치료적 맞춤운동, 비타미네, 영성 연구소

잭웰치는 에니어그램상 8번유형의 강함(호랑이)의 상징인 사람으로 생각된다. 8 번 장형이 이렇게 머리를 쓰면서 인간적인 모습을 보여주는 것이 나에게는 너무도 놀라운 일이다.   결국 5번 머리형인 나도 8번 장형의 강인한 실천력과 가슴형의 따뜻한 인간미를 가지고 살아갈 수 있다는 말이다. 나의 노력에 따라서!!!   panic bird.....   - 잭 웰치!1960년 24세에 GE에 입사 - 많은 동료들로부터 나와 GE를 어울릴 수 없는 부적격자로 간주했다. 나는 무지막지하게 정직하고 솔직했다. 참을성이 부족해서 툭하면 마찰을 일으켰다. - 레그존스는 당시 미국에서 가장 존경받는 기업인이었다. GE의 CEO였다. - 레그는 좀처럼 자신의 감정이나 생각을 드러내지 않는 사람이었다. 우리는 서로의 차이를 존중했고 둘다 분석과 수치를 좋아했으며 미리 충분히 검토하는 습관을 갖고 있었다. 레그는 GE가 변해야 한다는 것을 알고 있었고, 내가 그일을 해낼 열정과 자질을 갖고 있다고 생각했다.   - 1980년 초반 GE를 경쟁력있는 회사로 만들기 위해 대규모 인원감축을 실시했을때 언론에서는 내게 NEUTRON(중성자탄)이라는 별명을 붙였다.   - 이책은 절대적 진리에 관한 책도, 경영에 관한 책도 아니다. 단지 내가 지금까지의 인생에서 깨달았던 철학이 담겨져 있을 뿐이다. 나는  스스로 지켜야할 몇가지 기본적인 원칙들을 고수하며 살아왔고 그 가운데 도덕성을 가장 중요하게 생각했다. 나는 모든 일에 있어서 단순하고 직접적인 접근 방식을 믿었다. - 나는 이책에서 어떤 조직이든 혹은 어떤 사람이든 간에 열린사고를 가지고 있으면 언제 어디서나 아이디어를 발견할 수 있다는 점을 보여주고자 했다. - 누구든지 자신의 비전이나 꿈에 이르는데 있어서 정해진 길이 있는 것은 아니다. 바로 내가 산 증인이다.   - 잭은 늘 자신의 시간 가운데 75%를 사람들을 위해 할애한다고 말했다. 그는 GE의 모든 간부들의 이름을 기억했고, 그들을 일일히 닉네임으로 불렀으며 또한 그들 각자의 장점과 개잘해야할 점들을 꿰뚫어 보고 있었다. 잭은 항상 솔질한 토론과 논쟁을 좋아했다.   1. 어머니가 심어준 자신감 "이 바보같은 녀석아 만일 패배를 어떻게 받아들여야 하는지 모른다면 넌 결코 멋지게 승리하는 법 또한 알수 없을 거다. 이 사실을 깨닫지 못한다면 넌 더이상 경기를 할 자격이 없어" "공부를 하지 않으면 넌 쓸모없는 사람이 될거야. 아무곳에서도 쓸모없는 사람 말이다. 이 세상에 지름길이란 없단다. 자신을 속여서는 안돼!" 말을 더듬는 잭에게 "그건 네가 너무 똑똑하기 때문이지. 어느 누구의 혀도 네 똑똑한 머리를 따라갈 수 없을 거야" 나는 어머니의 말을 아무런 의심없이 그대로 믿었다. 단지 머리가 입보다 훨씬 더 빨리 움직이기 때문이라는 그말을!!   2. GE에서의 힘겨운 첫걸음 - 개개인의 능력이나 성과 등을 고려하지 않고 미리 금액을 정해놓는 임금 인상은 내가 GE에 대해 느꼈던 염증의 일부분에 지나지 않았다. - 루벤 구토프때문에 GE를 그만둘 것을 마음 바꾸고 차별화를 기본적인 경영방식으로 채택함. 최고에게는 그에 대한 합당한 보상을 해주고, 비효율적인 것은 없애버린다. 엄격한 차별화는 진정한 인재를 발굴할 수 있게 해준다. 그리고 그러한 인재들이 위대한 업적을 이루어 내는 것이다. - 일부에서는 차별화가 다른 사람들의 사기를 떨어뜨린다고 주장한다. 하지만 이것은 말장난일 뿐이다. 차별화를 통해 강한 팀이 되는 것은 이 사회에서 너무도 흔하게 볼 수 있는 현상이다. 20승을 거둔 투수와 40개의 홈런을 치는 타자에게 어떤 대우를 하는가?   3. 플라스틱 사업에 날개를 달다. - 1963년 공장에서 폭발사고가 일어남. 잭이 책임자였고, 잭은 찰리 리드라는 임원에게 불려감 - 그는 폭발사고로부터 무엇을 배웠는지를 물었고, 우리가 그 프로젝트를 계속해야 하느냐고 물었다. - 그것은 감정이나 분노가 아닌 이성적이고 합리적인 문제해결을 위해 나온 질문이었다. "나중에 대규모로 작업을 할때 문제가 생기는 것보다 지금 이런 문제가 있다는 걸 알게되어 차라리 낫군. 아무도 다치지 않아서 천만 다행일세" - 잭은 깊은 인상을 받음 - "어떤 사람이 실수를 했을때, 차벌은 최후의 수단이 되어야 한다. 누군가 좌절하고 있을때 그를 더욱 크게 꾸짖는 것은 가장 나쁜 행동이다.   - 노릴이라는 합성물질의 개발로 엄청난 성공을 하고, 1968년 입사 8년만에 최연소 사업부장으로 승진   4. 레이더 밑으로 저공비행 - 나는 무뚝뚝하고 거리낌이 없었으며 일부사람들이 그렇게 생각했듯이 무례하기도 했다. 