생각되로 되는 변화의 즐거움

[백승순]

생각대로 되는 변화의 즐거움

이주형 지음   

▣ 저자 이주형

아주대학교 경영학과와 연세대학교 경영대학원을 졸업하였다. GE 헬스케어 코리아의 재무분석팀장, GE 캐피탈 코리아의 6시그마 팀장으로 근무하면서 GB, BB, MBB 증을 모두 획득하였고, GE 글로벌 베스트 프로젝트상도 수상하였다. 6시그마, 린, 트리즈, BPM 등 이론과 실무를 겸비한 혁신전문가로서 수많은 직원들을 교육하였고, 제조업과 금융서비스업을 두루 거치면서 200여 개의 프로젝트를 진행하였으며, 여러 대학과 기업에서 강의를 진행하면서 경영혁신과 가치창출을 전파하고 있다. 현재 외환은행의 업무혁신부 팀장으로 근무하고 있다. 저서로는 『6시그마 콘서트』, 『해피 메이커』, 『세계가 나의 시장이다』(공저), 『담장 너머로 뻗은 나무』(공저)가 있다.

▣ Short Summary

천지 삼라만상 중에 변하지 않는 것은 없고, 자연의 생명체이든 기업이든 변화에 적응하지 못하면 도태되어 이 세상에서 사라지게 된다. 이처럼 변화는 생존 전략이라 할 수 있는데, 재미있고 즐거운 변화를 안내하는 이 책에서 저자는 우리 모두에게 21세기의 무한경쟁 시대에 수동적으로 변화당하기만을 기다리지 말고, 미리 준비하여 먼저 변화를 주도해 보라고, 또 기왕에 변화와 혁신을 추구한다면 조금 더 즐겁게 하자고 말하고 있다.

변화를 추구할 때는 먼저 현재의 상황이 어떤지 잘 분석하고 어떤 상태에 놓여 있는지 정확히 파악한 후에 미래를 예측해야 하므로, 저자는 이 책의 초반부에서는 6시그마, 린, 트리즈, BPMS 등 현재 유행하는 혁신방법론에 대해 설명하고 있다. 그리고 변화의 시작은 거창한 것보다는 아주 작은 것에서부터 시작한다는 의미에서, 가정생활에 적용할 수 있는 내용을 먼저 다루고, 다음 사회생활에 쉽게 적용할 수 있는 내용을 다루고 있다. 또 누구나 쉽게 공감할 수 있도록 엔터테인먼트와 관련된 변화 이야기도 소개하고 있고, 궁극적으로는 변화의 혜택이 대다수의 국민들에게 돌아가야 한다는 의미에서 공공부문에서의 변화와 혁신에 대한 내용도 언급하고 있다. 책의 마지막에는 변화에 대한 마음만 있고 막상 시작하기 주저하는 사람들을 위한 성공적인 혁신을 위한 10가지 제안이 수록되어 있다.

▣ 차례  

프롤로그_ 변화, 재미있고 즐겁게

01 생각대로 되는 유쾌한 변화 방법론

경영혁신의 황제, 6시그마 / 현장중심의 스피드 경영, 린

창의성의 대표주자, 트리즈 / 프로세스 경영의 핵심, BPMS

02 가정생활에서의 변화 - 행복이 넘치다

중1 아이 성적 올리기 대작전 / 부부갈등 해소를 위한 조기 귀가 프로젝트

출산 후 날씬한 몸짱 몸매를 되찾아라 / 쇼핑을 빠르고 즐겁게

〈변화 에세이〉배우자는 인생 최고의 고객

03 비스니스에서의 변화 - 매상이 팍팍 오르다

감자탕집 매상을 올려라 / 갈비집의 효율적 동선 연구

카페 운영의 품질비용을 줄여라 / 업무 집중도를 높여라

〈변화 에세이〉회의시간을 단축하라

04 엔터테인먼트에서의 변화 - 에너지가 샘솟다

히딩크와 한국 축구 / 초보자의 골프 정복기

볼링 스코어를 향상시켜라 / 안타까운 타이타닉 이야기

〈변화 에세이〉장금이와 보양닭죽

05 공공부문에서의 변화 - 국민들이 감동하다

국세청 : 연말정산 간소화 서비스

우정사업본부 : 신개념 우편물류 시스템

도로공사 : 주말 상습 지체, 정체 해소

수자원공사 : 수돗물, 품질은 높이고 불신은 낮추고

송파구청 : 민원 1일 처리제와 여권발급 시간단축 

외환은행 : 문턱을 낮추고 고객 속으로

〈변화 에세이〉국가의 가장 중요한 고객은 국민이다

에필로그_ 유쾌한 혁신을 위한 10계명

01 생각대로 되는 유쾌한 변화 방법론

경영혁신의 황제, 6시그마

1979년 모토로라의 한 회의도중 임원인 아트 선드리가 자리에서 일어나 사장을 향해 다음과 같이 고함을 질렀다. “모토로라의 진짜 문제는 품질이 형편없다는 것입니다.” 선드리의 말은 결국 모토로라 내에서 새로운 불꽃을 밝혔고, 당시 모토로라의 연구원이던 마이클 해리 박사에 의해 6시그마가 설계되어 1986년 생산현장 중심의 무결점 운동으로 시작되었다. 이후 6시그마 품질수준을 달성하기 위해 이에 맞는 방법론이 개발되었는데, 이 시기의 6시그마를 1세대 6시그마라 한다.

