훌륭한 교장이 성공하는 학교를 만든다 - 영국의 사례

[청와]

훌륭한 교장이 성공하는 학교를 만든다 - 영국의 사례

민주주의가 발달한 영국의 학교는 우리나라의 학교보다 민주적으로 운영된다. 그러나 영국에서도 학교 조직의 장으로서의 교장이 어떠한 리더십을 가지고 학교를 운영하느냐에 따라 학교 문화와 교육적 성과는 크게 달라진다. 교육 현장에서 교장의 역할이 얼마나 크고 중요한지를 실감할 수 있다.

여기서는 영국의 그랜지 중등학교 교장의 학교 운영 성공 사례를 살펴봄으로써 우리 교육의 바람직한 미래상을 그려보고자 한다. 이 글은 ‘학교교육 제4의 길’(앤디 하그리브스 ‧ 데니스 셜리 지음/이찬승, 홍완기 옮김, 21세기 연구소, 2015. pp. 271-302)의 관련 부분을 발췌‧ 재작성한 것임을 밝혀둔다.

1. 그랜지 중등학교(Grange Secondary School)의 지역적 특성

그랜지 중등학교(이하 그랜지 학교로 칭함)는 영국 북부 지역의 그레이터 맨체스터(Greater Manchester) 주(州)의 올뎀시에 소재하는 학교이다. 이곳은 산업혁명의 발상지이며 최근에는 아시아 이민자 사회가 형성된 옛 공장 지대 중 하나이다. 올뎀시는 2001년 영국 역사상 최악의 인종 폭동이 일어났던 곳이다. 이 시의 가장 빈곤한 지역에 그랜지 학교가 있다. 1968년 개교할 때 그랜지 학교는 올뎀시를 대표하는 학교로서 도시 전역에서 학생들을 받아들였다. 그러나 파키스탄과 방글라데시 이주민들이 면직공장에 취직하고 곧이어 직물산업이 붕괴되면서, 수업이 힘들어지기 시작했다. 학교는 정체에 빠졌다.

학교 교사들은 영어를 모국어로 쓰지 않는 소수 인종에 대하여 잘 알지도 못했고, 공장이 문을 닫으면서 실업이 증가하고 빈곤이 가속화되자 그랜지 학교는 문제 학교가 되어 버렸다. 학생들의 성적은 형편없었고, 학부모들은 학교에 관심이 없었으며, 영어를 제대로 읽고 쓰지 못하는 학부모도 많았다. 무료 급식을 해야 할 정도로 지역은 가난했고, 학생과 학부모는 영어를 제대로 몰랐으며 계층 이동은 사실상 막혀 있었다. 시설은 지저분했고 학생들은 자존감이 없었으며 교사들의 이직률도 높았다.

2. 그랜지 중등학교의 혁신적 변신

그랜지 학교에 혁신적인 변화가 가능했던 것은 리더십의 변화였다.

1994년에 콜린 벨이 이 학교의 교감으로 부임해 1997년에 교장이 되었다. 1971년부터 그랜지 학교에서 근무한 그레임 홀린스헤드가 1997년에 교감이 되고, 2004년에 교장이 되었다. 이때부터 그랜지 학교의 변화가 시작되었다.

그랜지 학교의 리더십은 교육계나 비즈니스계에서 리더십을 다루는 방식으로는 설명하기 어렵다. 다양한 성격의 리더십이 일관성 있게 결합된 독특한 리더십이었다. 때로는 용감했고 창의적이었으며, 영감을 불러일으키고 광범위하고 통합적이었다. 이러한 리더십은 안정적이었고 지속적이었다. 한 지역에서 오랜 시간에 걸쳐 다른 많은 방식들이 융합해 발전한 결과물이었다.

성공적 교육 혁신을 가능하게 했던 교장의 리더십을 좀 더 구체적으로 살펴보자.