자리에 앉아서 판에 박힌 프레젠테이션을 보기보다는 1대1로 대화하기를 더 좋아했다. - 나는 건설적인 갈등을 좋아했다. 그리고 사업상의 현안에 대한 최선의 결정을 도출해 내는 개방적이고 진솔한 토론을 좋아한다.   - 내가 해고를 조금이라도 쉽게 만드는 방법에 대해서 뭔가 터득한 것이 있다면 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 전혀 놀라지 않도록 하는 것이다. 나는 회사를 그만두라고 하기 전에 교체하고자하는 관리자를 두세번 정도 만나서 실망했다는 것을 이야기하고 그들에게 상황을 변화시킬 기회를 주었다.   - 어떤 사람들은 나의 솔직함에 전혀 고마워하지 않았지만 그를 통해 자신이 어떤 상황에 처해 있는지 정확하게 파악하게 되었다. - 마지막 대화에서 "우리는 이일을 위해 투자를 많이 해왔습니다. 우리 둘다 효과가 없었다느는 것을 알고 있지요. 이제 그만 정리해야 할때 인 것 같습니다. - 나는 적성에 맞지 않는 회사를 그만두고 더욱 나아지고 행복한 삶을 사는 사람들을 많이 봐왔다. 우리는 그렇게 할 의무가 있다.   5, 빅리그에 다가가다. - 1973년 루벤 구토프가 GE전략기획 총책임자로 승진하고 나는 그룹 임원으로 그의 업무를 맡게 됨. - 많은 사람을 고용하면서 많은 인재고용을 배움 - 내가 가장 많이 저지른 실수는 외모를 보고 사람을 채용한 것이다. - 또 하나의 실수는 언어능력을 채용기준으로 삼은 것이다. - 학벌이 능력과 일치하지 않는다는 것을 깨닫는데도 많은 시간이 필요치 않았다. - 결국 나는 내가 진정으로 필요로 하는 사람은 무언가 성취하고자하는 욕망과 열정으로 가득차 있는 사람이라는 것을 깨닫게 됨. - 이것은 이력서만으로는 알수 없음. 직접 느껴야 함.   - 1997년 잭은 소비재 섹터의 책임자로 발령!   6. 치열한 승계경쟁 - 1979년 비행기 면접 - 레그가 말했다. "잭, 자네와 내가 회사 비행기에 타고 있었는데 비행기가 추락했다고 가정해보세. 누가 GE의 차기 회장이 되어야 한다고 생각하나?" - 나는 첨단기술제품과 서비스 섹터를 맡고 있던 "에드 후두"에게 표를 던지겠다고 대답함. - 레그는 내가 그들의 강점과 약점을 평가하도록 했고, 나머지 경쟁자들에 대한 내 견해를 물었다. 그는 내가 지성, 리더십, 도덕성, 그리고 대외적 이미지라는 측면에서 각각의 후보자를 어떻게 평가하는지 알고 싶어했다. 그는 누가 누구와 함께 일하는 것이 가장 바람직한지 파악하기 위해 노력했다. 레그는 자신의 후임자는 자신처럼 마음에 맞지 않는 2명의 부회장과 일하게 하고 싶지 않았던 것이다. - 레그가 9명의 임원들과 이러한 면접을 실시한 결과 아무도 내 이름을 말하지 않았다는 사실이 드러났다. 7명은 스탠 골트, 2명은 에드 후드를 추천했다.   - 6개월후 에그는 다시 물었다. 이제 내가 비행기사고로 죽었네! 누가 회장이 되어야 하는가? - 나는 "이번에는 대답하기 쉽군요. 바로 접니다"라고 주저없이 대답했다. - 레그는 내가 회장이 된다면 어떤 사람들로 최고 경영진을 구성할 것이냐고 물었다. 나는 애드 후드, 벌링검을 말했다. - 레그 "좋아. 만일 자네가 적임자라면 회사가 직면해 있는 주요 도전과제는 무엇이라고 생각하나?"   - "사람들에게 높은 목표를 갖도록 끊임없이 요구했고, 장래가 촉망되는 직원에게는 무수한 "도약"의 기회를 제공해왔으며 재능있고 야망을 가진 인재들을 불러모으는데 필요한 분위기를 만들기 위해 노력했습니다" - "리더십이란 내가 교제해온 사람들이 항상 주도적이지는 않더라도 보다 열심히 일하고 더욱 일을 즐기며 마침내는 그들이 가능하다고 여겼던 이상의 성취를 이룸으로써 자신에 대해 더 많은 존경심과 자신감을 얻게 하는 것입니다"   7. 마침내 GE의 키를 잡다. - 1981년 4월 1일 나는 마침내 CEO가 되었다. - 내가 GE의 관료주의와 직접적으로 충돌하는데는 그리 오랜시간이 걸리지 않았다.   - "전략회의에서는 자발적이고 즉흥적인 질문과 답변이 오고가는 것이 옳다고 생각합니다. 나는 질문에 대한 그들의 솔직하고 꾸밈없는 반응을 보고 싶습니다. 그리고 그에 대해 토론하고 싶습니다. 내가 가장 싫어하는 것은 잘 보이기 위해 까다로운 일련의 질문을 계속하는 것입니다" - 나는 GE에 혁명이 필요하다고 느꼈다. 나는 그들이 겉으로는 서로 친밀하고 아무런 갈들이 없는 척하지만 이면에는 불신과 불만이 가득한 "피상적인 일체감"속에서 살아왔다고 느꼈다. 