2세대 6시그마는 GE에서 시작되었는데, 1996년부터 GE에서 경영혁신 기법으로 채택한 후부터는 생산현장을 넘어서 경영 활동의 전부분에 적용하는 전사적 경영혁신 활동으로 발전하였고, 지금은 기업의 문화 수준으로 발전하여 경영혁신 활동의 대명사로 자리 잡고 있다. 이후 기업경영은 물론이고 공공부문과 일상생활에까지 적용할 수 있는 단계로 확산되었는데, 이를 3세대 6시그마라 한다.

6시그마에 대한 정의를 정리하면, 전사적 품질향상에 의한 고객만족을 통해 기업의 장기적 목표를 달성하고자 하는 기업의 전략으로, 통계적 척도를 사용하여 현재의 정확한 위치와 방향성을 설정하여 객관적이고 과학적으로 해결해 가는 과정이며, 모든 업무에 있어서 사고방식을 전환하고 일하는 방법을 바꿈으로써 열심히 일하기보다는 현명하고 영리하게 일하자는 철학이라 하겠다. 6시그마 이전에도 1950년대부터 시작된 통계적 품질관리(SPC)를 비롯해서, TQM, BPR 등 품질향상에 관한 노력들은 끊임없이 지속되어 왔는데, 6시그마의 장점은 바로 이런 과거 품질혁신 방법들 중 장점들만 모아서 재구성한 점에 있다. 6시그마가 제공하는 여러 방법론 중 가장 대표적인 방법론이 DMAIC이다. DMAIC는 문제의 정의(Define), 측정(Measure), 분석(Analyze), 개선(Improve), 관리(Control)를 나타내는 것인데, 세부 내역은 이를 적용하는 회사마다 조금 다를 수 있다.

한편, 매년 유행하는 패션과 음악이 바뀌듯 경영혁신 기법도 계속해서 새로운 유행을 갈아타고 있는데, 변화의 가장 큰 이유는 경영환경이 쉴 새 없이 변화하고 있기 때문이다. 즉 경영환경에 맞게 기업들의 전략이 수정되므로 이를 구체적으로 구현해 나가는 방법론도 새로운 것으로 자꾸 바뀌는 것은 당연한 일이다. 6시그마의 강점이 바로 여기에 있다. 즉 6시그마는 원래 기존의 경영혁신 기법 중 장점들을 취해서 만들어진 것이므로, 새로운 경영환경 변화에 맞게 계속해서 그 형태를 변화시켜 왔고, 앞으로도 계속 변화해 갈 것이다. 어쩌면 오래지 않은 미래에 6시그마의 모양이 대폭 수정되어 아예 새로운 이름으로 불릴지도 모른다. 이름을 무엇이라 부르던 간에 경영활동에 있어서 변화와 혁신에 대한 필요는 계속 존재할 것이고, 계속해서 새로운 경영혁신 기법이 소개될 것이다.

현장중심의 스피드 경영, 린

린(Lean)이란 ‘군살이 없이 날씬하다’는 의미이다. 따라서 린 경영이라 함은 낭비(Waste)의 최소화를 추구하는 경영을 뜻한다. 린의 개념은 도요타 생산방식(TPS, Toyota Production System)을 근간으로 하는 것으로서, 1990년 MIT에서 자동차 산업 경쟁력 확보 방안을 연구한 제임스 워맥의 연구 결과에서 그 기원을 찾는데, 일본의 도요타 생산방식의 기본원리와 철학에 미국식 전개 방법을 더해 생산분야에서 활용되면서 린 생산방식이라 불리기 시작했다.

린을 이해하기 위해서는 린의 모태라 할 수 있는 도요타 생산방식을 먼저 이해하는 것이 필요하다. 도요타 생산방식을 설명할 때 늘 사용되는 그림은 집 모양으로 되어 있어 ‘TPS 하우스’라고 불리며, 현대 제조분야에서 가장 널리 알려진 상징 중의 하나가 되었다. 참고로 집은 지붕과 기둥, 토대가 튼튼한 경우에만 견고할 수 있다. 유사한 개념으로 효율적인 생산은 최고의 품질, 최저 비용, 가장 짧은 리드 타임을 통한 고객 만족이라는 목표에서 시작하는데, 이것이 지붕에 해당하는 것이다. 다음에 이 집을 떠받치는 두 개의 기둥이 있는데, 그중 하나가 도요타 생산방식과 관련하여 가장 많이 알려져 있는 ‘적시 생산방식(JIT, Just-In-Time)’이다. 이는 고객이 원하는 시기에 원하는 만큼 배달된다는 원칙을 가지고 이루어지므로, 재고를 최소화하고 병목을 획기적으로 감소시킨다.

