기업가정신이 충만한 창업자와 잘 구성된 조직

[카페지기]

1. 기업가 정신의 중요성

지금 우리가 소유하고 있는 지식의 90%는 불과 40년 전에 창출된 것이며 앞으로 10~15년이 지나면 지식의 양은 지금의 2배가 될 것이라고 한다. 이렇게 급격히 증가하는 지식을 적절히 융합하고, 활용함은 사업성패에 중요한 영향을 미칠 것이다. 따라서 새로운 지식을 창출하고 위험을 무릅쓰고 그것을 사업화하거나 사업에 반영하려는 의지와 행동, 즉 기업가 정신은 개인 및 기업차원에서 뿐만 아니라 국가 경쟁력 확보를 통한 경제발전 측면에서 매우 중요해지고 있다. 성공한 기업들은 하나같이 불확실한 미래에 대한 도전정신, 왕성한 추진력과 필사의 자세를 갖춘 경영자에 의해 주도되어 왔다. 기업가에게는 어떤 어려운 상황에서도 새로운 기회를 모색하고 위기에 도전하는 불굴의 정신력이 필요하다.

기업가 정신(Entrepreneurship)이란 한마디로 말한다면 “무언가 이루려는 정신”이다. 창의성, 용기와 결단, 희생과 솔선수범, 끈질긴 추진력, 개척정신 등이 그 특성으로 꼽힌다. 이런 조건의 기수라면 40%의 확률만 있어도 선뜻 투자하는 것이 미국 벤처투자의 보편적 현상이다. 한번 히트를 쳤다 하면 거액의 창업이윤을 거머쥘 수 있다는 점에서 미국인들은 벤처기업 투자를 곧잘 경마에 비유한다고 한다. 경주에 나서는 말은 제품이고, 레이스는 시장의 조건이다. 그리고 내기에서 이길 가능성은 사업의 예상수익을 말한다. 그러나 투자자들이 판돈을 걸 때 가장 중요시 하는 것은 역시 기수이다. 다시 말하면, 벤처기업인의 자질문제를 최고로 친다. 그들이 제일로 꼽는 자질은, 벤처기업의 연구로 유명한 밴슨대학의 론스타트 교수가 말하는 ‘기업가 정신’을 말한다.

도산 안창호 선생은 “실천 없는 이론은 먹을 수 없는 식량과 같다”고 했다. 도전적이지 못한 기업은 아무리 기술의 중요성을 인식하고 있어도 소용이 없다. 벤처기업은 도전성 때문에 어려움을 겪을 수도 있지만 그만큼 성공 시 수익가능성이 큰 것이다. 이처럼 기업가 정신이란 유리한 조건을 향유하기 보다는 불리한 조건을 극복하려는 의지, 즉 자원의 현실적인 제약을 무릅쓰고 포착한 기회를 사업화하려는 의지에서 나오는 것이다.

흔히 기업이 경쟁력을 가지려면 차별화된 기술이 있어야 한다고 말한다. 제조업이라면 기술력의 중요성을 부정하는 기업은 없겠지만 중요성을 아는 것과 그것을 적극적으로 실행에 옮기는 것과는 큰 차이가 있다. 기술개발, 특히 4차 산업혁명시대에 첨단 고부가가치 기술을 개발하는 데는 경쟁이 치열하고 개발의 성패에 대한 불확실성이 큰 것은 사실이다.

기업가의 도전정신, 위험부담을 두려워하지 않는 의지가 없으면 다른 조건이 아무리 잘 갖춰져 있어도 기업의 미래는 보장받을 수 없다. 지금 우리 사회는 기업가의 도전정신을 필요로 한다. 위험을 무릅쓰고 과감한 투자와 시장개척에 도전하는 용기 있는 기업가, 우리 경제에 갈 길을 밝혀주는 등불 같은 벤처창업자가 많이 나와야 4차 산업혁명 시대의 거대한 파고를 헤쳐 나갈 수 있을 것이다.

얼마 전 타계한 삼성전자의 이건희 회장은 이병철, 정주영 같은 창업 세대가 세계 최빈국의 굴레를 벗어던지고 무(無)에서 유(有)를 창조했던 산업화의 1세대 거목이었다면, 이 회장은 오너 2세 경영자였지만 수성(守成)에 머무르지 않고 ‘세계 1등 DNA’를 심으며 대한민국 기업을 세계 정상에 오르게 한 ‘창조적 파괴’와 혁신의 1세대 기업가였다. 글로벌 시장에서 삼성의 반도체 투자를 두고 “무모한 짓”이라고 비판할 때도 이 회장은 시장의 흐름을 내다보고 불황기에 더 적극적으로 투자하는 기업가 정신을 발휘했다. 이후 삼성은 경쟁 기업들에 추격을 허용치 않는 ‘초격차 전략’으로 반도체 시장을 압도했다. 삼성전자는 D램 부문에서는 28년 연속, 낸드플래시 부문에서는 17년 연속 세계 시장의 독보적 1위를 지키고 있다. 오늘날 ‘산업의 쌀’이라고 불리며 세계시장을 주도하는 한국 반도체의 신화가 이렇게 이회장의 기업가정신을 바탕으로 만들어진 것이다.

해외의 선행연구에서도 창업자의 전문성에 대한 중요성을 강조하고 있는데, Brush etal.(1997)은 창업단계에서 벤처의 핵심 성공 요인으로 창업자 개인의 교육수준과 전문지식과 경험의 중요성을 주장하였고, Lester et al.

(2003)도 창업자 능력이 창업 초기 단계에서 성공할 수 있는 핵심요인이라고 주장하였다.

기업가의 도전정신, 위험부담을 두려워하지 않는 의지, 이런 것이 없으면 다른 조건이 아무리 잘 갖춰져 있어도 기업의 미래는 보장받을 수 없다. 그러나 우리나라는 아래 < 표 7-2 >에서 보는 바와 같이 기업가정신이 점점 쇠퇴해 가고 있으며, 이에 대한 대책마련이 시급한 실정이다. 위험을 무릅쓰고 과감한 투자와 시장개척에 도전하는 용기 있는 기업가, 우리 경제에 갈 길을 밝혀주는 등불 같은 기업가가 많이 나와야 국가 경쟁력 제고와 근본적인 청년 실업문제를 해결할 수 있을 것이다. 또한 이러한 기업가 정신을 가진 창업자가 많이 나오는 것도 중요하지만 일단 창업한 기업가는 성공하여야 한다. 그러기 위해서는 우선 성공한 기업가와 실패한 기업가의 특성을 잘 살펴보고 이를 토대로 하여 창업자의 철저한 자기분석과 아울러 창업자의 경영능력 중 부족한 부분을 보완할 수 있는 창업조직의 구성에 힘써야 할 것이다. 그리고 창업조직(팀)의 구성에 있어서 정부에서 지원하고 있는 전문인력지원제도를 적극 활용한다면 많은 도움이 될 것이다.

