이것이 한국형 경영이다

[울지말고강해져라 그게니목표다]

이것이 한국형 경영이다

기사입력: 11-07-19 09:56   조회: 1513      별점:

김일섭 한국형경영연구원 원장

한국인 특성•성공사례를 바탕으로 제시하는 10가지 원칙

도대체 한국 기업의 저력은 무엇인가? 요즘 전 세계가 궁금해 하는 질문이다. 한국 기업들은 IMF외환위기 때 30대 기업집단 중 14개가 몰락하는 아픔을 겪지 않았는가? 하지만 이후 혹독한 구조조정과 경영혁신을 통하여 거듭났고 그 성과는 2008년 글로벌 금융위기의 영향으로부터 조기에 탈출하는 과정에서 입증되었다.
 
성공한 한국 기업들을 살펴보면 한국형 경영모델에 어떤 비밀이 있는지 의문이 풀릴까? 그 대표주자는 삼성전자, 현대/기아자동차, POSCO, LG화학 등 제조 대기업들이다. 이들의 공통점은 5개로 압축될 수 있다. 첫째, 강력한 주인(총수 또는 주인 역할을 하는 전문경영자 회장)과 충성심/역량이 겸비된 전문경영자가 결합된 하이브리드 형 지배구조, 둘째, Fast Follower전략, 셋째, 장기적인 우회축적투자, 넷째, 신뢰도와 브랜드 가치 상승을 위한 총체적 노력, 다섯째, 구성원들의 강력한 Followership 이다.

그렇다면 이들 기업들은 지금까지의 성공 공식으로 이후에도 승승장구할 수 있을까? 남은 과제는 2008년의 금융위기를 계기로 부각된 경쟁력을 지속 가능하게 만드는 일이다. 사업포트폴리오 구축, 경쟁전략 및 마케팅 전략 등 기업경영의 방향을 정하는 일은 최고 경영진의 몫으로서 한국 기업만의 고유한 과제는 아니다. 하지만 지배구조, 조직과 인사관리의 설계, 현장관리, 의사소통 등 사람의 요소가 큰 영향력을 갖는 경영의 실행 영역에서는 한국인의 강점을 살리고 약점을 보완할 수 있는 경영방식을 설계하고 이를 지속 가능한 문화로 정착시켜 한국 기업에 고유한 차별적 경쟁력을 구축해야 한다. 사실 지식, 정보, 기술이나 노하우의 차이는 시간과 돈이 있으면 극복할 수 있지만 기업 구성원 들의 특성에 따라 기업에 내재된 인적 경영력의 차이는 좀처럼 따라 잡기 힘들다. 사람의 의식과 행동은 시대적 상황과 환경 변화에 따라 달라 지지만 고유의 유전자적 특성은 장기적으로 지속되며 특히 민족/인종적 의식 원형은 한 번 형성되면 거의 달라지지 않는다고 한다.

우뇌형 우세한 한국인, 자존의식과 우리의식 공존

그렇다면 한국인의 고유한 특성은 무엇인가? 전 세계적으로 한국인하면 가장 흔하게 떠올리는 표현은 “빨리빨리”다. 붉은 머리띠를 두르고 화염병을 투척하는 ‘집단행동’도 종종 연상된다. 외국인들은 한국인들을 거칠고 촌스럽고 무례하다고 기억한다. 이는 혹시 유전자적 특징과 관련이 있을까? 한국은 70%가 북방계, 30%가 남방계로 구성된 다인종 융합국가인데 70%가 우뇌 형으로 구성된 극 우뇌 우세지역으로 분류된다(우뇌는 감정 음악 예술 창의 등과 관련)고 하며 유목민의 특성이 강한 B형 혈액형이 인구의 3분의 1에 가깝다고 하니 앞뒤가 맞는 듯도 하다. 

한국인의 기본적인 의식원형은 무엇일까? 한국인의 특성에 대한 많은 연구와 저술을 검토한 결과, ‘자존의식(self esteem)’이라고 판단된다. 한국인들의 삶의 기반은 기(氣), 오기로서 동학의 중심 사상이자 천도교의 중심 교리인 ‘인내천(人乃天), 천내인(天乃人)’으로 대변된다. 즉 한국인들은 본래의 나는 하늘에 속해 있다고 생각하고, 모두가 하늘에 오를 수 있다고 믿으며, 하늘에 오르려 애쓴다. 한국인들은 대부분이 왕자병, 공주병 환자라고 해도 과언이 아니다. 그래서 한국 사회는 하늘에 올랐다고 생각하여 권위의식에 쌓인 사람, 하늘에 올라갈 수 있다고 생각하여 권위를 인정하지 않고 평등의식에 쌓인 사람과 하늘에 오르기를 포기하고 한과 불만을 갖고 피해의식에 쌓여 있는 사람의 삼중구조로 되어 있다.

