직장 내 소통은 명문화, 구조화, 객관화, 구체화

[혜운 김규인]

직장 내 소통은 명문화, 구조화, 객관화, 구체화

우리는 4가지 化를 기반으로 소통해야만, 오해를 최소화할 수 있습니다

by김영학 코치Mar 18. 2025

대화의 기본은 오해를 줄임과 동시에 상대방과의 이해를 높이는 것입니다. 그러나, 직장에서는 오히려 견해차를 극복하지 못하는 경우가 많습니다. 그 이유는 우리는 직장에서의 소통을 사적 소통과 차이가 없다고 보기 때문입니다. 하지만, 직장이기 때문에 직장에 맞는 방식이 필요합니다.

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직장에서의 소통은 '직장답게' 해야 합니다

직장은 특수목적(이익) 집단입니다

소통은 거기서 거기가 아닙니다. 

소통의 진짜 뜻은 '疏通 - 막히지 않고 통하다'는 뜻입니다. 

따라서, 서로 간의 말을 주고받는 것으로 충분해 보이지만, 본질은 대화하는 상호 간 '뜻이 통하는 것'을 말합니다. 서로가 무엇을 위해(목적, 목표 등) 말하는 것인지에 대해 알고, 그걸로 서로 전하고자 하는 메시지, 명분, 의미, 표현 등에 대해 서로 오해가 없도록 해야 합니다. 그리고, '누구와 어떤 목적으로 소통하는가'에 따라 각기 다른 방법이 동원되어야 합니다. 이는 모두 소통을 통해 신뢰 관계로 나아가기 위함이며, 동시에 함께 하고 자하는 일이 뜻대로 되기 위함입니다. 

소통을 못하는 사람이 있을까요? 

일상에서는 잘 없습니다. 다만, 직장에서는 자주 볼 수 있습니다. 

특히, "상사가 내 말을 이해를 잘 못합니다. 또는 부하직원이 내 말에 귀를 기울이지 않는다."라고 생각합니다. 그럼, 듣는 귀가 문제일까요, 아님 제대로 들으려는 태도 및 마음이 문제일까요. 우리 모두는 그 답을 알고 있습니다. 하지만, 이를 위한 적절한 솔루션을 찾기보다는 여러 번 말하는 것으로 이 문제를 해소하려고 합니다. 물론, 그렇다고 좀처럼 해결되지 않습니다. 왜냐하면, 여러 번 하고자 하는 말을 전달하는 것으로만 해결하려고 하기 때문입니다. 그로 인해 자칫 관계가 틀어질 수도 있습니다. 그럼, 일도 관계도 모두 어려워지는 것입니다. 

**소통을 못하는 사람 중에 최악은 소통을 통해 관계를 망치는 사람입니다. 이들은 매우 일방적이고, 자신의 주장과 의견을 설득보다는 상대방에게 관철시키려고 하며, 그로 인해 자신이 원하는 대로 상대방이 행동하기를 권위에 의한 억눌림을 시전 합니다. 그로 인해 일은 잠깐이나마 된 것처럼 보이지만, 실제로는 시키는 대로 했을 뿐의 결과가 만들어집니다. 그로 인해 서로 상의, 협의하여 함께 만들어가는 관계가 아닌, 누가 누군가에게 일방적으로 지시와 명령을 하는 관계로 발전하며 관계 속의 가장 중요한 신뢰의 싹이 자라지 못하게 됩니다. 

직장에서의 소통은 '이익을 위함'입니다. 

소통을 통해 함께 일을 하고, 이때 다양한 형태와 내용 등이 담긴, 서로 간의 오해를 줄이기 위한 표현 등이 말과 글로 담기고 있습니다. 이를 통해 우리는 (1) 함께 해야 하는 일, (2) 풀어야 하는 문제, (3) 목표로 삼은 특정 대상(고객)에 대하여 다양한 각도에서 확인하고, 소통하고 다시 또 확인합니다. 그 과정에서 사업은 이익을 점차 크게 키워갈 수 있는 쪽으로 발전하게 되어 있습니다. 그러다가 간혹 조직 모두가 하나가 되어 목적 및 목표 의식을 갖고 일을 하고, 수평적 커뮤니케이션을 통해 더 나아지기 위한 피드백을 하며, 사업상의 이익을 극대화하기 위한 더 나아진, 달라진 노력을 한시적으로 하는 경우도 있습니다.

그러나, 실제로는 위의 설명처럼 일하지 않습니다. 