< 표 7-2 >우리나라의 기업가정신 쇠퇴이유와 개선대책

2. 성공하는 기업가의 특성

기존의 연구결과를 보면 사업의 성공을 확실히 보장하는 개인적인 어떤 종류의 기업가 특성은 존재하지 않는 것으로 밝혀지고 있다(이장우, ‘벤처 경영’, 매일경제신문사, pp 81~85). 물론 기업가의 개인적인 특성이 사업 성공에 중요한 역할을 하는 것은 사실이나 사업의 성공은 이러한 개인적인 특성 외에 핵심 창업 팀 간의 조화, 대내외 기업환경 등 많은 상황적 요인에 영향을 받는다. 또한 바람직한 특성을 모두 갖춘 완전한 기업가란 사실상 존재하기 어렵다. 보통 기업가들은 동업자, 협조자, 관리자들로부터 자신의 약점을 보완할 수 있으며, 이미 성공한 기업가들로부터 바람직한 개인특성을 체득하여 성공비결을 배울 수 있고, 실패한 기업가들의 사례로부터 부적절한 개인특성을 사전에 미리 제거함으로써 성공가능성을 높일 수 있다.

미국의 벤처기업전문가 몇 사람이 그 동안의 50여개 기존 연구결과들을 종합하여 성공한 기업가들과 실패한 기업가들의 특성과 형태에 대하여 아래와 같이 종합하였다. 이러한 성공 또는 실패하는 기업가들의 공통적인 특성은 벤처기업창업자가 성공하기 위하여 갖추거나, 제거하여야 할 사항이라고 생각한다. 이러한 기업가의 특성은 상당 부분 후천적인 학습에 의해 개선이 가능하다. 특히, 기업가가 자신의 사업에 대하여 강한 동기가 유발되었을 때 더욱 빠르게 개선될 수 있다고 한다.

1) 성공한 기업가의 공통 특성

① 높은 사업 몰입도, 결단력, 인내심 : 성공한 기업가들은 사업에 대한 몰입도가 높고, 결단력과 인내심이 강하다고 한다. 특히, 많은 벤처캐피탈 회사들은 투자 여부의 결정에 있어 기업가가 얼마나 자신의 시간적, 물질적 자원을 실제적으로 투입하고 있는가를 중시한다. 이는 사업에 대한 몰입정도가 사업성공에 중요한 영향을 미침을 나타낸다.

② 강한 성취욕구와 성장욕구 : 성공한 기업가들은 스스로 설정한 도전적인 목표를 뛰어넘는 데 주력한다. 그리고 이 목표가 달성되면 다시 새로운 목표와 기준을 상향조정하여 계속적으로 도전한다. 따라서 이들은 다른 사람을 능가하는 데 주력하기 보다는 자신의 과거 실력을 계속하여 뛰어넘는 데 노력한다.

③ 기회포착 및 목표 지향적 : 현재 보유하고 있는 자원에 근거하여 행동하기보다는 기회를 먼저 포착하고 자원과 전략을 거기에 맞추어 나가려는 기회지향적인 성향이 있다. 그리고 높지만 달성 가능한 목표를 설정하고 거기에 모든 힘을 집중하려고 한다.

④ 주도적이고 책임감이 강함 : 주도적으로 문제를 탐색하고 해결책을 제시하려 한다. 그리고 일의 결과에 대해 스스로 책임지려 한다.

⑤ 끈질긴 문제해결 노력 : 하고자 하는 일에 장애요인들이 나타날 경우 이를 극복하려는 욕구가 강하며 문제해결을 위해 끈기 있게 노력한다. 이에 따라 인내심이 강한 편이나 불가능하다고 판단하는 일에 대하여는 단념도 빠르다.

⑥ 낙관적인 현실주의와 유머감각 : 외부환경과 자신의 강점, 약점들에 관한 냉철한 판단을 중시하는 등 아주 현실적이지만 매사를 긍정적으로 보는 낙관적 자세를 견지한다. 그리고 어려운 여건 하에도 유머를 잃지 않는 등 정신적 여유를 갖고 있는 경우가 많다.

⑦ 피드백의 활용 : 피드백을 효과적으로 활용함으로써 자신의 잘못을 신속하게 파악하고 잘못된 부분을 재빨리 수정한다. 이에 따라 유능한 기업가들은 대부분 남의 이야기를 잘 청취하고 학습능력이 뛰어난 편이다.

⑧ 계산된 위험감수와 위험의 공유 : 뛰어난 기업가는 도박가가 아니다. 그들은 미리 세심하게 계산을 한 후 결정을 내리며 공동투자 또는 동업을 통해 곧잘 위험을 공유하려 한다.

⑨ 지위와 권력에 대한 낮은 욕구 : 권력욕구보다는 성취 욕구에 의해 행동한다. 지위나 권력은 성공의 결과로 얻어지는 것이므로 처음부터 이것을 얻기 위해 노력하지는 않는다. 이에 따라 유능한 기업가는 독재자보다는 중재자 혹은 협조자의 역할을 수행한다.

⑩ 정직과 신뢰 : 정직과 신뢰가 없이 달성한 일시적인 성공은 궁극적으로 실패한다는 신념으로 장기적 관점에서 인간관계를 유지하고 사업 활동을 한다.

⑪ 신속한 결단과 실천 그리고 인내 : 신속하게 움직여야 하는 일에 대하여는 빠른 결정을 내리고 곧바로 실천에 들어간다. 그러나 그 일이 장기적으로 진행되어야 하거나 일의 결과가 장기적으로 나타나는 경우 인내심을 가지고 기다린다.

⑫ 실패에 대한 적절한 관리 : 실패에 실망하지 않고 두려워하지도 않는다. 오히려 실패를 통하여 배우려는 자세가 강하다. 비관적 상황에서 낙관을 발견하고 위기 속에서 기회를 발견하는 지혜를 발휘한다.

⑬ 팀 구축자 이자 영웅 메이커 : 유능한 기업가는 독불장군 식으로 일하기보다는 열의에 가득 찬 팀을 만들어 공동으로 일을 추진한다. 또한 자기 혼자 영웅이 되기보다는 관리자들을 영웅으로 만듦으로써 동기를 부여한다. 아울러 뛰어난 기업가는 성과를 나누어 갖는 데에 관심을 두기보다는 성과 자체를 키우는 데 주력한다.

2) 실패한 기업가의 특징

① 불사조형 : 자신에게는 실패란 일어나지 않는다는 망상에 사로잡힌 경우를 말한다. 이 경우 방만하고 경솔한 투자로 실패할 가능성이 높다.