1)용기 있는 리더십

벨이 교장으로 부임하고 홀린스헤드가 교감이 되면서 둘의 궁합은 환상적이었다. 리더의 솔선수범이 리더십의 본질이라고 파악한 두 사람은 함께 실천을 시작했다. 먼저 학생들의 품행을 바로잡을 훈육 전략을 수립했다. 이는 성적을 향상시킬 확고한 토대였다. 학생들의 행실은 엉망이었고 의욕도 형편없었다. 출석률은 고작 84% 정도였다. 모든 것을 바꿔야 했다.

먼저 벨과 홀린스헤드는 전면에 서서 과감하고 확고한 리더십으로 용기와 의연함을 보여주었다. 교사들이 미쳤다고 생각했지만 둘은 학교에서 가장 품행이 안 좋은 학생들이 좋은 행실을 보이면 일종의 상으로 놀이공원으로 데려가 줬다. “공원으로 차를 가지고 가 아이들을 태워 오곤 했지요. 우리가 하지 못할 일은 없었어요. 집집마다 문을 직접 두드리면서 ‘왜 학교에 안 오는 거야!’ 라고 외치면서 아이들을 학교로 데려 오기도 했죠.”

리더들이 솔선수범하자 교사들이 리더들을 존경하게 되었다. 또한 교사들도 리더들처럼 행동할 수 있겠다는 생각을 가지게 되었다. 그 결과 학교에는 새로운 행동 전략들이 만들어졌고, 복도가 조용해지기 시작했다. 교사들은 집단적 책임감을 갖고 아이들을 돌보게 되었으며 아이들의 이야기에 귀를 기울이기 시작했다. 교사들이 아이들의 상황이나 능력에 대한 이해도를 높이기 시작한 것이다.

그랜지 학교 리더들은 교사와 학생 뿐 아니라 감독기관에게도 용감했다. 예를 들어 2009년에 홀린스헤드에 이어 교장이 된 맥멀런은 불공정한 장학 감사에 맞서서 지역교육청 관리들이 학교 상황을 잘 모르거나 이해가 부족한 조치를 취하려 들면 이에 반기를 들었다. 삐딱한 심사로 그러는 것이 아니라, 학교가 처한 문제에 대하여 자신의 학생들에게 알맞도록 고안한 해결책을 옹호하기 위해서였다.

2)감명을 불러일으키는 리더십

과감하고 용기 있는 리더십만으로는 부족하다. 솔선수범해도 아무도 따라와 주지 않는다면 소용이 없다. 탁월한 리더십은 사람들에게 활기를 불어넣을 수 있어야 한다. 사람들의 가슴을 뛰게 할 수 있어야 한다. 뛰어난 성과를 낸 리더들 대부분은 사람들의 사기를 북돋우고 희망을 불어넣는다. 콜린 벨이 교감으로 오고, 곧이어 교장이 되면서 학교는 변했다. 벨 교장은 강한 비전과 신념을 가지고 교사들을 설득했고 교사들은 벨 교장을 믿었다. 벨 교장은 4~5년의 기간에 기적을 일으켰다. 그는 매우 외향적이고 역동적인 사람이었다. 교사들은 할 수 있다는 확신을 가졌고, 할 수 있는 일이 많다는 것을 깨달았다. 벨은 영감을 주는 사람이었고 사람들의 실천을 이끌어낸 사람이었다.

리더십을 판단하는 좋은 척도 중의 하나는 리더가 조직 내의 가장 낮은 직급에 가장 적은 봉급을 받는 사람들을 얼마나 알고 어떻게 대우하느냐를 살펴보는 것이다. 리더십이란 단지 희망을 불어넣어 주는 것이 아니다. 현실화될 가능성이 보일 때 희망은 제 힘을 발휘한다. 구체적인 성과가 조금씩 가시화되면서 상황이 더욱 개선될 것이 분명해지면, 희망과 자신감은 서로 상승 작용을 일으켜 개선의 여지는 더욱 커진다.