이 말은 사람들 앞에서는 상냥하게 웃지만 뒤에선 다른 사람을 누르고 자신의 입지를 강화시킬 생각만하는 관료주의자들의 전형적인 모습을 잘 표현해준다.   - "조직에서 최고의 성과를 얻기 위해서는 직위와 업무에 상관없이 좋은 아이디어를 끊임없이 자유롭게 주고받을 수 있어야 하며, 그러한 개방적인 공간을 마련하기 위해서는 계층과 장벽은 반드시 사라져야 한다"   GE내의 경영자 클럽인 "엘펀 소사이어티" 사건 - "엘펀이 하고 있는 일들에서 나는 아무런 가치도 찾을 수 없습니다. 엘펀은 수직적인 계층으로 이루어진 조직이자 정치적인 모임입니다. 나는 여러분에게 엘펀이 어떤일을 해야하고 어떤 조직이 되어야 한다고 말하고 싶지 않습니다. 여러분과 GE를 위해 앨펀이 해야할 의미있는 역할을 찾는 것은 여러분의 몫입니다" - 이후 엘펀은 지역사회를 위한 자원봉사조직으로 탈바꿈했다. - 거의 20년이 지난 지금 엘펀은 GE의 여러가지 독특한 문화들 중에서 가장 훌륭한 것들 중의 하나가 되었다.   8. 초일류를 향한 비전 - 1981년 GE의 CEO가 된 후 8개월이 지나서 두번째 공식연설 - 애널리스트들이 듣고 싶어했던 것은 GE의 구체적인 성과와 재무결과들에 관한 것이었다. 그러나!!   "나는 진정한 성장산업을 찾아내고 그 산업에 뛰어들어 1등이나 2등이 되는 기업, 즉 1등이나 2등 수준의 군살없는 조직에서 가장 낮은 원가로 고품질의 제품과 서비스를 세계시장에 공급하는 기업만이 미래의 승리자가 될 수 있다고 생각합니다. 그렇게 하지 못한 1980년대의 경영자들과 기업들 즉 잘못된 전통이나 정신 혹은 경영상의 약점 등과 같은 이유로 1등이나 2등이 되는데 실패한 자들은 1990년대에는 더이상 살아남기 힘들 것입니다"   "1등이나 2등이 된다는 것은 하나의 목표일 뿐만 아니라 필요조건이기도 합니다. 그 필요조건을 충족시킨다면 우리는 1980년대 말까지 세계에서 가장 경쟁력있는 기업으로 도약할 수있다고 확신합니다"   - GE에 대한 나의 강력한 비전은 경쟁력있는 사업부와 그렇지 않은 사업부에서 모두 일해본 경험에서 비롯되었으며 또한 피터드러커의 철학에 힘입은 바가 크다.  1970년대 말부터 나는 피터드러커의 저작을 읽기 시작했으며 경영권 승계를 이어 받는 과정에서 레그로부터 그를 소개받았다. - 만약 경영학 분야에서 진정한 현자를 꼽으라고 한다면 나는 단연코 피터를 추천하겠다. 그는 많은 저서들을 통해 우리에게 경영에 관한 매우 독특하고 의미있는 화두들을 던져준 진정한 스승이다.   - 1등이나 2등이라는 비전은 드러커가 했던 다음의 대답하기 어려운 질문에서 도출되었다. "만약 어떤 사업에 아직 진출하지 않고 있다면 지금이라도 그 사업에 진출하겠는가?"  그 질문에 대한 대답이 "노"라면 이제 그 사업을 어떻게 하겠는가?   - 1등이나 2등 전략 그리고 고쳐라! 매각하라! 아니면 폐쇄하라!(fix, sell, or close) - 이 전략은 사실상 단순한 것이었다. 그것들에 대해 사람들은 열심히 토론하고 이해했으며 이성적으로 대부분 동의를 했다. 하지만 막상 그 전략들을 실행하려고 했을때 감정적 공감대를 형성하는 것은 쉽지 않았다. - 나는 끊임없이 반복해서 1등이나 2등 전략을 강조했다. 나중에는 아예 신물이 날 정도였다.   - 나는 가끔 때와 장소를 가리지 않고 순간적으로 스치는 생각을 메모하는 습관때문에 사람들을 어리둥절하게 만들었다. - 세개의 원(서비스, 기술, 핵심) 168페이지 참조   - 우리는 각 사업부들의 장기적인 경쟁우위를 확보하기 위한 실질적인 행동들을 실천에 옮겼다. - 항상 "지속적인 수익성 향상"을 이룩하기 위한 우리의 전략은 많은 비평과 도전을 받았다.   "1번은 절대 매각하지 않는다. 2번은 엄청난 돈을 받고 매각한다. 3번은 적당한 가격을 받고 매각한다. 당신은 몇번을 염두에 두고 있습니까?   9. 중성자탄 잭으로 불리던 시절 - 1980년대초반 매각대상의 사업부에서는 동요와 분노, 혼란... - 모든 것은 바로 1등이나 2등 전략의 실현, 세개의 원 달성, 철저한 사업부 매각, 그리고 여러 측면에서 진행되고 있는 예산삭감을 목적으로 하고 있었다. - 그러면서 비생산적인 일에 수백만달러를 투자했다. 지역본사마다 운동센터와 고급숙박시설 및 회의장 건설이 그것이었다.   - "한편으로 공장을 폐쇄하고 감원하면서 또 한편으론 운동센터와 숙박시설, 회의장을 건설하는 이유는 무엇입니까?" - 나는 그러한 토론에서 이겨야할 필요는 없었지만 한사람 한사람을 납득시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 소수의 사람들로부터 더 큰 성과를 이끌어 내기 위해 나는 게임의 규칙을 바꿔야 한다고 생각했다. 