② 천하무적형 : 항상 남보다 우월하고 어떤 경쟁자라도 제거할 수 있다는 자만으로 가득 찬 경우를 말한다. 이 경우 경쟁자와 소모적 경쟁을 벌임으로써 사업에 해를 끼칠 수 있다.

③ ‘간섭마라’형 : 남으로부터 지시와 조언을 불필요하게 기피하는 성향으로서 이 경우 주위로부터 피드백이 부족하여 잘못된 의사결정이나 행동을 수정할 기회를 놓치기 쉽다.

④ 즉흥형 : 매사를 그 당시의 상황과 기분으로 결정하고 처리하는 성향을 의미한다. 이 경우 어떤 행위나 결정에 대하여 그것이 갖는 궁극적인 의미나 실제결과를 파악하기 어렵다. 또한 더 나은 대안을 찾지 못하는 결점을 갖는다.

⑤ ‘운수 때문에’형 : 잘되면 운이 좋아서, 안되면 운이 나빠서 그렇게 되었다고 생각하는 성향이다. 운명주의적 철학이나 기복신앙을 가진 사람들에게서 많이 나타난다.

⑥ 완벽주의형 : 완벽한 일처리를 지나치게 강조하는 성향을 의미한다. 이 경우 소요되는 비용, 시장의 여건, 타이밍 등을 무시한 결정을 내리기 쉽다.

⑦ ‘다 안다’형 : 문제에 대한 해답을 자신이 모두 안다는 자만심을 의미한다. 이 경우 주위로부터 더 나은 해답을 얻을 기회를 잃기 쉽다.

⑧ ‘신세 안진다’형 : 주위로부터의 도움이나 협조를 받지 않고 모든 것을 혼자 결정하고 처리하려는 자세를 말한다.

3. 창업자의 자기 분석

선장은 배가 항해중일 때 그 배와 선원들의 운명에 가장 큰 영향력을 행사하는 사람이다. 그렇기 때문에 선장이 리더로서의 자질이 없거나 부족하다면 항해 중에 폭풍을 만난다거나 해적을 만났을 경우 그 배와 선원들의 운명은 부정적일 수밖에 없다. 창업자 역시 시장이라는 바다에 직원이라는 선원과 함께 기업이라는 배를 띄우려고 하는 선장인 것이다. 이렇게 창업자의 손에 기업과 직원들의 운명이 달려있기 때문에 창업하려는 사람은 자신이 창업자나 경영자로서 자질이 있는가를 미리 살펴볼 필요가 있다. 특히, 벤처창업의 경우 창업자의 능력에 의해 회사의 운명이 결정될 가능성이 크기 때문에 자기분석을 철저히 하여야 한다.

창업자의 자기 분석 시에는 다음과 같은 능력이 있는지를 살펴보아야 한다. 만약, 창업자 자신이 경영능력이 부족하다면 과감하게 전문 경영자를 영입하는 것이 바람직하다.

1) 통찰력이 있는가?

① 사회의 흐름을 꿰뚫어 보아야 한다 :

사회의 흐름에 대한 통찰력의 중요성을 보여주는 예가 바로 컴퓨터 황제 빌 게이츠이다. 그는 10대 후반에 이미 컴퓨터가 사회의 필수 불가결한 요소가 될 것을 예상했다고 한다. 재일교포 2세로 소프트뱅크사의 회장인 손정의 역시 컴퓨터 소프트웨어의 중요성을 일찌감치 간파했기 때문에 일본 내의 소프트웨어 생산회사들과 독점판매계약을 체결함으로써 지금의 신화를 이룩할 수 있었다.

만약, 이들이 사회의 흐름을 읽지 못했다면 마이크로소프트사나 소프트뱅크사는 만들어지지 않았거나 다른 사람들의 손에 의해 만들어졌을 것이다.

특히, 벤처창업은 고도의 위험을 안고 시작하는 것이기 때문에 창업자는 항상 사회의 발전방향에 민감해야 한다. 21세기는 어떤 모습으로 변해갈까? 그때는 어떤 것을 필요로 할까?

② 인성을 볼 수 있어야한다 :

오래 전 S그룹의 창업자는 신입사원의 면접시험 때마다 관상가를 대동했다. 그리고 관상가가 고개를 끄떡이면 합격시키고 가로 저으면 불합격시켰다고 한다. 얼핏 생각하면 신빙성이 없는 방법 같지만 다른 측면에서 고려해 보면 어느 정도는 합리성이 있는 선발방법이라고 할 수 있다. 이 방법의 목적은 좋은 관상을 가진 사람과 나쁜 관상을 가진 사람을 가려내어 회사에 도움이 될 수 있는 좋은 관상을 가진 사람을 선발하려는 것이다. 이 방법에서 배울 수 있는 점은 바로 부하 직원들의 인성에 대한 통찰력이다. 관상을 본다는 것은 그 사람의 인성을 보는 것이다. 창업자나 경영자가 동업자, 부하 직원, 나아가 거래 파트너에 이르기까지 사람들의 인성을 꿰뚫어 볼 수 없다면 어떤 사업을 하든지 간에 성공하기 어렵다는 것을 알아야 한다. 특히, 벤처기업은 소수의 인력으로 운영되어야 하기 때문에 인성이 좋은 정예요원으로 창업 팀을 구성하는 것이 회사의 성공과 직결됨을 명심하여야 한다.

2) 창의력이 있는가?

창의력은 보다 나은 방향으로의 발상을 의미한다. 창의력이 있는 창업자는 항상 긍정적인 사고를 하며 다른 사람들의 의견을 받아들일 자세가 되어 있기 때문에 직원들이 엉뚱한 제안을 하더라도 부정적으로 처리하지 않는다. 벤처창업은 구성원들 간에 끊임없이 솟아나는 새로운 발상들이 있어야만 발전할 수 있기 때문에 창의력이 없는 사람, 즉 회의적이고 부정적인 생각이 많은 사람들은 벤처창업자로서 부적합하다고 할 수 있다.

3) 지도력이 있는가?

리더의 지도력은 그 집단이 위기에 처해 있을 때 잘 나타난다. 지도력이 강한 창업자라면 창업 후에 닥치는 여러 가지 어려움을 잘 극복하고 회사를 반석 위에 올려놓을 수 있다. 지도력은 다음의 두 가지로 크게 요약할 수 있다.

① 언제나 솔선수범해야한다 :

아이아코카가 1979년말 크라이슬러 자동차 사장에 취임한 뒤 도산의 위기에 직면한 회사를 살리기 위해 시급히 선언한 것은 사장인 자신의 연봉을 1달러로 삭감한다는 것이었다. 아이아코카의 이런 솔선수범을 본 노조와 직원들은 대량해고를 받아들였고 결국 회사는 3년 만에 위기에서 탈출해 정상을 되찾았다. 어렵고 힘든 상황에 처해 있을 때 창업자나 경영자가 솔선수범하지 않고 매너리즘(Mannerism)에 빠진다면 머지않아 그 회사는 도산하고 만다는 것을 명심해야 할 것이다.