그리고 도요타 생산방식을 떠받치는 또 하나의 기둥은 지도카(Jidoka)이다. 이것은 사람이 중심이 되는 자동화를 의미하는데, 사람을 위주로 설계하고 잘못된 점을 파악할 수 있도록 하는 것으로써, 불량을 원천적으로 봉쇄하는 데 그 목적이 있다. 도요타 생산방식의 기초가 되는 또 다른 요소로는 표준화되고 안정적이며 신뢰할 수 있는 프로세스와 수량 및 다양성 모두에서 생산 스케줄의 평준화를 의미하는 헤이준카(Heijunka)가 있다. 이것은 안정적인 시스템과 최적의 재고를 위해 필요한 것이다. 한편 이 모든 도요타 생산방식의 중심에는 사람이 있다. 인간존중의 철학을 바탕으로 지속적인 개선을 뜻하는 카이젠(Kaizen)을 실천해가는 것이 바로 도요타의 경영 철학이라 할 수 있다.

이제부터는 린의 핵심 개념을 살펴보기로 하겠다. 린이란 속도, 품질 등 고객들에게 제공해 줄 수 있는 가치를 극대화하기 위한 전략이며, 낭비의 제거를 통해 프로세스의 완전한 상태를 지향하는 전략이다. 린 경영은 ‘린 사고’이라는 기본적인 원리에 따라 구현되는데 다음과 같은 단계로 구성된다.

① 가치(Value) : 린을 전개할 때 첫 번째 단계는 ‘가치’를 규명하는 것인데, 린 사고에서 규정하는 가치는 낭비의 반대 개념이다. 즉 가치라 함은 적절한 시기와 장소에서 고객에게 제공된 것으로써 고객은 이에 대해 기꺼이 돈을 지불할 용의가 있는 것을 의미한다. 가치를 더해 주는 것과 낭비 요소를 구분하는 것이 린의 시발점이자, 가장 중요한 활동이므로 낭비에 대한 이해는 꼭 필요한데, 얼마나 정확하게 낭비를 규명해 내는가에 개선의 성과가 달려 있다.

② 가치흐름(Value Stream) : 가치와 낭비를 규명한 다음에는 모든 활동에 대한 ‘가치흐름’을 파악해야 하는데, 그 결과를 업무의 순서대로 자세하게 나타내는 것이 ‘가치흐름 맵’이다. 가치흐름 맵을 작성하면, 재고가 많은 곳, 병목이 생기는 곳, 불필요한 업무와 인원 등 전체의 흐름을 방해하는 요인들을 시각적으로 파악하여 즉각 시정ㆍ개선할 수 있으므로 빠른 시간 안에 큰 효과를 거둘 수 있다.

③ 흐름(Flow) : 가치흐름 맵 작성을 통해 가시적인 낭비요소는 어느 정도 줄일 수 있는데, 이를 본격화하고 더 나은 프로세스를 구현하기 위한 것이 ‘흐름’ 방식의 구축이다. 흐름 방식과 대비되는 개념이 대량 생산 또는 배치생산의 개념인데, 배치생산과 대비한 흐름 방식의 장점은 다음과 같다. 우선 다음 작업으로 대량의 부품이 이동하는 것이 아니라, 하나의 부품이 이동하기 때문에 불량을 발견하기 쉬워 품질 향상의 효과가 있고, 자재이동과 같은 비(非)부가가치 활동이 줄어들기 때문에 생산성이 향상된다. 또 배치생산에 비해 프로세스 리드타임이 줄어들기 때문에 유연성을 확보할 수 있고, 배치생산의 경우 설비 사이에 재고를 쌓아 놓는 공간을 흐름 방식에서는 다른 곳에 활용할 수 있다.

④ 풀(Pull) : 이는 중앙집중식 생산계획에 따라 제품을 생산하지 않고 고객의 요구가 있을 경우에만 생산하는 방식인데, 수요를 생각하지 않고 무턱대고 제품을 만들어 놓는다면 오히려 재고나 보관 장소 확보 등으로 인해 손실의 규모가 더 커지게 되므로, 낭비를 최소화할 수 있는 방식이다. 

⑤ 완벽(Perfection) : 완벽성을 추구하기 위해서는 투명성이 전제되어야 한다. 즉, 고객, 직원, 협력업체 등 모든 이해관계자가 투명하게 모든 사실을 들여다볼 수 있어야 한다.