3)창의적인 리더십

리더십은 고질적인 문제를 해결하기 위하여 남들이 예상하지 못할 정도로 창의적이면서도 직관에 반하는 조치를 취할 수 있어야 한다. 성적이 좋지 못한 학교의 교사들은 많은 시간과 노력을 들여 개별 학생들을 일일이 추적하고 관찰하여 기존의 교육과정 상에서 성적을 올리려 한다. 이렇게 하면 성적은 조금 오를 수 있다. 하지만 그랜지 학교에 필요했던 극적인 탈바꿈으로까지는 이어지지 않는다.

콜린 벨 교장은 다른 방식을 취했다. 먼저, 시간을 내어 교실 안에서 수업을 참관했다. 그는 대부분이 방글라데시인인 그랜지 학교 학생들의 학습 스타일에는 표준 중등학교 교육과정이 맞지 않음을 알고 있었다. 벨 교장은 그랜지 학교의 방글라데시인 학생들이 자신의 재능과 열정을 발휘하는데 강한 제약을 받고 있음을 간파하고 있었다. 표준 중등학교 교육과정에서 요구하는 학습은 그랜지 학교 학생들에게 최적화된 학습 방식이 아니었다. 벨 교장은 학생들의 학습스타일을 조사한 결과, 자신의 학생들이 매우 ‘시각적’이고 ‘운동감각적’임을 알게 되었다. 그랜지 학교에서는 이에 맞추어 혁신적으로 교육과정을 개정했다. 교육 목표를 시각예술로 설정했다. 자연스레 직업 과정 코스를 더 도입하였고, 2002년에는 결국 완연한 시각예술 학교가 되었다. 이 덕에 오백만 파운드의 지원금을 확보해 많은 예술가를 초빙할 수 있었으며 건물과 기자재를 정비했다. 이 과정에서 지역 주민과의 공감대를 공동체의 자산으로 개발해 이를 토대로 학생들의 학습 참여도를 높였다. 그 결과 학생들의 성적은 크게 향상되었고, 명문의 시각예술 학교로 발돋움할 수 있었다.

4)분산의 리더십

그랜지 학교의 리더십은 어느 한 개인의 공으로 형성된 것이라고 볼 수 없다. 우선 교장과 교감이 한 팀처럼 일했다. 벨이 교장, 홀린스헤드가 교감일 때 교장은 꿈을 갖고 비전을 제시하는 역할을 맡아 했고 교감은 이를 실행에 옮기는 일을 했다.

홀린스헤드는 벨의 뒤를 이어 교장이 되었다. 홀린스헤드는 늘 리더십을 분산시켜 팀워크를 만들었다. 교사, 학습 멘토, 보조교사와 임시교사 등 모두가 팀원이었다. 시간이 흐르면서 그랜지 학교의 원로교사 대부분은 집단적 책임감을 갖고 학교를 개선하는 방향으로 모든 직원들을 설득하고 독려했다. 점점 더 많은 사람들의 참여가 이어졌다. 집단적 책임감은 곧 또 다른 리더십이 되었다.

그랜지 학교의 리더십은 모든 사람을 참여시키는 방식에 기초해 신뢰, 따스함, 그리고 헌신의 문화를 형성했다. 이것이 분산 리더십이다.

5)통합의 리더십

분산 리더십은 그 영향력이 학교 내부에 한정되지 않는다. 지역사회도 이와 관련되어 있다. 효과적인 학교 리더십이란 곧 효과적인 지역사회 리더십이다. 그랜지 학교의 교사들은 문화적 다양성이 높고 가난한 지역사회와 학교는 서로에게 영향을 미친다는 점을 잘 알고 있었다. 이들은 학교가 속해 있는 지역사회를 골칫거리가 아닌 자산으로 여겼다.

그랜지 학교는 지역 주민들과, 그 지역을 잘 알고 있는 본교 출신 교사들을 채용하여 다문화 지역사회를 이해하고 교육 과정에 이들을 활용하는 방법을 썼다. 이런 통합적 공동체 리더십으로 인해 학부모와 지역주민의 학교에 대한 신뢰가 높아졌다. 이들은 학생의 학습을 지원했고 성취도 평가의 성적과 출석률은 자연스레 높아졌다. (2017. 4. 19.)