② 용인술에 능해야 한다 :

개인이 가지고 있는 역량으로 볼 때 대부분의 사원들은 기업의 오너보다 뛰어나다. 그런데 왜 많은 사람들이 자기보다 못한 사람 밑에서 일을 하게 되는가? 사장이 되는가, 종업원이 되는가의 갈림길은 사람들을 모으고 이들의 관계를 잘 조정하여 그들이 자신의 능력을 최고로 발휘할 수 있도록 하는 이러한 용인술 여부에 따라 결정된다. 연극을 종합예술이라고 하는 것처럼 창업은 사업아이디어와 자본 이외에도 실로 다양한 기술과 능력을 요하는 창작 또는 창조활동이다. 이러한 다양한 기술과 능력을 필요로 하는 창조활동의 하나가 올바른 창업 팀의 구성이다. 미국 벤처캐피탈산업의 아버지로 불리는 George Doriot는 “사업아이디어가 A급이고 창업 팀이 B급인 것보다는 사업아이디어가 B급이더라도 창업 팀이 A급인 것을 선택 하겠다”고 함으로써 창업과정에 있어서 창업 팀의 구성이 얼마나 중요한 것인가를 잘 나타내고 있다.

4. 스티브잡스의 성공 리더십

스티브잡스가 애플의 CEO로 복귀하고 1998년 아이맥(iMac)에 이어 아이북(iBook)을 내놓으면서 애플의 부활은 시작됐다. 2001년 애플은 혁신적인 MP3플레이어인‘아이팟(iPod)'을 출시했다. 2003년에는 하드웨어와 완벽한 결합을 이루는 온라인 음원과 동영상 마켓인 소프트웨어 `아이튠스`도 오픈했다. 이는 세상 사람들이 음악을 즐기는 방식을 완전히 바꾸어 놓았다. 조작장치라고는 휠 하나뿐인 아이팟의 놀라운 UI는 세계 소비자들을 열광케 했다. 아이팟 이후 애플은 세계인의 머릿속에 “라이프 스타일을 바꿔주는 창조적인 기업”으로 새로이 자리 잡았다. 2007년 아이폰(iPhone), 2010년 아이패드(iPad)출시는 미국을 넘어 글로벌 지구촌 곳곳마다 충격을 던져주었다. 잡스는 이어 아이폰 시리즈(2007~2011년), 아이패드 시리즈(2010~2011년) 등 혁신적인 모바일 기기를 탄생시키고 모바일 생태계(아이튠스, 앱스토어)로 애플을 세계 최대 IT 기업으로, 세계 최대 시가총액을 가진 가장 가치 있는 기업으로 만들었다.

스티브잡스는 역사상 가장 많은 광신도를 거느린 기업의 영원한 CEO이나 실리콘밸리에서 가장 험담을 많이 듣는 인물이기도 하다. 그러나 스티브잡스처럼 미래를 내다보는 안목과 추진력을 가진 인물이 나올 수 있을까하는 강한 의구심을 가져본다. 스티브잡스가 없는 애플의 경영은 앞으로 어떻게 변화 할 것인가가 IT강국인 우리나라의 큰 관심사가 아닐 수 없다. 잡스는 사랑하는 일을 찾을 때까지 `안주하지 말라(Don`t settle)`고 했다. 희귀암으로 투쟁했던 말년에 그의 업적은 더욱 빛났다. 전 세계 1억2800만대가 팔린 아이폰을 2007년부터 현재의 5세대 `아이폰 4S`에 이르기까지 매년 공개했으며, 태블릿PC의 대표주자 아이패드(2010년)와 아이패드Ⅱ(2011년)도 말년에 발표했다. 스티브잡스는 죽기 직전 까지도 제품개발에 열의를 쏟을 만큼 열정적으로 살아간 21세기 가장 창의적이고 매혹적인 인물로 우리들의 가슴속에 깊이 기억될 것이다. 스티브잡스의 성공리더십은 정동일 연세대 교수는 아래와 같이 요약하였다.

1) 통찰력을 바탕으로 미래에 대한 확신을 가져라

그는 어느 누구보다도 자신이 하고 있는 일과 회사의 미래에 대한 확신이 강한 리더였다. 이런 자신감은 그의 뛰어난 통찰력에서 나왔다. 그의 통찰력은 천재성과 관련이 있지만 그보다 더 중요한 역할을 한 것은 잡스의 미래에 대한 강박관념이었다. 그는 강박관념을 가지고 고객과 시장 기술을 끊임없이 관찰했으며 이를 통해 미래를 보았다. 그는 고객의 숨겨진 니즈와 기술 트렌드를 관찰하고 이를 바탕으로 위대한 제품을 만들면 고객의 수요는 언제나 따라온다고 굳게 믿었다. 잡스의 이런 노력이 그를 미래에 대한 통찰력이 가장 뛰어난 최고경영자(CEO)로 만들었다.

2) 완벽한 제품에 대한 예술가적 열정을 지녀라

잡스를 잘 아는 많은 리더에게 그를 한마디로 표현하라면 ‘열정’이란 단어를 사용한다. 그냥 삶에 대한 열정이 아니라 우주에 흔적을 남길 수 있는 위대하고 완벽한 제품, 영구적으로 지속될 수 있는 창의적인 회사에 대한 열정이다. 제품 출시 일자가 임박했음에도 잡스는 제품 포장이 마음에 들지 않는다며 수십 번씩 디자인과 색깔을 변경하게 했다. 잡스가 진정으로 위대한 이유는 그의 천재적인 창의성이 아니라 삶에 대한 처절한 고민과 위대한 제품에 대한 열망, 그리고 그것을 만들어내겠다는 열정이다.

3) 본질에 집착하고 선택과 집중력을 키워라

리더로서 잡스의 가장 큰 장점 중 하나는 제품과 일의 본질에 대한 근본적인 고민과 이를 통해 가장 중요한 것을 파악하고 이에 집중하는 능력이다. 그는 항상 “하지 말아야 할 일을 판단하는 게 해야 할 일을 판단하는 것 못지않게 중요 합니다”라고 이야기하며 선택과 집중에 매달렸다. 1997년 애플로 복귀한 잡스가 가장 먼저 한 일 중 하나는 20여 개로 불어난 애플 제품을 과감히 4개로 줄여 똑똑한 인재들이 시시하고 형편없는 제품에 시간을 낭비하지 않도록 한 것이다. 평생 적대적 관계였던 빌 게이츠조차 “몇 가지 중요한 부분에 초점을 맞추고 위대한 제품을 만드는 잡스의 능력은 놀랍습니다”라며 그의 탁월한 선택과 집중력을 높이 샀다.