02 가정생활에서의 변화 - 행복이 넘치다

부부갈등 해소를 위한 조기 귀가 프로젝트

맹 과장은 잘 나가는 대기업에서 근무한다. 장래가 촉망되는 중간 간부사원으로서 회사에서도 그 능력을 인정받고 있었다. 그런데 요즘 들어 아내의 태도가 냉랭해진 것을 느낄 수 있었다. 도대체 왜 그런지 불안해지기 시작했다. 아내와 대화를 해 보니 아내의 불만은 바로 자신의 늦은 귀가 시간이었다. 아내는 지난 4개월간 자신의 귀가시간이 늦었던 경우를 모두 적어 놓은 쪽지를 내밀었고, 맹 과장은 자신의 잘못을 심각하게 인식할 수 있었다. 맹 과장은 이 문제를 해결하기 위해 회사에서 업무에 활용하고 있는 6시그마를 적용해 보기로 했다. 이 프로젝트의 고객은 아내와 아이들인데, 고객들의 가장 중요한 요구사항은 바로 가장의 이른 귀가였다. 즉 프로젝트의 궁극적인 목적은 자신의 귀가시간을 단축시키는 것이었다. 아내는 늦어도 10시 이전에는 귀가했으면 좋겠다고 했다. 그러나 잦은 회식, 모임 등을 모두 빠질 수는 없었기에 아내와 협의 하에 기준을 밤 12시로 정했다.

CTQ(Critcal to Quality, 중요품질특성) : 맹 과장의 귀가시간

상한 한계(Upper Spec Limit) : 12시 / 결함 : 12시 이후 귀가

단위 : 1개월 / 기회의 수 : 월의 일수

아내가 수집한 데이터를 정리해보고 지난 7월부터 10월까지 4개월간 12시 이후 귀가한 24일을 결함(불량)으로 간주했다. 아내의 데이터를 기본으로 공정능력을 환산해 보면 다음과 같다.

단위당 결함의 수(DPU) : 24(일) / 123(일) = 0.1951

백만 번의 기회 당 결함의 수(DPMO) : 0.1951 X 1,000,000 = 195.100

시그마 수준 : 2.36(※6시그마 수준이라면 백만일 중 밤 12시 이후 귀가일수는 3.4일이 된다)

현재 맹 과장의 귀가시간에 대한 시그마 수준은 2.36인데, 6시그마 수준을 달성하는 것은 불가능한 일이었다. 그리하여 며칠 동안 아내를 설득한 끝에 3.5시그마 수준인 4개월간 밤 12시 이후 귀가일수 약 2.8일 정도를 목표로 결정하였다. 목표를 정한 후 과거 밤 12시 이후 귀가했던 24회의 원인을 분석하기 시작했다. 원인 분석 결과 밤 12시 이후 귀가에 가장 큰 영향을 주는 핵심 요인은 각종 술자리로 판명되었다(전체 원인의 약 60퍼센트). 따라서 우선 각종 술자리를 해결하는 것이 급선무였으므로 일단 술자리에 참석하면서부터 귀가할 때까지의 과정을 단계별로 추적해 보았다.

저녁 7시 일과 후 회식장소로 출발 → 음식점 도착 후 회식 시작 → 밤 10시 전후 1차 회식 종료(여기서 과감하게 집으로 돌아오면 되는데, 이미 1차 때 술이 적당히 들어간 후라 2차는 거절하기 어렵게 된다) → 2차 음주가무(2차를 끝냈을 때는 이미 자기제어 시스템이 통제 불능인 상태일 경우가 많다. 이 때 이미 영리한 사람들은 집으로 돌아간 상태이고 극히 소수만이 남게 된다.) → 3차 진행(3차에 대한 기억은 거의 끊어진다. 자신이 어떻게 귀가했는지조차 기억이 잘 나지 않는다)

자신의 술자리 행태를 프로세스로 구분하여 살펴보니 맹 과장은 밤 12시 이전에 귀가하는 것은 불가능한 일이 아니라는 생각이 들었다. 일단 아내와 함께 모든 가능한 방안들을 생각해 낸 후 실제 실행 가능하고 효과가 큰 것들을 먼저 적용해 보기로 했다. 개선 방안은 다음과 같다.

① 술을 많이 마시는 것을 원천 봉쇄하기 위해 회식 장소에 차를 운전해간다.

② 분위기에 휩쓸려 2차에 따라 가지 않기 위해서 1차 때 술을 절제한다.

③ 회식이 있으면 미리 아내에게 통보하고 밤 11시가 경과하면 5분 간격으로 전화를 하게 한다.(예를 들면, 아이들이 아빠의 빠른 귀가를 종용하느라 아우성인 것으로 상황을 설정하면 된다)

④ 회식인데도 불구하고 남편이 조기 귀가할 경우 아내가 이에 합당한 보상시스템을 구축한다.

개선 방안을 도출한 후 그 실효성을 알아보기 위해 일단 파일럿 테스트를 실시해 보기로 하였다. 한 달 동안 테스트를 해 본 결과 불가항력적인 경우가 발생하므로, 최초 목표수준을 조정하여 4개월 동안 밤 12시 이후 목표 귀가일수를 8일로 재조정하였다. 4개월간 개선안을 실행한 결과를 집계했더니 밤 12시 이후 귀가한 경우가 무려 11일이나 되었다. 실패 원인을 분석해보니 예정에도 없이 갑작스레 참석하게 된 술자리가 5회나 되었다. 이는 관리 한계를 벗어난 것이다. 맹 과장은 이 갑작스런 술자리 5회의 재발을 방지하기 위해 계획(Plan), 적용(Do), 평가(Check), 조치(Action)의 4단계로 관리계획을 수립하였다. 이 후 다시 4개월 동안 PDCA 사이클 단계별로 이상 원인인 갑작스런 술자리 참석을 줄이기 위한 노력과 함께 지속적인 개선을 추진하였다.