동시에 한국인들은 서로가 한 뿌리라는 의식을 갖고 있으며 홀로 서기를 두려워하고, 같이 있고 같이 해야 안정되며, 남(집단)이 하는 대로 따라 하는 경향이 두드러지는 ‘우리의식(weism/metooism)’이 유난히 강한 민족이다. 그 결과 타 집단에 대해서는 강한 배타성/적개심을 보이지만 같은 집단에 속해 있다고 인정하면 온정주의와 공사구분이 모호해지는 특성을 보인다. 한국인들은 ‘모두 다 함께’ 가 통하는 순간 행복감과 안도감을 가장 많이 느낀다고 한다. 그래서 한국 사회에는 극심한 따라 하기, 쏠림의 특성이 팽배하다.

한편 야성과 감성(wildness and emotion), 조급증(hot temper), 뛰어난 유연성과 응용력, 순발력과 창의성의 원천이 되는 실용성(flexibility), 좋은 것을 통합적 가치로 여겨 지나친 융통성, 흥청거림, 약한 도덕성을 근간으로 하는 현세주의(secularism) 의식이 강한 것 또한 한국인의 특성이라고 할 수 있다. 특이한 점은 한국인들은 사적인 일과 공적인 일에 대하여 극단적으로 다른 반응을 보인다는 사실. 나와 우리의 일은 그렇게도 적극적이고 열정적이고 빨리빨리 하지만, 남의 일, 공적 업무에는 소극적, 냉소적이고 곪아 터질 때까지, 죽든 말든 내버려두는 태도를 취한다.

한국기업이 성공할 수 있었던 조건은?

전통적인 한국기업들의 성공요인을 꼽자면 어떤 것들일까? 신속한 학습/추격/모방, 강력한 경쟁심이 바탕이 된 기업가 정신, 의사결정과정의 단순성으로 인한 스피드 경영, 일사불란한 리더십을 가능하게 한 조직 문화 등이다. 최근 우리 기업들의 성공을 주도한 핵심 요소는 강력한 카리스마와 기업가 정신을 갖춘 최종 의사결정권자의 스피드 경영과 과감한 투자 결정, 오너경영자와 전문경영인이 결합된 하이브리드형 지배구조, 선택과 집중을 통한 제품과 서비스의 경쟁력과 차별성, 시장과 소비자를 중시하는 연구개발ㆍ품질과 디자인 혁신, 성과주의 문화의 정착과 공정한 내부 경영자 시장, 개인의 자존의식과 상호 신뢰감을 바탕으로 한 신바람 경영, 뛰어난 응용력으로 원천기술 부재의 약점을 극복하고 한국형 기술, 상품, 비즈니스 모델, 서비스 모델을 개발하는 창조적 모방 역량 등이다.

이 중 삼성전자와 현대자동차의 약진은 특히 주목할 만 하다. 현재 세계의 IT업계를 호령하고 있는 애플은 스티브 잡스라는 불세출의 천재의 재능에 힘입어 사용자 중심주의 제품과 서비스 개발 철학의 구현, 소프트웨어와 하드웨어 역량의 동시적인 추구, 완벽한 단일 디자인을 통한 원가 절감ㆍ품질 확보 및 브랜드 이미지 구축과 앱 스토어를 중심으로 한 애플 생태계의 구축을 통하여 단시간에 경쟁자들을 제압하는 성과를 거두었다. 이에 대하여 삼성전자는 D램 중심의 과감한 투자로 핵심 기술과 부품을 확보한 뒤 이를 계속 진화시키고 사업포트폴리오를 완성시켰으며, 제일주의ㆍ위기의식ㆍ선견력으로 무장한 리더, 시장정보 수집-의사결정-실행과정을 최단기화한 스피드 경영, 일류 인재의 확보와 치열한 내부경쟁체제를 통하여 세계 IT업계에서 거인의 위상을 확고히 하고 있다. 현대자동차는 품질과 기술, 디자인에 대한 리더의 집념과 투자가 결실을 거둔 사례다. 선제적ㆍ차별적 마케팅, 디자인 혁신과 지속적인 시설, 설비 및 기술개발 투자는 리더의 맹목에 가까운 신념과 집념이 원동력이었고 그로 인하여 얼마 전 까지만 해도 불가능한 것으로 여겨졌던 세계 5대 자동차 메이커로의 진입이 진행되고 있다.