4) 일에 명확한 책임 소재를 부여하고 디테일에 집중하라

잡스의 또 다른 뛰어난 점은 명확한 책임 소재를 중시하는 태도와 디테일에 초점을 맞추는 것이다. 혁신이란 직원들을 자유로운 초장에 풀어 놓고 마음껏 뛰어놀게 한다고 이루어지는 게 아니다. 엄격한 책임감과 명확한 책임 소재, 그리고 성과에 대한 철저한 평가 없이 구글의 ‘20% 룰’ 같은 방식을 시행하다 조직 전체가 혼란에 빠지곤 한다. 경쟁 기업보다 더 빨리 고객의 니즈를 잘 해결할 혁신적이고 수익성 높은 제품을 만들려면 명확한 책임 소재를 부여하고 개발 과정 하나하나마다 리더의 숨결을 불어넣어야 한다. 그래서 잡스는 권한 위임을 하는 리더 와는 거리가 멀었다.

5) 함부로 따라 하다가는 큰 부작용이 있을 수 있다

이렇게 위대한 점을 많이 지니고 있었지만 그의 리더십은 함부로 따라하다가는 큰 부작용을 유발할 만큼 너무 극단적이었다. 부하들의 약점을 공격해 위축되게 하고 이를 이용한 것, 타인에 대한 배려나 존중 없이 자기 자신이 원하는 목표를 달성하기 위해 했던 수많은 ‘또라이’ 같은 행동, 목표 달성을 위해 공동 창업자이자 가장 친한 친구인 스티브 워즈니악 같은 사람에게까지 거짓말을 하고 배신했던 비윤리적 행동들…. 하지만 잡스에게는 그가 지닌 이 모든 부정적인 면을 상쇄하고도 남을 만한 카리스마와 재능, 그리고 매력이 있었다. 그리고 이런 모든 조합이 한데 어우러져 ‘스티브 잡스의 리더십’을 만들어 냈다. 이런 점을 무시한 채 그가 리더로서 보여준 단편적 행동들을 무조건 따라 하다가는 ‘위대한 리더’가 아니라 그냥 ‘또라이’가 될 확률이 훨씬 높다. 우리가 주목해야 할 것은 통찰력에기초한 미래에 대한 확신, 예술가적 열정, 본질에 대한 집착, 명확한 책임 소재 부여 등 시대와 상황을 초월해 성공한 리더라면 반드시 실천해야 할 보편타당한 원리들이다.

잡스는 어쩌면 자신의 본질적 역할이 부하의 생각을 존중하고 배려하는 친절하고 존경받는 리더가 되는 것보다는 인류에게 위대한 도구를 주는 일이라고 생각했을지 모른다. 자신이 이끌고 있는 조직에 진정한 영혼이 될 수 있는 리더가 언제 다시 나타날까. 영혼이 있는 리더에 대한 그리움. 이게 잡스가 우리에게 남긴 진정한 유산이다. 리더는 레거시(legacy·유산)를 남기는 존재다.

5. 창업 팀의 구성과 운영

벤처기업은 될 수 있는 한 간단하면서 업종특성에 맞는 조직을 갖고 있어야 하며, 경력 직원을 스카웃할 경우에는 특히 신중을 기해야 한다. 창업 팀의 구성과 운영에 있어서 아래의 몇 가지 필요한 지침을 참고하기 바란다.

1) 비전을 제시하라!

비전이란 기업이 전략적으로 지향하고자 하는 미래상을 의미한다. 이것은 막연한 꿈이나 희망과는 다른 개념으로 장기적 안목에서 현실과 미래목표를 연결시키는 전략이다. 비전은 급변하는 경영환경에 대응하여 기업이 나아가야 할 방향을 제시해 주는 가장 효과적인 수단이 된다. 오늘날 벤처기업이 경쟁우위를 확보하기 위한 가장 중요한 일은 먼저 도전적이고 야망이 있는 비전을 설정하고 조직 구성원들이 그 비전의 실현에 스스로 참여하고 몰두할 수 있도록 동기를 부여하는 것이다. 그리고 비전의 실현에 필요한 내부능력을 장기적으로 꾸준히 축적해 나가도록 조직을 운영 관리하는 것이 필요하다. 소프트뱅크의 손정의 사장은 창업하면서 “창업 후 5년 이내에 100억 엔, 그 다음 5년 후에는 500억 엔의 매출을 올리는 기업으로 키울 것”이라는 비전을 제시했다. 미래의 비전을 통해 회사 구성원의 동기를 부여한 좋은 사례이다.

2) 창업자의 능력(자질)을 보완할 수 있는 참모 또는 전문가를 확보하라!

아무리 우수한 능력과 자질을 가진 벤처창업자라도 기업에 필요한 모든 것을 다 갖출 수는 없다. 왜냐하면 원래 사람은 모든 능력을 다 갖출 수 없는 존재이기 때문이다. 그래서 창업자의 능력(자질)을 보완해 줄 수 있는 유능한 참모 또는 전문가의 도움이 필요하게 된다. 유능한 참모 또는 전문가는 다음의 2가지 능력이 필요하다.

① 창업자의 결점을 보완해 줄 수 있어야한다 :

만일 참모가 창업자와 유사한 성향을 가진 사람이라면 서로의 장점이나 단점을 공유하기 때문에 참모가 창업자의 결점을 발견할 수 없거나 오히려 결점을 미화하려고 한다. 그러므로 창업자는 기질이나 성향보다는 아이디어나 기술력, 경영능력이나 정보처리능력 등 자신이 모자라는 분야에서 유능한 사람을 참모로 기용하거나 외부전문가를 활용하여 자신의 능력이나 결점을 보완하여야 한다.

② 창업자에게 반대할 수 있는 참모라야 한다 :

창업자는 언제나 최선의 결정을 내리려고 하지만 실수할 때도 있다. 앞서 예시한 실패한 기업가의 특성에서 나타난 바와 같이 때로는 자신의 결정이면 모든 것이 옳다는 맹신이나 내 기업이니까 내 마음대로 한다는 독선에 빠지기 쉽다. 벤처기업의 경우 단 한 번의 잘못된 정책결정으로 파국을 맞이하게 되므로 창업자가 잘못된 길로 가려고 하면 이를 강력하게 제지할 수 있는 참모가 꼭 필요하다.