4개월 후의 결과는 밤 12시 이후 귀가일수 6일이었다. 이는 시그마 수준으로는 3.16으로 드디어 목표를 초과 달성하게 된 것이었다. 맹 과장은 이 프로젝트를 통해 가정의 평화를 지켜낼 수 있었고, 절대적인 알코올 섭취량이 줄어들면서 건강도 좋아지는 느낌이었다. 그러나 동료들과 친구들의 눈초리가 심상치 않음을 느끼면서, 맹 과장은 프로젝트는 성공했지만 앞으로 이 상태를 유지ㆍ관리(Control)하는 것이 더 어렵다는 것을 직감적으로 느꼈다. 모든 문제점들을 개선하는 것은 상대적으로 쉽지만, 개선된 상태를 유지ㆍ관리하는 것이 어려운 것이 비단 회사일 뿐만은 아니기 때문이다.

03 비스니스에서의 변화 - 매상이 팍팍 오르다

갈비집의 효율적 동선 연구

양 과장이 6시그마 전문요원들로 구성된 약 20명의 부서원들과 함께 포천에서 워크숍을 진행할 때의 일이다. 부서원들은 그 지역에서도 유명한 갈비집을 찾게 되었다. 때는 본격적인 저녁시간이 어느 정도 끝날 무렵이어서 홀 안 테이블의 약 반 정도만 손님들로 채워져 있었다. 그러나 식사를 주문하고 기다리는 동안 매우 이상한 점을 발견하였다. 비교적 한산해 보였는데도 불구하고 식당 내부 여기저기에서 고기와 반찬 등을 더 달라는 손님들의 아우성 때문에 매우 소란스러웠던 것이다. 노란색의 셔츠를 똑같이 차려 입은 종업원들은 땀을 뻘뻘 흘리면서 얼마 되지 않는 손님들 비위를 맞추느라 애를 먹는 모습이었다. 양 과장은 두 명의 선배와 같은 테이블에 앉게 되었는데, 그 광경을 보고는 직업의식이 발동했다. 그 상황에서의 식당의 문제를 찾아보기로 한 것이었다. 먼저 식사를 하는 약 2시간 동안 손님들이 종업원들에게 요구하는 사항들을 적어 보았다. 손님들이 부족하다고 요구하는 것들의 반 이상은 상추를 포함한 반찬과 물이었다. 종업원들이 상추와 반찬, 물을 나르느라 정작 고기를 굽는 불판을 제때 갈아주지 못해 고기를 타게 만들고, 매상에 가장 큰 영향을 미치는 고기와 소주를 주문하는 손님들을 더 기다리게 하고 있었다. 그리고 손님들이 요구하는 것들이 비치되어 있는 주방은 큰 홀의 한쪽 구석에 자리 잡고 있어서 반대편까지 한번 갔다가 오면 한참을 걸어야 했다. 셋이서 머리를 맞대고는 나름대로의 방법을 모색해 보았다.

우선 큰 식당의 한 쪽에 자리 잡고 있는 주방에서만 제공하던 반찬과 상추, 물 등을 반대쪽에도 미리 갖다 놓고 더 원하는 손님들은 얼마든지 스스로 가져갈 수 있도록 그려보았다. 그리고 반대쪽에 화장실을 하나 더 만들어서 손님들이 식당을 가로질러 화장실에 다녀올 필요가 없도록 하여 식당 안의 혼잡을 최소화하도록 생각해 보았다. 식사를 마치고 계산을 하는 동안 카운터에 있던 식당의 사장에게 손님들의 요구 사항과 종업원들의 동선을 연구한 개선 방안을 그린 종이를 건넸다. “이건 저희가 이곳 식당을 살펴보면서 나름대로 연구해본 것인데요. 한번 보시고 참조하셔도 좋을 것 같습니다. 기분이 나쁘지 않으시다면요.” “아닙니다. 별 말씀을… 오히려 제가 감사하지요.” 양 과장 일행이 건네준 쪽지를 버리거나 혹은 나름대로 고민을 하여 개선 방안을 찾는 것은 그 식당에서 선택할 몫이었다.

몇 개월 후, 양 과장은 그 지역을 찾을 기회가 있어서 일부러 그 식당을 찾았다. 식당은 전보다 더 많은 사람들로 붐비고 있었고, 종업원들은 낯익은 노란색 셔츠를 입고 친절하고 능숙하게 손님들을 맞고 있었다. 자리가 거의 다 찼는데도 불구하고 종업원의 수는 전보다 적은 것 같았다. 자리를 잡고 앉아보니 이미 그 곳에는 고기를 굽는 불판이 얹어져 있었고 상 밑에는 교체할 여분의 불판이 미리 놓여 있었다. 홀의 반대편에는 각종 반찬, 상추, 물과 음료들이 들어있는 커다란 대형 냉장고가 보였고, 그 위로 큰 글씨가 보였다. “셀프서비스입니다. 양껏 가져다 드세요. 대신 남기면 벌금입니다.”