그러나 한국 기업들은 글로벌 시장의 양극화, 인구 노령화와 기후변화의 급진전, 과학 기술의 혁명적인 발전과 소셜 웹 혁명으로 삶의 기본구조가 변화하는 환경에 직면하고 있다. 오너 경영진들이 2/3/4세로 세대 교체되면서 도전정신과 기업가 정신이 약화되고 있으며 신세대들의 조직 충성도와 근무 몰입도는 약화되고 있다. 그리고 지금부터 선진국의 글로벌 기업들과 중국 및 인도 기업의 도전이 한층 거세질 것이다. 한국 기업들이 글로벌 경제 권력이 동북아를 향하여 이동하는 세기적 변화의 흐름을 타기 위해서는 혁신적, 창의적 경영이 필수적이며 이것이 가능해지려면 한국인의 강점인 창의성, 응용력, 혁신성과 함께 강한 조직력을 극대화할 수 있는 한국형 경영모델을 설계하고 실행할 수 있어야 한다.

미래 한국형 경영 모델 10계명

한국인의 고유한 특성과 한국 기업의 성공 모델을 토대로 ‘성공하는 한국형 경영모델’의 설계 원칙을 다음과 같이 제시해본다.

첫째, 경영이념과 비전은 구성원들의 하늘의식과 자존의식을 자극할 수 있는 크고, 정당하고, 구성원 각자가 참여감을 느낄 수 있는 것이어야 한다.

둘째, 조직의 기본단위는 가족적 집단의식과 소속감을 느낄 수 있는 작은 규모(7~15인)가 되어야 한다. 각 팀은 상당한 수준의 의사결정권을 갖고 성과책임 단위가 되어야 하며 팀의 신설과 퇴출 장벽을 없애 팀 내부의 긴장감을 고조시키는 동시에 조직 전체의 차원에서 인재, 기술과 정보의 교환/소통이 활발하게 이루어 지도록 한다.

셋째, 경영목표는 단기적, 구체적으로 제시하고 조직 간 경쟁을 통하여 몰아치기/신바람의 강점을 체질화/제도화 하여야 한다. 경영성과를 주기적, 공개적으로 확인하고 긴장을 풀고 흥을 돋는 의식을 가진 뒤에 다시 다음 목표를 추구하는 방식의 단기목표관리시스템을 운영한다.

넷째, 유연성 있는 업무지침, 현장결정시스템, 사내벤처, 셀 방식 제조공정 등 현장 인력의 응용력과 개별성을 살리는 제조방식을 설계한다. 다만 이러한 방식은 기본 프로세스가 대거 통합되고 시스템화/자동화되는 것을 전제로 한다.

다섯째, 인재제일주의를 표방하되 Multiple Winner가 나올 수 있도록 평가 시스템을 운영한다. 전체 평가는 A급 20%, B급 70%, C급 10%를 기본으로 하여 운영하되 분야별/기능별/부문별 챔피언을 많이 만든다. 적재적소의 원칙을 실행할 수 있도록 직급과 직책을 엄격히 분리하여 체면과 실력을 골고루 반영한다. 핵심인재 관리를 위한 별도의 경로를 구상한다.
 
여섯째, 보상은 팀 단위보상을 기본으로 하고 여기에 개인 보상을 가산하는 방식으로 설계한다. 개인 연봉은 생활급+능력급으로 구성되고 성과급은 회사/사업부 전체의 성과, 팀의 성과와 개인의 성과를 모두 반영하여 결정한다. 그리고 핵심 인재를 위한 별도의 보너스 풀을 운영한다.

일곱째, 따라하기의 한국인 특성을 살릴 수 있는 Role Model과 Business Model의 모범적인 원형을 확립하고 이를 전파하여 프랙털 경영/이심전심 경영의 기본으로 삼는다.

여덟째, 개인과 조직 차원에서 학습과 전문성이 최 우선순위임을 분명히 전달하고 이를 달성하기 위하여 과감한 교육 투자를 아끼지 않는다. 일정한 조건이 충족되는 기업은 4조 2교대 도입을 고려한다.

아홉째, 구성원들에 대한 깊은 애정과 관심을 바탕으로 한 엄부자모의 리더십을 확립하여 가족적 공동체 문화를 구축한다. 최고 경영진은 솔선수범, 자기희생, 정보공개와 의사소통을 통하여 구성원들의 신뢰감을 얻고 위기의식과 이해관계를 공유하여 한 집단의식을 확립한다.

열째, 주인(총수 또는 전문경영인 회장 등)과 전문경영진의 역할이 잘 조화되도록 지배구조가 설계되어야 한다. 기업 내부에 역량, 충성심과 성과로만 평가 받는 공정한 CEO시장을 만들어야 하며 선임된 CEO에게는 충분한 권한과 임기를 부여하여야 한다.

김일섭은…
서울대 경영학 학∙석∙박사과정을 졸업했다. 삼일회계법인 창업파트너로 삼일회계법인 부회장, 한국회계기준원 초대원장, 이화여대 경영부총장, 다산회계법인 대표이사, 딜로이트안진회계법인 회장 등을 역임했다. 현재는 한국형경영연구원을 개원해 원장으로 재직 중이다.