3) 인간존중의 경영으로 종업원의 잠재력 활용

구성원의 잠재력 활용은 벤처기업의 경영에 있어서 핵심과제이다. 세계적 모델이 되고 있는 실리콘밸리의 벤처기업들은 아이디어 하나로 막대한 자금을 끌어 모으고, 하이테크 기술의 개발을 통해 무형 및 유형의 재산을 만들어 내는 것으로 유명하다. 이러한 실리콘밸리의 성공 벤처기업들이 가지고 있는 숨은 비결은 소수의 정예요원(구성원)들의 폭발적인 에너지를 적절히 활용하는 데 있다. 이들은 다른 미국 근로자들보다 2배의 일을 해도 감당할 자세가 되어 있으며, 한밤중까지 일에 몰두하고 있는 경우가 허다하다. 적은 급료와 해고의 불안 속에서도 몸을 혹사시키면서 한밤중까지 일에 몰두하는 이들의 폭발적 열정이 바로 오늘날 실리콘밸리의 첨단기술과 벤처기업들을 이끌어 가는 원동력이 되고 있다.

실리콘밸리식의 동기부여와 함께 우리가 적극 활용해야 할 것은 한국인의 신바람 잠재력이다. 실리콘밸리식이 주로 경제적 동기유발 요인에 기초하는데 반하여 한국인의 신바람은 문화적, 정서적 일체감으로부터 비롯된다. 즉, 독특한 민족적 정서를 가지고 있는 한국인들을 조직 또는 회사와 개인이 일체를 이루고 있다고 생각할 때 더욱더 일에 몰두하고 폭발적인 잠재력을 발휘한다는 것이다. 이러한 한국식 동기부여는 구성원의 잠재력을 극대화한다는 의미에서 우리나라 벤처기업들이 반드시 활용해야 할 인력관리의 한 방법이다. 벤처기업과 대기업의 조직 특성은 아래 < 표 7-3 >에서 보는 바와 같이 근본적으로 다르다. 벤처기업 조직의 장점인 위계보다는 전문성과 능력을 중시하고, 자율적이고 창의적인 기업의 조직문화를 형성해 종업원의 잠재력을 최대화 하여야 할 것이다.

4) 스톡옵션(stock option)을 적극 활용하라

스톡 옵션(영어: stock option)은 기업의 임직원이 일정 기간 내에 미리 정해진 가격으로 소속 회사에서 자사 주식을 살 수 있는 권리(주식매수선택권)를 말한다. 즉, 주식을 살 수 있는 권리를 주는 것이지 주식 자체를 주는 것은 아니다. 미국에서 1920년대부터 시작되어 일반화된 스톡옵션이 우리나라에 도입된 것은 1997년 1월 증권거래법을 개정하면서부터이다. 이후 시행령 및 시행규칙, 조세감면규제법 등이 개정되어 1997년 3월부터 실질적으로 가능하게 됐다.미국의 경우 대부분의 벤처기업이 스톡옵션제도를 채택하여 기업의 실적향상을 통한 주주와 종업원의 부를 증대시키고 있다. 마이크로소프트사의 빌 게이츠는 일정한 기간이 지난 뒤 회사에 대한 사원들의 공헌도를 평가해서 주식을 나누어 줌으로써 사원들을 독려했다. 사실 벤처기업이 성공하기 위한 핵심적인 요소는 독보적인 기술의 끊임없는 개발인데 이것은 훌륭한 인재가 많이 있을 때 가능한 것이다. 유능한 사람을 끌어들이는데 있어서 앞서 말한 각종 종업원에 대한 동기부여 방법도 필요하지만, 최근 우리나라 근로자들의 의식수준이나 변화 등을 감안할 때 또 하나의 효과적인 방법은 스톡옵션이라고 생각한다.

회사는 정관이 정한 바에 따라 상법 제434조의 규정에 의한 주주총회의 결의(주주총회 특별결의 사항으로 출석한 주주의 의결권의 3분의 2 이상의 수와 발행주식총수의 3분의 1 이상의 수가 찬성)로 회사의 설립, 경영과 기술혁신 등에 기여하거나 기여할 수 있는 회사의 이사, 감사 또는 피용자에게 미리 정한 가액(주식매수선택권의 행사가액")으로 신주를 인수하거나 자기의 주식을 매수할 수 있는 권리를 부여 할 수 있다. 우리나라는 특히, 벤처기업에 우수한 연구 및 경영 인력의 공급을 원활히 지원하기 위하여 1998년 12월 벤처기업육성에관한특별조치법」을 개정하여 벤처기업에 한해서는 스톡옵션 대상을 현행 당해법인 임·직원이외에 교수·연구원· 회계사·변호사 또는 대학, 연구기관 등 법인으로 확대하도록 하였다. 스톡옵션 제도는 회사기여분에 대한 보상을 현금으로 지급하는 경우에 비해 다음과 같은 장단점이 있다.

□ 장점

- 자금력의 열세를 보완할 수 있다. 벤처기업의 경우 창업초기에는 직원들에게 충분한 급여를 줄 수 없다. 수중에 현금이 없지만 스톡옵션으로 미래의 성과물에 대한 분배를 약속함으로써 이 열세를 극복할 수 있다.

- 우수한 직원을 장기간 확보할 수 있다. 스톡옵션은 대부분 일정한 기간 동안 그 회사에 근무하는 것을 전제조건으로 하고 있으므로 이직율을 줄여 인사관리의 안정을 기할 수 있다.

- 직원들의 기를 살려 근무의욕을 고취시킬 수 있다. 주가가 올라가면 주식을 가지고 있는 직원들은 당연히 보다 많은 이익을 확보할 수 있다. 그래서 직원들은 잠재적인 이익의 가치를 높이기 위한 유일한 방법인 회사의 성장을 위해 노력하게 되는 것이다.

□ 단점

- 스톡 옵션 행사에 따라 상당한 보상을 얻은 인재가 유출될 위험이 있다.

- 불황으로 경영 노력이 주가에 반영되지 않는 상황에서 직원의 사기 저하가 일어날 수 있다.

- 부여 기준이 불명확한 경우는 불공평하다는 느낌에 따른 직원의 사기 저하가 일어난다. 주식 가치가 희석됨에 따른 기존 주주의 경제적 손실 가능성이 있다.

□ 관련법률: 벤처기업육성에 관한 특별조치법

•제16조의3(벤처기업의 주식매수선택권) ① 주식회사인 벤처기업은 「상법」 제340조의2부터 제340조의5까지의 규정에도 불구하고 정관으로 정하는 바에 따라 주주총회의 결의가 있으면 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 자 중 해당 기업의 설립 또는 기술ㆍ경영의 혁신 등에 기여하였거나 기여할 능력을 갖춘 자에게 특별히 유리한 가격으로 신주를 매수할 수 있는 권리나 그 밖에 대통령령으로 정하는 바에 따라 해당 기업의 주식을 매수할 수 있는 권리(이하 이 조에서 "주식매수선택권"이라 한다)를 부여할 수 있다. 이 경우 주주총회의 결의는 「상법」 제434조를 준용한다. <개정 2013. 8. 6.>

1. 벤처기업의 임직원(대통령령으로 정하는 자는 제외한다)

2. 기술이나 경영능력을 갖춘 자로서 대통령령으로 정하는 자

3. 대학 또는 대통령령으로 정하는 연구기관

4. 벤처기업이 인수한 기업(발행주식 총수의 100분의 30 이상을 인수한 경우만 해당한다)의 임직원

② 제1항의 주식매수선택권에 관한 정관의 규정에는 다음 각 호의 사항을 포함하여야 한다.

