고 자회사의 주식을 소유하기를 원하는 모회사의 기존주주에게만 자회사의 주식을 교환해 줌으로써 모회사의 기존주주는 모회사 주식만을 소유하는 자와 신설회사 주식만을 소유하는 자로 구분되며 결과적으로 모회사의 사업을 분할 하는 방법이다.

분리공개(carve-out)는 일반 투자자들을 대상으로 모기업이 소유하고 있는 일부 사업부를 매각하여 자본을 조달하는 형태를 말한다. 분리공개는 그 주식이 일반 투자자의 소유가 된다는 점에서 분리설립과 차이가 있고, 실질적으로 자본조달이 된다는 점에서 크게 다르다.
분리매각(sell-off)은 기업의 일부 사업부를 다른 기업에 직접 매각하는 것으로 새로운 소유주가 경영을 맡게 된다.
완전매각 혹은 분리정리(voluntary bust-up)는 자산 및 사업부를 정리하고 독립된 법인으로서의 존속을 포기하는 것을 의미한다. 즉, 자발적인 청산을 의미한다.

(2) 전략적 제휴
전략적 제휴(strategic alliance)란 경쟁관계에 있는 기업들이 특정사업 및 업무분야에서 협력관계를 맺는 것을 의미한다. 협력(cooperation)과 경쟁(competition)의 합성어인 코피티션(coopetition)이라는 용어는 제휴의 의미를 적절히 표현한 말이기도 하다.
전략적 제휴의 동기에는 파트너간 협력을 통한 신속한 시장진입, 새로운 기술의 확보 및 내부역량 강화, 자원공유를 통한 규모의 경제달성 및 위험분산, 새로운 산업표준의 확립, 수직적 거래관계의 개선, 유연성 확보를 통한 M&A 준비 등이 있다. 이러한 전략적 제휴는 다음의 네 가지 특성을 지닌다.
첫째, 위험과 성과를 공유한다. 일반적으로 개별 제휴선은 자신이 정책결정에 참여하고 공헌한 만큼에 대해서만 위험과 성과를 분담하는 것을 원칙으로 한다. 무엇보다도 제휴사업 관리에 대한 책임의 공유가 이루어져야만 성공을 기대할 수 있다.
둘째, 제휴참여자의 업무영역 가운데 일부분만이 관련된다. 다시 말해서, 개별 제휴선은 각자의 정체성을 그대로 유지하면서 제휴에 동참하게 된다.
셋째, 제휴참여자들이 제휴사업에 자금, 기술, 인력 등 자원을 지속적으로 투입해야 한다. 물론 이를 위하여 필요한 자원의 유형, 규모, 사용처 등이 합의되어야 한다.

넷째, 단기적인 편익을 증진시키기 위한 수단이 아니다. 제휴는 자원공유를 통해 보다 큰 가치를 창출하는데 그 의의가 있다.
전략적 제휴는 크게 지분형 제휴(equity-based alliance)와 계약형 제휴(contractual alliance)로 구분할 수 있다. 지분형 제휴에는 모기업으로부터 독립된 기업을 설립하는 합작투자(joint venture), 기존사업에 소수지분참여를 하는 소수지분투자(minority equity investment), 제휴기업간 상호 주식을 보유하는 지분교환(equity swap) 등이 있다. 또한 계약형 제휴에는 공동 연구개발을 수행하는 R&D Partnership, 로얄티를 받고 기술을 제공하는 기술 라이센싱, 장기적인 공급관계를 구축하는 장기공급계약(Long-Term Supply Agreements), 공동마케팅/판매계약 등 다양한 형태가 있다.

(3) 아웃소싱
아웃소싱(outsourcing)은 기업 내부에서 하던 일을 외부의 기능이나 자원을 활용해 수행하는 것을 의미한다. 기업이 아웃소싱을 도입하는 이유는 다음과 같다.
① 주력업무에 경영자원을 집중하고 핵심역량을 강화하기 위함이다.
② 아웃소싱을 활용하여 유연한 조직을 구축함으로써 시장, 경쟁환경,기술 등의 변화가 기업경영에 미치는 영향을 최소화하기 위함이다.
③ 단순한 외부자원 활용에 그치지 않고, 공급측과 활용측의 파트너십이 가져오는 시너지 효과에 의해 새로운 부가가치를 창출하기 위함이다.
④ 사내에서 부담하고 있는 생산, 판매, 관리 등의 경비를 외부화함으로써 결과적으로 고정비를 변동비화하여 위험을 분산하기 위함이다.
⑤ 비효율적인 부문의 재구축 등 구조조정과 기존의 비즈니스 프로세스를 수정하는 리엔지니어링의 수단이기 때문에 이를 통해 기업혁신, 변신을 가속화시킬 수 있다.
⑥ IT, 법무, 디자인 등 고도의 전문성을 요구하는 업무는 독자적 수행이 어렵기 때문에 아웃소싱이 더욱 활성화되고 있다.
⑦ 외부의 보다 광범위한 기술 및 고객정보를 입수하기 위해서는 기업혼자의 자원만으로는 한계가 있다. 따라서 아웃소싱을 활용하여 외부전문기관이 보유하고 있는 다양한 정보네트워크와 기업간 네트워크를 형성할 수 있게 된다.

아웃소싱을 통한 폭스바겐의 위기 탈출
1993년은 폭스바겐에게는 최악의 해였다. 연간 370만대의 자동차를 생산했지만 적자가 13억5천만 달러에 이르고 있었다. 가장 큰 문제는 낮은 생산성과 효율성이었다. 여기서 폭스바겐이 택한 비용절감의 길은 바로 아웃소싱이었다.‘ 볼프스부르그의 타부’로까지 불렸던 아웃소싱으로 효율성을 높여보겠다는 계획이었다. 이전까지 철저한 인하우스(Inhouse) 생산에 의존하던 폭스바겐은 부품등의 구입선을 외부로 전환하면서 비용을 현저히 낮추어 나갔다.
그렇게 4년이라는 세월이 흐르면서 폭스바겐은 뚜렷한 상승세를 타기 시작했다. 유럽 최대의 자동차 회사로 적잖은 차량을 판매하고 있었던 폭스바겐의 가장 큰 문제인 낮은 생산성과 비효율성을 감원이라는 방법 대신 아웃소싱으로 우회하면서 문제를 풀어나갔고 그 방법은 즉효를 보였던 것이다. 폭스바겐의 사례는 노사가 머리를 맞대고 공장의 생산성을 높인 전례 없는 모델이라 할수 있다. 이 개혁의 효과는 곧바로 경영 지표로 반영되기 시작했다. 1994년 적자를 대폭 줄인 폭스바겐은 1995년 흑자로 돌아섰다.

출처: 행경에서