나는 오직 최고의 인재들만이 필요하다고 주장했다. 최고를 원한다면 최소한 그에 걸맞는 환경을 마련해주어야 한다고 생각했다.   - "최고 수준의 급여를 지불하는 반면 임금을 위한 비용 소요가 가장 적은 것에 대한 답변 - 세계최고 수준의 인재를 보유하기 위해서는 그들에게 고액연봉을 지불해야만 했다. 그와 동시에 GE에 필요로 하지 않는 직원들은 계속 고용할 수없었다. 소수 정예로부터 1인당 더 높은 생산성을 이끌어 내려면 GE에는 보다 우수한 인재만이 필요했다.   - "단기적 성과를 중시하는 한편으로 장기 지향적 비전을 수립하는 것이 가능하느냐에 대한 답변 - 나는 항상 아무리 바보라도 최소한 둘중 하나는 잘 할수 있다고 생각했다. ....진정한 리더는 바로 그 두가지에서 중용을 지킬줄 아는 사람이다. 내가 GE를 맡고 나서 처음 10년동안에 가장 많이 쏟아진 비난은 GE와 내가 단기적인 성과에 지나치게 집착한다는 것이었다. 하지만 이말은 아무일도 하지 않깅 위한 진부한 변명에 불과하다.   - "소프트웨어로서의 조직문화가 변화하기 위해서는 동시에 하드웨어도 변화할 필요가 있다." - 직원을 해고하고 공장 폐쇄하는 결정을 내리는 것은 초일류 또는 학습조직처럼 조직의 소프트웨어적인 가치에 대해 본격적으로 논하기 위한 전제라고 할 수 있다.   - GE는 당시에 회사를 떠나야했던 사람들에게 최대한의 배려를 했다. 우리는 사전해고통지를 6개월전에 했으며 상당한 액수의 퇴직금을 배려했다. 어려운 시기가 아니었고 재무상황이 양호했기때문에 그것은 가능했다. GE에 대한 평판은 좋았기 때문에 해고당한 임직원은 어렵지 않게 새로운 일자리를 잡았다. GE를 그만두는 시기가 빠르면 빠를수록 더 많은 기회를 잡았다.   - 당시 IBM의 홍보메시지는 "업무는 바뀔 수 있습니다. 하지만 사람은 결코 바뀔 수 없습니다" - 이러한 IBM의 광고는 나를 정말 힘들게 만들었지만 "종신고용은 필연적으로 경쟁력 약화라는 결과를 가져올 것이라는 나의 신념에는 변화가 없었다"   "과연 해고가 최후의 수단인가? 그것은 정당한 일인가? 매일 거울을 보고 그러한 질문을 할때마다 "예"라고 대답할 수 있는가? - 1984년 포춘이 나를 "미국에서 가장 무자비한 10명의 경영자"에서 1위로 선정했다. - 그 기사에서 "과거에 GE의 직원이었던 사람들이 잭웰치는 항상 아이디어가 넘치는 사람이며 직원들이 자꾸 좋은 아이디어를 내도록 하는 능력이 있는 사람이었다"라고 말하기도 했다.   - 1980년대 중반 하버드 경영대학원 학생들로부터 CEO로 일한 첫해에 가장 후회되는 일이 무엇이냐는 질문에 "나는 행동을 시작하는데 너무 많은 시간이 걸렸다는 것입니다"라고 말했다. 강의실은 웃음바다가 되었지만 그것은 진심이었다.   - 몇년동안에 대해 내가 후회하고 있는 점은 어떤 결정을 내리는데 지나치게 오랜시간이 걸렸다는 것이다. 나는 잘못된 조직을 신속히 혁신하고 경쟁력이 떨어지는 사업부를 최대한 빨리 매각했어야 했다. 거의 모든 일들이 훨씬 더 신속하게 처리될 수 있었고 또 그렇게 되었어야만 했다. 그렇게 볼때 미국에서 가장 무자비한 경영자로 불렸던 나는 사실 충분히 무자비하지 못했다고 할 수 있다.   10. 최고의 거래 RCA인수 - RCA인수를 통해 우리는 엄청난 규모의 방송사업을 소유하게 되었고 그 위에 더 많은 전략과 대안을 갖게 되었다. 그것은 새롭고 힘있는 GE의 건설을 위한 견인차가 되었다.   11. 인재개발공장 - GE는 출신에 상관없이 항상 능력있는 사람을 발굴하기 위해 노력해왔다. - "회사는 능력있는 사람을 키우고 그러면 그 능력있는 사람이 좋은 제품과 서비스를 만들어 낸다" - 충분한 준비에 의한 빈틈없는 사정 절차보다 더 정확하고 공정한 인사평가제도는 존재하지 않을 것이다.   GE의 공식적인 인사관리 과정 1) 4월에 주요 사업장에서 꼬박 하루동안 인사회의(Sessoin C) 2) 7월에는 두시간동안 화상을 통해 인사회의에 대한 점검(Session C follow-up) 3) 11월에 열리는 2차 인사회의에서는 4월에 상정되었던 인사관련사안들이 최종적으로 확정   360도 평가(360-degree eval‎uation) - 동료와 후배직원들의 평가도 함께 고려하는 방법. - 우리는 이 방법을 통해 윗사람에게 아부하고 아랫사람에게 함부로하는 사람들을 가려냄 - 시간이 지나자 사람들은 서로 좋은 말만 해주어 의미를 상실   활력곡선(vitality curve) - 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 가려냄(A, B, C) - 이러한 차별화를 통해 조직을 구성하는 일이 몇년간 지속되면 조직의 수준은 훨씬 높아진다. 