1. 일정한 경우 주식매수선택권을 부여할 수 있다는 뜻

2. 주식매수선택권의 행사로 내줄 주식의 종류와 수

3. 주식매수선택권을 부여받을 자의 자격 요건

4. 주식매수선택권의 행사 기간

5. 일정한 경우 주식매수선택권의 부여를 이사회의 결의에 의하여 취소할 수 있다는 뜻

③ 제1항에 따른 주주총회의 특별결의에서는 다음 각 호의 사항을 정하여야 한다.

1. 주식매수선택권을 부여받을 자의 성명이나 명칭

2. 주식매수선택권의 부여 방법

3. 주식매수선택권의 행사 가격과 행사 기간

4. 주식매수선택권을 부여받을 자 각각에 대하여 주식매수선택권의 행사로 내줄 주식의 종류와 수

④ 생략

⑤ 생략

⑥ 제1항 또는 제4항에 따라 주식매수선택권을 부여받은 자는 중소벤처기업부령으로 정하는 경우를 제외하고는 제1항에 따른 결의가 있는 날 또는 제4항에 따라 이사회에서 정한 날부터 2년 이상 재임하거나 재직하여야 이를 행사할 수 있다. <개정 2014. 12. 30., 2017. 7. 26.>

⑦ 주식매수선택권은 타인에게 양도할 수 없다. 다만, 주식매수선택권을 부여받은 자가 사망한 때에는 그 상속인이 이를 부여받은 것으로 본다. <신설 2014. 12. 30.>

⑧ 생략

⑨ 생략

⑩ 주식매수선택권의 부여 한도 등에 관하여 필요한 사항은 대통령령으로 정한다. <개정 2014. 12. 30.>

6. 기업문화의 중요성과 역할

기업문화는 구성원들의 생각과 행동에 방향과 힘을 부여함으로써 구성원들을 결합시키며, 직장생활에 의미와 목적을 부여하고 구성원들의 행동을 결정하는 역할을 한다.

기업문화의 중요성은

①조직구성원들에게 일체감도는 동질감을 갖게 한다.

②기업에 대한 충성심과 몰입도를 강화시킨다.

③기업조직에 안정성을 준다.

④구성원들의 행동을 형성시키고 유도하는 준거 체계를 제공한다.

기업문화의 주요요소인 관행과 가치체계는 최고경영자 와 조직구조에 의해 만들어지며 기업의 성과를 결정짓는데

큰 역할을 하므로 창업 초기 벤처비즈니스의 특성에 맞는 자율성과 창의성, 신뢰성, 핵심가치와 비전을 공유하는 조직관리

기업문화의 형성을 유도하여야 한다.

7. 정부의 인력지원제도

1) 공무원 등의 휴직 등 허용

교육공무원, 대통령령으로 정하는 정부출연연구기관(국방분야의 연구기관은 제외한다)의 연구원이 소속 기관장의 허가를 받아 벤처기업에 근무하기 위하여 휴직하거나 겸직할 수 있는 제도이다.

※ 관련 법령

□ 벤처기업육성에 관한 특별조치법제16조(교육공무원등의 휴직 허용) ① 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 자(이하 "교육공무원등"이라 한다)는 「교육공무원법」 제44조제1항, 「국가공무원법」 제71조제2항, 「지방공무원법」 제63조제2항 및 「사립학교법」 제59조제1항에도 불구하고 벤처기업 또는 창업자의 대표자나 임원으로 근무하기 위하여 휴직할 수 있다. <개정 2013. 3. 22., 2015. 5. 18., 2018. 3. 13., 2020. 2. 11.>

1. 「고등교육법」에 따른 대학(산업대학과 전문대학을 포함한다. 이하 같다)의 교원(대학부설연구소의 연구원을 포함한다. 이하 같다)

2. 국공립연구기관의 연구원(「한국과학기술원법」 제15조, 「광주과학기술원법」 제14조, 「대구경북과학기술원법」 제12조의3 및 「울산과학기술원법」 제8조에 따른 교원 및 연구원을 포함한다. 이하 같다)

3. 「과학기술분야 정부출연연구기관 등의 설립ㆍ운영 및 육성에 관한 법률」 제8조제1항에 따른 연구기관의 연구원(부설연구소의 연구원을 포함한다. 이하 같다)

4. 「산업기술혁신 촉진법」 제42조에 따른 전문생산기술연구소의 연구원

5. 「지방자치단체 출자ㆍ출연 기관의 운영에 관한 법률」 제2조에 따른 출연기관 중 과학기술분야 연구를 주된 목적으로 수행하는 기관으로서 대통령령으로 정하는 기관의 연구원

② 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 자(이하 "공공기관 직원 등"이라 한다)는 그 소속 기관의 장의 허가를 받아 벤처기업 또는 창업자의 대표자나 임원으로 근무하기 위하여 휴직할 수 있다. <신설 2015. 5. 18., 2020. 2. 11.>

1. 「공공기관의 운영에 관한 법률」 제4조제1항에 따른 공공기관의 직원(이 조 제1항제3호에 따른 연구원은 제외한다)

2. 제1항제4호에 따른 전문생산기술연구소의 직원(연구원은 제외한다)

3. 제1항제5호에 따른 과학기술분야 지방자치단체 출연기관의 직원(연구원은 제외한다)

③ 제1항 또는 제2항에 따른 휴직 기간은 5년(창업 준비기간 6개월을 포함한다) 이내로 한다. 다만, 소속 기관의 장이 필요하다고 인정하면 1년 이내에서 휴직 기간을 연장할 수 있다. 이 경우 대학교원의 휴직 기간은 「교육공무원법」 제45조제2항에도 불구하고 임용기간 중의 잔여기간을 초과할 수 있다. <개정 2009. 1. 30., 2014. 12. 30., 2015. 5. 18.>

④ 생략

⑤ 제1항 또는 제2항에 따라 교육공무원등이나 공공기관 직원 등이 휴직한 후 복직하는 경우 해당 소속 기관의 장은 그 휴직으로 인하여 신분 및 급여상의 불이익을 주어서는 아니 된다. <신설 2013. 3. 22., 2015. 5. 18., 2020. 2. 11.>