양 과장 일행이 적어 준 종이를 보고 식당의 프로세스를 개선했는지 아니면 우연히 그렇게 바꾼 것인지는 알 수 없었지만, 확실한 것은 전보다 적은 수의 종업원으로 더 효율적으로 손님들을 맞고 있는 것이었다. 이것저것 더 달라고 외치던 손님들의 큰 고함소리는 전혀 들을 수 없었고, 종업원들도 그리 힘들어하는 기색은 아니었다. 분명한 것은, 그 식당에서는 여러 가지 변화가 있었고 그 결과는 그 식당과 종업원, 손님들 모두가 만족할 만한 것으로 나타나고 있었던 것이다.

업무 집중도를 높여라

오 대리는 지난 주 방송을 통해 들었던 사장의 메시지가 계속 마음에 걸렸다. 지금까지의 어려움은 아무것도 아니고, 앞으로 들이닥칠 경제 위기는 상상을 초월할 것이며, 회사는 자칫하면 문을 닫을 수 있다는 생각으로 모든 직원은 이에 맞는 대책을 수립해야 할 것이라는 내용이었다. 오 대리는 이번 기회에 자신을 돌아보아야겠다는 결심을 하고 자신에게 있어서 가장 큰 문제가 무엇인지 주위의 몇 사람에게 물어보았더니, ‘집중력이 약하고 산만하다’는 대답이 나왔다.

오 대리 자신도 알고 있는 사항이었다. 이번 기회에 오 대리는 자신의 특성을 확 바꾸어 직장에서 누구나 인정하는 역량 있는 직원으로 거듭나고 싶었다. 개선을 위해서는 구체적인 지표가 필요했다. 어떤 항목을 결정할까 고심한 끝에 자신이 목표시간 대비 업무를 끝낸 정도를 파악해 보기로 했다. 지난 한 달 동안 10여 건의 보고서를 작성해야 했는데 조사를 해 보니 무려 8건을 기한이 지나서야 제출했고, 작성 내용도 부실할 경우가 많아 다시 작업하는 경우가 다반사였다. “내가 부장이라도 화가 나겠군. 그래, 한번 제대로 고쳐보자”라고 결심하고, 가장 먼저 자신의 업무 습관을 돌아보았다. 오 대리는 업무시간에 잡생각을 많이 하는 편이었다. 그리고 자신의 머리를 과신하여 따로 메모를 해 놓지 않았다가 아예 업무보고 기한을 깜박 잊어버린 경우도 있었다. 또 다른 문제는 점심시간 후에 밀려드는 참기 힘든 졸음이었다. 저녁마다 쉴 새 없이 이어지는 각종 모임이 주된 원인일 것이었다. 그리고 책상 정리도 제대로 되어 있지 않아서, 매번 자료를 한번 찾기 위해서는 많은 시간을 허비해야 했다. 게다가 컴퓨터 안에 보관해둔 파일이나 폴더를 찾는 일도 쉽지 않았다. 애초부터 계획적으로 차근차근 자료를 보관하지 않았기 때문이었다.

더 기다릴 것 없이 바로 개선작업에 들어갔다. 우선 업무 집중력 저하를 극복하기 위해 일단 메모하는 습관을 들이기로 했다. 그리고 아침에 출근하면 가장 먼저 그 날 해결해야 할 항목들을 우선순위별로 컴퓨터 모니터에 붙여 놓고 업무를 시작했다. 하지만 점심식사 후에 졸음이 오는 것은 막을 수가 없었다. 그래서 개인적으로 업무집중 시간을 정했다. 즉, 오전 9시 30분부터 11시 30분까지를 피크타임으로 정하고 가장 중요한 업무는 이 시간에 처리하도록 노력했다. 또 저녁에는 가능하면 일찍 잠자리에 들려고 노력했다. 책상정리도 빠질 수 없었다. 마음먹고 정리를 해 보니 책상 위에 놓여 있는 것들 중 대부분은 당장 작업하는 데 필요 없는 것들이었다.

조금 한가한 날 하루를 잡아서 컴퓨터 안에 보관되어 있는 자료들을 구분하고 정리하는 작업을 실시했다. 개선안을 시행한 지 얼마 되지 않아 주위에서부터 효과가 나기 시작했다. 모두들 오 대리가 변했다고 한마디씩 했다. 오 대리가 제출해야 하는 보고서는 어김없이 제 날짜에 보고되었고, 내용에 대한 만족도도 매우 높아졌다. 개선의 가장 큰 성과는 무엇보다도 자신감이었다. 자신도 할 수 있다는 자신감이 생기게 되고 회사 업무에 재미를 느끼게 되었다.