그저 각자가 하고 싶은 대로, 하고자 하는 대로, 전과 비슷하게 또는 다르게 하고자 하는 이기심이 충돌할 뿐입니다. 특히, 윗사람의 권위에 눌려 아랫사람을 일단 따를 수밖에 없습니다. 그에 따른 목적과 목표를 선정할 권한이 윗사람(리더)에게 있다고 배워왔기 때문입니다. 그렇다면, '우리가 함께 풀어야 하는 문제, 목표로 해야 하는 대상, 이를 위해 함께 어떻게 일을 해야 하는지에 대해' 자세히 알아듣도록 설명을 해주거나, 몸소 시범을 보여주면 됩니다. 하지만, 그런 경험은 직장에서 하기란 어렵습니다. 왜냐하면, 이 부분에 대해 리더도 정확히 알지 못하거나, 혹은 왜 중요한지 모르기 때문입니다.

결국, 소통이 Top down으로 일방적으로만 흐릅니다. 

참고로 Top down은 소통이 아닙니다. 소통의 전제는 쌍방향이지만, Top down은 일방적이기 때문입니다. 이렇게 되면 대부분의 조직은 사업상, 업무상 문제가 '문제로 부각'되지 못합니다. 대표도 회사의 모든 문제를 알지 못합니다. 특히, 실무 레벨에서 가진 문제를 대표가 모두 아는 것은 불가능합니다. 하지만, 실무 레벨의 문제라고 쉽게 보면 안 됩니다. 고객 입장에서는 실무자 또는 그들의 어떤 행위로 인해 자신이 할 수 있는 것들이 결정되기 때문입니다. 원래대로라면 고객은 회사와 회사가 시장에 내놓은 상품 및 서비스를 통해 경험하지만, 그것을 만드는 것의 7할 이상은 실무자가 했습니다. 결국 대표보다는 실무자가 고객과 가까운 셈입니다. "비즈니스는 고객의 문제를 해결함으로써 자신의 문제를 해결한다"라는 기본 원리로 볼 때, 실무자보다 상대적으로 고객으로부터 멀리 떨어진 대표가 관심 있어하는 것들만이 조직의 중요문제로 다뤄지게 되면... 나중에 더욱 큰 문제가 불거질 수밖에 없습니다. 

이와 같이 해결되지 못한 문제, 리더의 관심 밖의 문제들이 점차 쌓여가며 사업은 병이 듭니다. 

구조적으로 시장 및 고객과 위치상 가까운 실무자의 말을 듣지 않는, Bottom up의 이야기에 귀 기울이지 않는 리더의 태도 때문입니다. 그리고, Bottom의 중요성을 모르는 실무자는 조직의 Top Down 방식을 인정 및 용인하게 되고, 결국 (고객과의, 고객을 위한 우리 조직의) 소통은 이루어지지 않습니다. 오로지 일을 처리하는 것, 급하게 떨어진 어떤 문제를 빠른 시일 안에 치워버리는 식으로 일을 하게 됩니다. 그걸로는 사업의 성장을 기대할 수도, 열심히 소통을 하여 우리 문제를 찾기 위한 노력을 하지 않게 됩니다. 

따라서, 우리 조직의 이익을 위한 소통은 전방위적, 지속적으로 이루어져야 합니다. 

시시각각 변화하는 고객의 생각과 태도, 행동 등에 적절히 반응할 수 있기 위해서라도, 소통이 필수입니다. 누군가 알아서 할 수 없습니다. 최소한의 회사가 정한 절차와 과정, 이에 맞춰 수행할 책임자, 실무자 간의 꾸준한 협의가 필요합니다. 그리고, 이 과정에서 발생하는 여러 내용 등을 투명하게 공개해야 하며, 이를 토대로 특수목적(이익)을 추구하는 우리만의 방식과 이를 위한 적절한 소통 방법이 만들어질 수 있습니다. 이때 우리만의 적절한 *Business Communication Process Set up Skill이 필요합니다. 

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직장에서의 소통은 명문화 - 구조화 - 객관화 - 구체화

소통을 위해 '적절히 기록해야' 합니다.