이것은 매우 다이내믹한 과정이며 어느 누구도 상위그룹에 영원히 머물수 없을 것이다. 그들은 자신들이 거기에 머물가치가 있다는 것을 증명해야 하기 때문이다 - 정확하리라는 보장이 없다. - 몇명의 탁월한 인재를 초기에 놓칠 우려가 있다. - 활력곡선은 급료인상, 스톡옵션, 승진과 같은 보상체계에 의해 뒷받침되어야 한다. - A등급의 사람들은 B등급의 사람들에 비해 두배, 세배의 월급을 더 받는다. - C등급을 가려내는 것은 전쟁이었다. - 어떤 사람들은 하위 10%의 사람들이 회사를 그만두게 하는 방식은 너무 잔인하다고 말한다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 오히려 그 반대이다. 내가 생각하는 잔인하고 거짓된 친절은 바로 스스로 더욱 발전하기 위해 노력하지 않는 사람을 회사에 계속 붙잡아 두는 것이다. 진정으로 잔인한 것은 그들이 나이가 들어 직업을 선택할 기회가 줄어들고 자녀들이 성장하여 교육비가 엄청나게 늘어날때까지 기다렸다가 그때서야 회사를 그만두게 하는 것이라고 생각한다.   4E - 그들은 소위 말하는 GE의 리더십의 4E를 갖춘 사람들이다. - 강력한 에너지(ENERGE) - 목표를 달성하기 위해 다른사람들에게 활력을 불어넣을 수 있는 능력인 격려(Energize) - 까다로운 의사결정 과정에서 예와 아니오를 분명하게 말할 수 있는 결단력(Edge) - 자시의 약속을 지속적으로 수행할 수 있는 실행력(Excute)   - 원래 GE에서는 3E에 근거하여 인사회의를 가졌었다. 하지만 실행력이 부족한 사람들이 존재하여 네번째 능력인 실행력을 추가하게 된 것이다.   - 나는 4E가 하나의 P와 연관이 있다고 생각한다. 그것은 바로 PASSION(열정)이다. A등급과 B등급을 구별하는 가장 큰 차이가 바로 열정이다. - 사실 B등급의 사람들이야말로 회사의 중추이자 업무를 성공적으로 이끄는 데 있어 가장 큰 역할을 하는 사람들이다. - 경영자들이 하는 일은 바로 B등급의 사람들이 A등급에 도달할 수 있도록 돕는 것이다.   인사회의란 어떤 형태의 회의인가?   12. GE의 두뇌 크로톤빌의 개혁 - 워크아웃이란 말 그대로 필요없는 일들을 업무과정에서 제거하는 것이다. - 외부에서 영입된 퍼실리테이터와 직원들이 자신들이 느끼는 문제점을 목록으로 만들고 해결방법을 토론하며 그들의 상사가 돌아왔을때 그에게 새롭게 제안할 내용을 준비한다. - 관리자들은 그 제안에 대해서 그 자리에서 대답해야 한다는 것이다. 최소한 75%이상에 대해서 즉각 예스 또는 노라는 의사결정을 내려야 한다. - 그 자리에서 결정을 내릴 수 없는 경우에는 서로 합의하여 결정기한을 두었다. 누구도 거기서 제안된 내용을 무시해버릴 수 없었다. - 즉석에서 직원들이 제안한 사항이 처리된다는 점에서 그것은 진정한 관료제에 대한 도전이라고 할 수 있었다.   - 이러한 워크아웃 프로그램을 통해서 사람들이 자신에게 주어진 틀에박힌 역할에서 벗어나기 시작했다는 것은 정말 놀라운 일이었다. 그들은 모든 장소에서 자신의 생각을 거침없이 이야기하기 시작했다.   13. 벽없는 조직 만들기 - 1989년 새로운 연인 제인과 휴가를 즐기는 도중 "벽 없는"(boundaryless)이라는 단어를 떠올렸다. - 벽없는 조직이란 기능들(엔지니어링, 생산, 마케팅 등의 기능들)간의 자유로운 의사소통을 가로막는 어떠한 장애물도 존재하지않는 조직!! - 국내영업이니 해외영업이니 하는 구분이 무의미하고 지역간의 벽이 전혀 존재하지 않는 조직!! - 벽없는 조직은 공급자와 소비자 사이에 존재하는 모든 외적인 벽을 허물어버려야 하며 인종차별, 성차별의 벽도 과감히 제거해야 한다. 또한 벽없는 조직은 개인적인 성취보다는 팀의 성과를 더 중요시한다. - 벽없는 조직은 단지 훌륭한 아이디어를 제안한 사람이 아니라 그 아이디어의 가치를 인식하고 발전시킨 사람을 영웅으로 만들어 준다. 따라서 벽없는 조직의 리더들은 아이디어를 독점하기보다는 팀원들과 충분히 공유한다. 이는 조직 구성원간에 관계를 맺는 방식에 있어서 커다란 차이를 가져다 준다.   - NIH(not-invented-here)를 타파하고, 매일 더 나은 방법찾기(finding a better way everyday)라는 목표를 제시해주었다. - "벽없는 조직"이라는 개념은 워크아웃에서 시작된 학습문화에 새로운 추진력을 더해주었다.   