04 엔터테인먼트에서의 변화 - 에너지가 샘솟다

히딩크와 한국 축구

히딩크가 이끄는 축구 대표 팀의 월드컵 4강 신화는 대한민국 국민들에게 가장 큰 기쁨과 환호를 안겨준 사건이라 해도 과언이 아닐 것이다. 사후 분석이긴 하지만 당시 히딩크가 접근했던 여러 가지 방법들을 혁신의 관점에서 들여다보고, 시사점을 찾아보는 작업도 꽤 의미 있는 일이라 생각된다.

히딩크 이전의 한국 축구는 아시아의 맹주로서 1954년 스위스 월드컵 이후 무려 5차례나 본선이 진출했으나, 총 전적 4무 10패라는 초라한 성적을 거두고 있었다. 이에 2001년 1월 거스 히딩크 감독을 영입하기에 이르렀고, 그는 부임하자마자 여러 방면에서 한국 축구의 문제점을 파악하며 새로운 도전을 시작하였다. 한국 축구의 가장 큰 특징인 투지와 헝그리 정신을 탈피해 더욱 과학적이고 객관적인 데이터 위주의 관리를 시작했고, 전문 피지컬 트레이너로 하여금 선수들의 체력을 담당하게 했다. 그리고 히딩크는 구체적인 다음과 같은 세부 계획을 수립하여 개선을 시작하였다.

① 선수들 간의 벽 제거 : 선수들을 철저하게 실력 위주로 대우하고 경기나 훈련 중 서로 대화를 많이 나누도록 하였다. 특히 한국 특유의 위계질서가 축구 경기에는 방해가 된다 하여, 운동장 안에서는 존칭 없이 외국처럼 서로의 이름을 부르게 하였고, 실제 경기에도 실력 위주로 선수들을 기용했다.

② 창조적 플레이 : 기계적으로 열심히만 뛰는 것이 아니라 전체적인 흐름을 알고 영리하게 플레이할 수 있도록 연습을 반복했다. 또 조금 부족한 면이 있으면 상호 협력플레이를 통해 보완하도록 지도했다. 그는 다양한 위치와 역할을 소화할 수 있는 멀티플레이어(Multi-Player)를 선호했다.

③ 문전 처리 능력 향상 : 문전 처리 미숙을 해결하기 위해서 특별한 경기 조건 하에서의 미니 게임을 활성화했고, 공격수들이 다양한 상황에서 골을 넣을 수 있는 능력을 극대화하는 데 집중했다.

④ 체력 강화 : 90분 내내 압박을 가할 수 있는 토털 사커를 구사하기 위해서, 장기간의 체력 향상 프로그램을 통해 선수들이 스피드화된 지구력을 갖추도록 훈련시켰다.

⑤ 한국형 전술 개발 : 비디오와 다양한 데이터 분석을 통해 한국 축구에 적합하고 상대에 따라 적용 가능한 전술을 개발하고, 선수들이 이를 습득할 수 있도록 반복해서 연습하였다.

⑥ 수비 능력 강화 : 당시 한국은 어설픈 수비로 인해 어이없이 실점하는 일을 반복하고 있었는데, 몸싸움과 대인 마크에 강한 수비수들을 중용하고 미드필더는 물론 공격수들까지 포함한 협력수비를 통해 강력한 수비를 펼치는 팀으로 변모시켰다.

⑦ 고도의 심리전 : 히딩크는 선수들을 휘어잡는 법도 알고 있었다. 때로는 화려한 칭찬과 유머로, 때로는 익살스러운 스킨십이나 장난으로 선수들의 분위기를 한순간에 바꿔 놓곤 했다. 그는 선수들 개개인의 성향을 꿰뚫어 보고 각각에 맞는 고도의 심리전을 펼쳤다.

만반의 준비를 끝내고 실전을 통해 성과를 확인하는 단계에 돌입했다. 2001년 겨울 홍콩에서 열린 칼스버그컵과 이후 이어진 세계 강팀들과의 여러 차례 평가전에서의 대표 팀의 경기 내용은 전과 확연히 달라졌고, 선수들의 플레이에는 자신감이 넘쳐흘렀다. 그리고 마침내 월드컵 본선에서 4강에 진출하는 신화를 달성한 것이다. 비록 히딩크가 구체적인 혁신 기법을 적용한 것은 아니지만, 그 과정을 보면 현재 여러 조직에서 활용하고 있는 혁신 기법들과 유사한 부분이 많이 발견된다. 그는 최고의 리더십과 혁신 마인드를 소유한 최고의 리더임에 틀림이 없다. 왜냐하면 그의 운영 방식은 철저히 데이터에 의한 분석과 과학적이고 합리적인 개선이 가장 큰 특징이기 때문이다.