□ 벤처기업육성에 관한 특별조치법 제16조의2(교육공무원등의 겸임이나 겸직에 관한 특례) ① 교육공무원등 또는 대통령령으로 정하는 정부출연연구기관(국방분야의 연구기관은 제외한다)의 연구원은 다음 각 호의 어느 하나에 해당하지 아니하는 경우 그 소속 기관의 장의 허가를 받아 벤처기업 또는 「중소기업창업 지원법」 제2조제2호에 따른 창업자의 대표자나 임직원을 겸임하거나 겸직할 수 있다. <개정 2013. 3. 22.>

1. 전공, 보유기술 및 직무경험 등과 무관한 분야에 겸임ㆍ겸직하고자 하는 경우

2. 공무원으로서 직무상의 능률을 저해할 우려가 있는 경우

2) 전문연구요원 및 산업기능요원 제도

"전문연구요원제도"란 병역자원의 일부를 군 소요인원 충원에 지장이 없는 범위 내에서 국가산업의 육성·발전과 경쟁력 제고를 위해 병무청장이 선정한 병역지정업체에서 연구 인력으로 근무하도록 지원하는 병역대체복무제도이다. “전문연구요원”은 학문과 기술의 연구를 위해 전문연구요원으로 편입되어 해당 전문분야의 연구업무에 복무하는 사람을 말한다. “전문연구요원제도”와 유사한 제도로 “산업기능요원제도”가 있다. 산업기능요원은 산업을 육성·지원하기 위해 산업기능요원으로 편입되어 해당분야에 복무하는 사람을 말한다. 산업기능요원으로 편입할 수 있는 대상자는「병역법」 제38조 에 규정되어 있다.

※ 관련 법령

□ 병역법 제2조(정의 등) 1항

"전문연구요원"이란 학문과 기술의 연구를 위하여 제36조에 따라 전문연구요원(專門硏究要員)으로 편입되어 해당 전문 분야의 연구업무에 복무하는 사람을 말한다.(16호)

"산업기능요원"이란 산업을 육성하고 지원하기 위하여 제36조에 따라 산업기능요원(産業技能要員)으로 편입되어 해당 분야에 복무하는 사람을 말한다

(17호)

□ 병역법 제36조(병역지정업체의 선정 등) ① 병무청장은 연구기관ㆍ기간산업체 및 방위산업체 중에서 전문연구요원이나 산업기능요원이 복무할 병역지정업체(농업회사법인과 사후관리업체는 제외한다)를 대통령령으로 정하는 기준에 따라 선정한다. <개정 2016. 5. 29.>

② 생략

③ 생략

④ 병무청장은 군(軍)에서 필요로 하는 인원의 충원에 지장이 없는 범위에서 전문연구요원이나 산업기능요원으로 편입할 수 있는 인원을 결정하고 대통령령으로 정하는 바에 따라 병역지정업체별 배정인원을 결정한다. 이 경우 산업기능요원의 편입 인원 결정 및 병역지정업체별 배정인원 결정과 관련하여 합리적인 이유 없이 학력 및 출신학교 등을 이유로 차별을 하여서는 아니 된다. <개정 2014. 12. 30., 2016. 5. 29.>

⑤ 관할 지방병무청장[병역지정업체 또는 「후계농어업인 및 청년농어업인 육성ㆍ지원에 관한 법률」 제8조에 따른 후계농어업경영인등(이하 "후계농어업경영인"이라 한다)의 사업장이 있는 행정구역을 관할하는 지방병무청장을 말한다. 이하 이 절에서 같다]은 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람으로서 제39조에 따른 의무복무기간을 35세(제37조제1항제3호에 해당하는 사람은 37세)까지 마칠 수 있는 사람에 대하여는 전문연구요원(제3호에 해당하는 사람은 제외한다) 또는 산업기능요원으로 편입시킬 수 있다. 이 경우 현역병입영 대상자는 보충역에 편입한다. <개정 2011. 11. 22., 2013. 6. 4., 2016. 5. 29., 2020. 5. 19.>

1. 현역병입영 대상자

2. 사회복무요원 소집 대상인 보충역

3. 사회복무요원

⑥ 생략

⑦ 생략

□ 병역법 제37조(전문연구요원 편입 대상) ①다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람은 원할 경우 제36조에 따른 전문연구요원으로 편입할 수 있다. <개정 2011. 7. 21., 2013. 6. 4., 2016. 5. 29.>

1. 석사 이상의 학위를 취득한 사람(석사학위 및 박사학위 과정이 통합된 과정을 수료한 사람을 포함한다)으로서 병역지정업체로 선정된 연구기관에 복무하고 있는 사람(사회복무요원 소집 대상인 보충역으로서 자연계 학사학위를 취득하고 병역지정업체로 선정된 연구기관 중 중소기업부설 연구기관에 복무하고 있는 사람을 포함한다)

2. 병역지정업체로 선정된 자연계대학원에서 박사학위 과정(석사학위 및 박사학위 과정이 통합된 과정을 포함한다. 이하 이 조에서 같다)을 수료한 사람

3. 의사, 치과의사 또는 한의사 자격이 있는 사람으로서 제58조제2항제1호에 따른 군전공의수련기관(軍專攻醫修鍊機關)에서 정하여진 과정을 마치고, 제2호의 자연계대학원에서 박사학위과정을 수료한 사람

② 생략

□ 병역법 제38조(산업기능요원 편입 대상) ① 다음 각 호의 어느 하나에 해당하는 사람은 원할 경우 제36조에 따른 산업기능요원으로 편입할 수 있다. 이 경우 제1호와 제2호에 해당하는 사람(사회복무요원과 사회복무요원 소집 대상인 보충역은 제외한다)과 제5호에 해당하는 사람은 대통령령으로 정하는 기술자격이나 면허를 갖추어야 한다. <개정 2011. 11. 22., 2013. 6. 4., 2016. 5. 29., 2020. 3. 31.>

1. 병역지정업체로 선정된 공업ㆍ광업ㆍ에너지산업ㆍ건설업ㆍ수산업 또는 해운업 분야의 기간산업체에 복무하고 있는 사람(수산업 또는 해운업 분야의 경우에는 승선하여 복무하고 있는 사람이나 승선하여 복무할 사람만 해당한다)

2. 「방위사업법」 제3조제10호와 제35조에 따른 전문연구기관 및 방위산업체{군정비부대(軍整備部隊)를 포함한다} 중에서 병역지정업체로 선정된 전문연구기관 또는 방위산업체에 복무하고 있는 사람

3. 국제적 수준의 기능을 가진 사람 중 국가이익을 위하여 특별히 필요하다고 인정하여 대통령령으로 정하는 사람

4. 생략

5. 생략

② 제1항에도 불구하고 제1항제1호의 공업 분야 기간산업체 및 제1항제2호의 방위산업체에서 정보처리 직무 분야에 복무하는 사람은 병무청장이 정하는 관련학과의 전공, 기술훈련과정의 수료 또는 해당 분야의 복무경력이 있어야 한다. <개정 2016. 5. 29.>