네가지 관리자 유형 1) 재무성과를 비롯한 그밖의 성과를 올리며 가치들도 공유한다. 그들의 미래는 그야말로 탄탄대로 2) 성과를 달성하지 못하면서도 가치도 공유하지 않는다. 유쾌하지는 않지만 첫번째 유형만큼이나 쉽게 결정된다. 그들은 떠냐야 된다. 3) 성과는 달성하지는  못하지만 가치는 공유한다. 우리는 그들에게 다른 환경에서 두세번 정도의 기회를 준다면 분명히 성과를 올릴 수 있다고 믿는다. 나는 괄목할만한 성장을 이룬 관리자를 많이 보아왔다. 4) 결정을 내리는데 있어 가장 까다로운 유형이다. 그들은 재무성과를 비롯한 모든 성과를 달성하지만 가치는 공유하지 않는다. 이러한 관리자들은 독재자처럼 직원을 몰아붙인다. 너무나 자주 우리는 이런 유형의 사람들을 좋게 생각하는 경향이 있다.   - 나는 누군가를 해고해야할때 이름을 일일이 거론하지는 않지만 그는 개인적인 사정으로 회사를 떠났습니다라고 말하지 않는다. "여러분 주위를 둘러보십시요. 5명의 경영자가 보이지 않을 것입니다. 1명은 성과를 못올렸고, 4명은 성과를 올렸음에도 불구하고 떠났습니다.   첫번째 사람은 워크아웃과 벽없는 조직의 개념에 대해 잘 이해하지 못했습니다. 두번째 사람은 결속력이 강한 팀을 만들지 못했고 세번째 사람은 팀원들에게 권한위임을 하지 않았기 때문에 회사를 떠났습니다. 네번째 사람은 세계화에 대해 아무런 개념을 갖고 있지 않았습니다. 우리가 가치 공유에 대해 이처럼 많은 시간을 투자하는 이유는 그것이 그만큼 중요하기 때문입니다"   - 현실직시, 도덕성, 세계화, 벽없는 조직, 신속성, 권한위임과 같은 가치들을 강건너 불보듯 해서는 안됩니다. 우리는 그 가치들을 기꺼이 받아들이지 않는 사람과 함께 일할 수는 없습니다. 모든 사람이 그 가치들을 우리 자신의 현실로 받아들여 적극적으로 실천에 옮겨야 합니다"   GE의 가치들 우리는 항상 도덕성을 제 1의 가치로 여긴다. - 고객만족을 위해 최선을 다한다. - 6시그마 품질운동에 전념한다. 고객이 늘 첫번째 수혜자임을 명심한다. 그럼으로써 성장을 가속화한다. - 초일류를 지향하며 관료주의를 용납하지 않는다. - 벽없는 행동을 한다. 그것이 누구의 아이디어든, 늘 최고의 아이디어를 찾아 그것을 활용한다. - 글로벌 인재를 소중히 여기며 그들을 활용할 수 있는 다양한 팀을 만든다. - 성장 기회를 제공하는 변화들을 찾는다. - 분명하고 간단하고 고객 중심적인 비전을 창조하고 그것을 늘 새롭고 신선하게 실행에 옮긴다. - 스트레치, 신바람, 비형식성 그리고 신뢰의 환경을 조성하고 개선에 대해 보상해주고 성과에 대해 칭찬을 한다. - 고객들에게 언제나 우리의 4E를 열성적으로 전파한다. 변화의 속도를 따라잡고 환연하는 개인적 에너지, 남들에게 활력을 불어넣을 수 있는 능력인 격려, 어려운 결정을 내리는 결단력과 끊임없이 일을 추진해나가는 우리의 실행력을 말이다.   - GE의 새로운 일원이 된 직원들이 종종 GE를 다른 기업과 달라보이게 만드는 것은 일련의 회의를 통해 핵심아이디어를 지속적으로 강화하는 점이라고 말하곤 한다.   신속한 시장정보(Quick MarketM Intelligence, QMI) - 월마트의 시스템이다. 정교한 재고관리시스템. 따뜻한 지역은 부동액이 재고로 남아있고, 추운지역은 부동액이 부족하다. 이 두지역의 마트는 서로를 보완하여 민첩하게 채워준다. - QMI를 통해 우리는 엄청난 성과를 거두었다. QMI는 우리로 하여금 고객에게 더 가까이 다가갈 수 있도록 해주었다. 이전에는 미처 드러내지 않았던 제품 효용및 품질에 관련된 문제점들을 발견해내고 너무 늦기전에 바로바로 해결할 수 있도록 해주었다   14. 깊이 관여하기 - 회장이라는 자리에 있으면 여러가지 이점을 누릴 수 있는데, 그중 한가지가 "깊이 관여하기"이다.   15. 키더에서의 뼈아픈 실패 - 자신감과 자만심 사이에는 단지 종이한장 차이가 있을 뿐이다. 그 시기에 나는 오만에 가득차 있었고 그로인해 결코 잊을 수 없는 교훈을 얻은 셈이다.   16. GE 캐피털의 두자릿 수 성장 - GE캐피털의 역사는 금융업과 제조업을 어떻게 결합시킬 것인가에 관한 이야기다. 창조적인 인재와 제조분야에서의 경영원칙 그리고 자본력을 적절하게 결합하는 것, 그것이 바로 오늘 GE캐피털을 있게 했다.   17. 방송과 전기사업의 결합   18. 싸울때와 물러설때 - 기업은 인간이다. 기업의 규모가 커지면 쉽게 표적이 된다. 승리자가 되면 될수록 기업은 더 큰 표적이 된다. - 우리는 결코 완벽하지 않다. 그러나 언제나 최고가 되기위해 노력하고 있다. 돈은 결코 문제의 핵심이 아니다. GE는 도의적으로 옳은 일을 하는데 필요한 자원을 지니고 있다. 