말로 하는 소통과 글로 하는 소통

아니, 둘(?)다 이용하는 소통 중에 무엇이 가장 효과적일까 

이러한 질문을 하고 그 답을 찾으려는 시간에 소통의 양을 늘리는 게 답입니다. 그러나, 무작정 늘리는 것은 답이 될 수 없습니다. 단, 중요한 것은 도구보다, 상대방과 합의를 이루겠다는 생각과 태도입니다. 그래서, 직장이고, 회사이기 때문에 '기록'을 남기는 것이 가장 중요합니다. 기록을 통해 (1) 결과 보다 과정을 중시하는 문화를, (2) 다음 턴에 같거나 유사한 일을 할 때 참고하여 더 나은 과정을 만들어 개선된 결과를 만드는데 이바지하고, (3) 조직 내 누구도 그 일을 할 수 있게 잘 기록하여 개인 및 조직 역량의 성장 등을 꾀할 수 있게 됩니다. 이를 토대로, 우리가 소통할 때 '타인의 이해와 공감을 이끌어날 수 있는 우리만의 올바른 과정과 방법을 만들되, 기록은 필수적으로 설계된 모든 단계에' 넣어 만들면 됩니다. 

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명문화 - 구조화 - 객관화 - 구체화다시 (정돈된) 명문화로

- 명문화는 말 그대로 '꼭 필요한 말을 골라보고 정리'하는 것입니다. 

첫 단계 명문화는 '꼭 필요한 말들을 모아보고, 이를 통해 어떤 메시지를 어떤 표현에 담아 전달할 것인지를 정하는 것입니다. 예를 들어, 우리가 기획서를 쓸 때 '개요'를 잡습니다. 이때의 개요는 '기획서의 틀(Framework)'이고, 이 틀의 내용을 채워 문서를 작성한 이의 의도를 전달하는 용도입니다. 이때 여러 양식을 참고하게 되는데, 잘 살펴보면 공통적으로 들어가는 항목이 있습니다. [배경, 목적, 목표, 기대효과, 성과, 과정, 방법 등] 기획을 통해 얻고자 하거나 혹은 되고자 하는 어떤 상태(to Be)를 위해 정리되어야 하는 내용입니다. 

추가로 원하는 상태에 이르기까지의 과정과 단계도 함께 담겨 있어야 합니다. 이때 정리된 내용으로 소통하는 당사자끼리 어떤 내용으로 이해되는지에 대한 1차 정리, 그에 대한 오해가 없도록 올바른 표현으로 가다듬는 2차 정리가 필요합니다. 그래야만, 제대로 된 명문화가 됐다고 말할 수 있습니다. 이 과정에서 우리가 전하려고 하는 메시지의 핵심들이 뽑힙니다. 단, 이것만으로는 상대방의 이해와 공감을 얻기에는 부족합니다. 왜냐하면, 이 단계에 참여하지 않은 이들에게는 그 히스토리가 부족하기 때문입니다. 그 히스토리를 모르는 이들도 설득되도록 내용이 잘 짜여 있어야 합니다. 

- 구조화는 '어떻게 하면 더욱 이해하기 쉬운 형태로 나타낼 것인가'입니다. 

우리는 누군가의 말을 이해하고자 할 때, 경청을 하려고 합니다. 이때의 경청은 '열심히 귀 기울여 듣는다'가 전부가 아닙니다. 말하는 이의 논리 구조를 파악하고, 거기서 이해가 되지 않는 부분에 대해 묻고, 내 이해와 상대방의 이해가 크게 다르지 않은 방향으로 대화를 이끌어가려는 움직임 속에 자연스럽게 나타나는 태도입니다. 따라서, 이때의 대화 초기의 불편함을 최소화하기 위해 도식화된 논리 구조(Diagram)와 그 구조 속의 내용을 통해 내가 설명하고자 하는 바를 한눈에 이해할 수 있게 하는 것입니다. 이때 비로소 '공감 효과'를 가져올 수 있으며, 이를 극대화하기 위해서 필요에 따라서는 글과 그림을 합쳐 메시지가 직관적으로 이해될 수 있게 하는 것입니다. 이렇게 되면, 논의에 처음부터 참여하지 않는 이들의 이해까지도 단박에 끌어올릴 수 있어 하고자 하는 일, 되고자 하는 상태가 되는 데에 조직 모두의 공감대를 이끌어낼 수 있습니다. 

명문화로부터 구조화는 1) 해보지 않은 일을 해야 할 때, 2) 했었지만 새롭게 접근이 필요한 일, 3) 풀어보지 못한 문제를 풀어야 할 때, 4) 새로운 목표를 위한 시도와 도전이 필요할 때 참여하는 모두의 이해와 공감대를 이끌어내는 과정에서 리드하는 이도, 팔로우하는 이들도 해당 활동에 이해 및 공감을 바탕으로 몰입하게 하기 위한 중요한 활동입니다. 이를 단순히 말로 때우듯이 지나치거나, 정리되지 않은 형식과 표현들로 억지(?)로 전달될 때 우리는 조직 또는 개인적 동기를 찾을 수 없고, 열심히 해야 하는 이유가 없는 상태로 출발하게 됩니다.