05 공공부문에서의 변화 - 국민들이 감동하다

국세청 : 연말정산 간소화 서비스

국세청은 2009년 1월 15일부터 ‘연말정산 간소화 서비스 홈페이지’를 개설하여 소득공제 영수증을 일일이 챙길 필요 없이 좀 더 편리하게 연말정산을 준비할 수 있는 서비스를 개시했다. 과거 연말정산시 공제 항목을 모두 챙기기 어려워 제대로 신고하지 못한 경우가 매우 많았는데, 이 사이트를 이용하면 공제대상 리스트와 내역이 모두 파악할 수 있기 때문에, 빼놓고 신고를 하지 못하는 일을 방지할 수 있게 되었다. 연말정산을 해야 하는 직장인들의 입장에서는 매우 편리하게 되었지만, 해당 자료를 한 사이트에서 모두 조회할 수 있도록 하기 위해서는 사전에 많은 준비 작업이 필요했다. 그래서 국세청은 연말정산 관련 자료를 효율적으로 수립하기 위해 해당 자료가 집중되는 기관과 사전에 접촉하여 취지를 설명하고 설득하는 과정을 거쳐 시스템을 연결하였다. 아울러 국세청은 올해부터 회사의 연말정산 담당자와 세무서 직원을 1대1로 연결해 주는 맨투맨 상담서비스를 제공하고 있고, 세무대리인 없이 연말정산을 해야 하는 영세사업자를 위한 홈택스의 정산 프로그램도 지원하고 있다. 아무튼 국세청의 연말정산 간소화 서비스는 공공부문의 혁신이 국민들에게 얼마나 큰 혜택을 주는지를 보여주는 아주 좋은 사례이다. 만일 이 서비스를 통해 혜택받은 국민들의 혜택을 모두 모아서 금액으로 환산할 수 있다면 개선의 효과와 부가가치는 천문학적일 것이다.

도로공사 : 주말 상습 지체, 정체 해소

자동차 소통량이 증가하는 주말이면 한국도로공사 원주지사 관할인 여주분기점과 만종분기점 사이는 언제나 피할 수 없는 교통체증으로 인해 고객의 불평들이 쏟아졌고, 정체된 고속도로에 발이 묶인 고객들은 비어있는 갓길을 이용하게 해달라는 요구를 지속적으로 제기해왔다. 그러나 갓길을 차로화했을 경우 야기되는 2가지 큰 문제점이 있었다. 첫 번째는 고속도로 상의 비상사태에 신속하게 대처할 수 없다는 안전상의 문제였고, 두 번째는 고속도로 갓길의 경우 본선에 비하여 포장두께가 얇게 시공되어 이를 차로화할 경우 노면파손의 우려가 있었다.

그러나 고객의 불만사항을 언제까지나 그대로 묵인할 수는 없었다. 원주지사 직원들은 끊임없는 미팅을 통해 직원들의 의견을 수렴하고 해결방안을 모색한 결과, 갓길을 활용하는 방안을 마련해보자는 의견에 모두 공감하기에 이르렀다. 바로 신호등이었다. 신호등을 설치하여 갓길의 사용여부를 표시할 수 있다면, 지체, 정체가 심한 해당구간의 갓길을 가변차로로 탄력적으로 운영할 수 있기 때문이었다.

인천방향 여주 IC 합류부는 종단경사 때문에 지체, 정체가 발생하기 시작하는 지점이었고, 이러한 지체, 정체가 만종 JCT까지 영향을 미치는 상황이었다. 그리고 여주 JCT 이후는 소통상황이 비교적 양호하기 때문에 여주 IC부터 여주 JCT까지의 5.6킬로미터의 갓길을 활용할 경우 이 부근의 지체, 정체를 해소할 수 있다고 판단했다. 그러나 비상사태를 위해 남겨둔 공간인 갓길을 가변차로로 활용하기 위해서는 여러 가지 어려움이 존재했다. 우선 고속도로 본선의 폭이 3.6미터임에 반하여 갓길은 3미터로 협소해 이를 차로로 이용할 경우 사고가 빈번히 발생할 것은 불 보듯 뻔한 일이었다. 사고의 위험을 줄이기 위해 중앙분리대 측의 여유 공간을 줄여서 갓길을 3.25미터로 넓히기로 하였고, 차량 고장과 같은 비상사태에 대비하기 위해 비상주차대를 도로 측면에 설치하기로 결정하였다.

고속도로의 경우 해당구간을 전면 통제하고 작업하는 것은 불가능하였기 때문에, 기존 차선 제거 및 차선 도색은 힘든 과정이었지만, 직원들은 한마음으로 해나갔다. 고속도로 우측에 새로이 성토를 다지고 포장을 하여 긴급 상황 발생 시 활용이 가능한 비상주차대 5개소를 신설하고, 9개의 갓길 신호등(LCS)을 차례로 설치해 나갔다. 드디어 갓길의 가변차로화가 시행되자, 그동안 휴일마다 상습적으로 지체, 정체를 빚었던 이 구간의 소통 흐름은 눈에 띄게 좋아졌으며, 고객들로부터 큰 호응을 얻었다. 고객의 귀한 시간을 아끼고 그로 인한 차량연비를 줄여 사회적으로 연간 35억의 사회적 편익도 창출해 냈다. 이후 갓길 신호등 활용에 대한 명확한 기준을 설정하고 지속적인 모니터링 및 결과를 분석하여 고객에게 보다 나은 서비스를 제공하고자 만전을 기하였고, 이러한 경험을 조직차원에서 공유하고자 노력하였다.