그리고 우리는 옳은 일을 하는 것이 장기적으로 봤을때 더 많은 이익을 가져다 준다는 것을 오래전부터 깨닫고 있었다.   - 옳은 일을 위해 싸울 수 있는 훌륭한 도덕성과 충분한 자원을 가지고 있는 기업만이 정부를 상대할 수 있을 것이다.   끝없는 열정의 승부 - 벽없는 행동문화는 언제 어디서나 아이디어들이 창출될 수 있도록 만들어준다. - 사실상 벽없는 행동은 우리에게 학습을 통해 계속 성장하는 "조직사회 구조"를 가져다 주었다. - 1990년대에 우리는 네가지 이니셔티브를 추진 1) 세계화(Globalization) 2) 서비스(Service) 3) 6시그마(6-sigma) 4) e비즈니스(e-business)   - 우리는 이니셔티브를 "조직 구성원 전체를 사로잡을 수 있는 어떤 것"이라고 정의 - 이니셔티브는 오랜기간에 걸쳐 조직의 근본적인 성격을 바꾸어 놓았다. - 이니셔티브를 추진하기 위해서는 반드시 최고 경영진의 열정적이고 전폭적인 지원이 있어야 했다. 아니 열정을 넘어선 "혹독함"이 있어야 했다. - 우리는 각각의 이니셔티브에 최고의 인재를 배치해 철저하게 훈련시켰다. 나아가 그들이 거둔 성과를 측정하고 각가의 결과에 대해 보고하도록 했다. 결국 이니셔티브의 목표는 더 유능한 인재를 개발하고 보다 높은 수익을 창출하는 것이었다.   - 모든 이니셔티브의 성공은 얼마나 집중적으로 그리고 얼마나 열정적으로 그것을 수행하느냐에 달려있다. 격려와 촉구의 목소리를 멈추어서는 절대 안된다.   19. 진정한 글로벌 기업   20, 서비스사업의 무한한 가능성 - 애프터 마켓(after market)의 중요성   21. 6시그마를 넘어서 - 1995년 4월에 실시한 직원 설문조사결과 많은 직원들이 GE제품의 품질문제에 대해 우려하고 있음이 드러났다. 내부에서 강력한 품질 프로그램의 필요성이 대두되었다. - 품줄분야에서 100만개 가운데 3만개의 불량품이 나왔는데, 6시그마의 품질수준에 이른다면 100만개다 3.4개로 줄일수 있다. - 또한 6시그마는 제조업 뿐만아니라 서비스업에도 마찬가지로 적용될 수 있다.   - 대개의 회사에서 100개의 제품가운데 97개 정도가 제대로 생산되는 것이 보통이다. 이는 3-4시그마에 해당된다. 이는 매주 5천건의 수술이 잘못이루어 지고, 시간당 2만개의 편지가 분실된다는 의미이다.   - 6시그마는 그것을 극복하게 해준다. - GE에서 게리 라이너와 보브 넬슨이 6시그마의 담당자. - 그들은 GE가 현재 4시그마에서 6시그마까지 불량률을 낮출수 있다면 연간 100억달러의 원가를 절감할 수 있다고 보고. - 6시그마는 품질관리와 통계학에 관한 것이다 - 종이비행기가 여기저기 흩어지는 모습을 보면서 편차의 기초개념을 이해 - 우리는 6시그마 운동이 더욱 큰 성과를 내도록 적절할 보상체계를 마련함. 기존의 인센티브 제도를 보완해 보너스의 60%는 재무성과를 바탕으로 40%는 6시그마 운동의 결과를 바탕으로 지급함.   - 6시그마 성공사례 1) GE캐피털 주택금융사업부 - 일년동안 처리하는 대출 상담전화는 약 30만건. 그중 24%가 직원들에게 곧바로 연결되지 못해 음성사서함을 이용하거나 다시 전화함. - 블랙벨트팀은 전화응대율이 100% 가까이 되는 지점이 전체 42개 지점에서 단 한가운데 뿐이라는 사실을 밝혀냄. - 블랙벨트팀은 그 지점의 시스템, 업무 프로세스, 사무장비, 좌석배치도 등을 분석했고 그 결과 다른 41개 지점에 그대로 적용했다. 그 결과 99.9%의 고객이 처음 전화를 걸었을때 곧바로 직원들과 상담할 수 있게 되었다.     2) GE플라스틱 사업부 - 품질 수준이 3.8시그마에서 5.7시그마로 향상.   - 6시그마운동을 추진하던 첫해에는 회사전체의 원가절감과 생산성 향상, 그리고 생산공정의 개선이 주요 목표 - 다음 단계는 6시그마의 통계적 기법들이 신제품의 설계단계에서 적용하는 것 - 고객들의 입장에서 변화를 느낄정도의 변화를 추구해야 한다.   - 6시그마는 엔지니어들만을 위한 것이 아니다. - 생산현장에서 관리자들은 6시그마를 이용해 불량품을 줄이고, 설비의 결함을 개선하고 생산성을 향상시킬 수 있다. - 인사담당 관리자들은 6시그마를 이용해 직원채용주기를 단축할 수 있다. - 판매담단 관리자들은 6시그마를 이용해 판매 예측 및 가격변동예측을 함으로써 새로운 가격책정을 채택할 수있다. - 배관공, 정비공, 정원사, 재단사들 역시 마찬가지로 6시그마를 이용해 그들의 고객을 잘 이해함으로써 더 나은 서비스를 제공할 수 있다.   - 종합적으로 볼때 6시그마는 우리의 기본적인 문화와 인재들을 훈련시키는 방법에 변화를 가져왔다.   "내가 e비즈니스를 빨리 시작하지 않고 이렇게 여유를 부리는 이유는 6시그마를 먼저 완벽하게 끝내놓기 위해서 입니다" "우리는 e비즈니스에 뛰어들기전에 반드시 6시그마를 먼저 했어야만 했습니다. e비즈니스는 신속성과 정확성이 생명인데 6시그마야말로 우리에게 그러한 능력을 줄 수 있었기 때문입니다"   22. 마침내 e비즈니스에 뛰어들다. - 제인으로부터 인터넷의 중요성을 알게됨 - 1999년 6월 전직원에서 처음으로 이메일을 보냄. 48시간만에 6천통의 답장을 받음   23. 허니웰의 실패를 뒤로하고   24. 최고의 CEO가 알야야 할 모든 것 1) 도덕성(integrity) 2) 기업과 지역사회 3) 분위기 만들기(setting a tone) 4) 지적능력의 극대화(maximizing an organization's intellect) - 모든 직원들의 지식을 한데 모아 중요한 일에 집중시키는 것이야말로 CEO가 해야할 가장 중요한 일들 중 하나이다. - 첫번째 단계는 모든 아이디어에 대해 개방적인 태도를 취하는 것 - 두번째 단계는 모든 직원들에게 그것을 전파하는 것. 워크아웃은 벽없는 행동이 가능하도록 하게 해주고 또한 늘 최고의 아이디어를 창출할 수 있도록 해준다. 5) 전략보다 사람이 우선한다(People first, strategy second) 6) 비형식성(informality) - 관료주의는 개인의 사고와 행동을 억압한다. 그에 비해 비형식성은 자유롭게 사고하고 행동할 수 있게 도와준다. 비형식적인 분위기를 창출함으로써 기업은 경쟁우위에 설 수 있다. 7) 자신감(self-confidence) - 거만한 태도는 가장 나쁜 적이다. 지나친 야망도 마찬가지이다. 거만함과 자신감을 구분하는 기준은 무엇일까? 8) 열정(passion) - 모든 승자들의 공통적으로 가지고 있는 특성을 꼽는다면 그것은 바로 열정이다. 9) 스트레치(stretch) - 스트레치란 스스로 가능하다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것을 말한다. 10) 축하하기(celebration) - 나는 항상 축하하기가 회사에 활력을 불어넣는 좋은 방법ㅇ라는 것을 경험했다. 11) 평가와 보상의 조화(aligning rewards with measurements) 12) 차별화(differentition develops great organization) - 차별화는 모든 관리자에게 가장 힘겨운 일임에 틀림없다. 13) 인재관리(owing the people) 14) 항상 평가하라(appraisals all the time) 15) 문화는 중요하다. - 기업문화는 중요하다. 16) 전략 가. 당신과 당신의 경쟁자들이 진출한 사업이 전세계에서 차지하고 있는 세부적인 지위는 어떠한가? 나. 과거 2년동안 당신의 경쟁자들이 취했던 행동들 가운데 경쟁의 판도에 변화를 가져온 것은 어떤 것들인가? 다. 당신은 그 경쟁의 판도를 바꾸기 위해 지난 2년동안 어떤 일을 했는가? 라. 다음 2년동안 경쟁의 판도를 바꾸어놓을지도 모를 경쟁자들에 대해서 당신이 느끼는 가장 큰 두려움은 어떤 것인가? 마. 다음 2년동안 당신의 경쟁자들의 움직임을 앞지르기 위해 당신은 무엇을 할 것인가? 17) 경쟁자들 18) 현장으로 나가라 19) 시장을 새롭게 정의하라 20) 이니셔티브와 전술의 차이 - 이니셔티브라는 기본적인 원리와 그것을 신속하게 정착시키는 전술 사이의 차이점을 이해하는 것은 조직으로 하여금 계속해서 초점을 유지할 수 있게 도와준다. 21) 커뮤니케이터 - 나는 GE가 추진하는 모든 일에 가장 열열한 지지자가 되었다. 22) 직원 설문조사 - 직원들의 마음속에 무엇이 있는지 아는 것, 그리고 그것을 외면하지 않는 것이 우리가 거둔 성공의 열쇠였다. 23) 기능의 업그레이드 24) 광고 책임자 25) 느슨할 때, 엄격할 때 - 어떤 일에 대해서 간섭해야할지, 내버려두어야 할지는 순전히 본능적인 감각에 의해 결정해야할 문제다. 26) 차트 그리기 27) 기업 마케팅 28) 뒹굴기 - 자! 이 일에서 다같이 한번 뒹굴어 봅시다 29) 강점을 가진 분야에 주력하라. 30) 속도   25. 골프에 대한 짧은 생각 - 골프는 내가 정말 좋아하는 두가지, 사람과 경쟁을 아주 완벽하게 조화시켜 놓은 스포츠   26. 새로운 사람 "제프 이멜트" - 경영권 승계의 네가지 생각 1) 최고의 리더 2) 정치적 요소의 배제 3) 이사회의 역할 4) 적어도 10년은 열정적으로 일할 수 있도록 젊을 것