 - 객관화는 구조화된 문서로 그 일에 참여한 이들의 혼선을 최소화하기 위한 공식화 단계입니다.

객관화(공식화)의 과정을 통해 주장을 펼친 개인 또는 팀, 조직의 입장을 확실히 정해주게 됩니다. 이때 어떤 형태와 내용으로 정리되어 있는가에 따라 앞으로 실행을 위한 구체적인 과정과 방법, 참여하는 이들과 이들을 지원하기 위해 해야 할 여러 업무 등이 세분화되어 표기됩니다. 그래서, 가급적 결과만이 아니라, 논의했던 여러 안건(문제와 그 문제의 정의, 문제에 적합한 문제해결의 후보군, 그 후보군 중에 가장 먼저 시도해봐야 하는 방법 등) 등이 누락되는 것 없이 적혀있어야 합니다. 이렇게 해야만, 구체화(실행)의 단계에서 이전 단계로 돌아오지 않고, 얼마든지 실무(현장)에서 '알아서 할 수 있게' 됩니다. 이미 확보된 문제 해결의 여러 방법 등을 조합하여 새로운 시도를 즉시 해볼 수 있기 때문입니다. 

- 구체화는 실행으로 현실의 디테일함을 더하며, 우리의 일이 원하는 대로 되도록 만전을 기하는 것입니다. 

우리가 하고자 하는 일은 실행하는 몇 사람만의 일이 아니라, 그 일과 연관된 다수가 누구이고, 그들로부터 어떤 지원을 받아야 하는 것이 적합한지까지도 생각할 수 있어야 합니다. 단, 이러한 생각은 객관화 단계까지가 어렴풋이 알고 있었다면, 구체화 단계에서는 실제 요구로 나타날 수 있게 됩니다. 이때 팀 내 혹은 팀 또는 조직 바깥으로의 요구는 작은 범위 내에서 재빠르게 진행해야 하는 <명문화-구조화-객관화-구체화>라고 볼 수도 있습니다. 따라서, 이 부분에 대해서도 기록하여 나누고, 모두가 진행과정을 놓치지 않고 알아갈 수 있게 해야 하는 것입니다. 가장 커뮤니케이션이 다량으로, 전방위적으로 발생하는 단계이기도 합니다. 그렇게 일이 일단락되거나, 마무리가 된다면, 실행의 과정에 대한 피드백을 기록하고 공유하여 성장하기 위한 최소한의 조치가 이루어질 수 있게 하는 것입니다.  

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직장 내 소통은 오해를 줄이고, 공감대는 높이는 방향으로

조직이 지향하는 목표와 한계, 방법까지 이해가 수반되어야 합니다.

소통의 방법은 다양할 수 있지만, 

원칙은 예외가 없어야 합니다. 

소통의 대원칙은 "최대로는 조직의 이익을 위하는 것이고, 최소로는 함께 일하는 사이의 신뢰가 깨지지 않아야" 합니다. 이는 어떤 사업을 하는 조직이든지 모두 지켜줘야 합니다. 그래서, 공유의 범위를 제한하거나, 일부 불투명하게 처리하는 등의 조치 등이 조직 내에서 환영받지 못하는 것입니다. 오히려 그렇게 모든 것을 오픈하려고 하면, 그 자체가 Noise라고 말하는 분들도 있습니다. 꼭 알아야 할 것들만 제대로 알면 된다고 말입니다. 그런데, 그 범주를 정하는 것도 내 마음대로가 아니라, 조직과 구성원의 동의가 필요합니다. 그렇기 때문에, 조직의 존립과 성장을 위해서는 끊임없이 소통이 있어야 한다고 믿어야 합니다. 그리고, 다소 예외적이지만, 필요에 따라 공개 범위를 고객에게까지 알려야 될 수도 있습니다. 

화끈한 원가 공개… 칸투칸, 男心을 사로잡다

화끈한 원가 공개… 칸투칸, 男心을 사로잡다, 年 매출 600억 넘보는 남성 패션기업으로 성장 '레드오션' 오픈마켓서 나와 유통마진 줄이고 품질에 투자 제품 광고비·손익까지 알려 브랜드 신뢰

www.hankyung.com

  **예시. 아웃도어 브랜드 칸투칸의 상품의 원가 공개에 따른 이익 구간 공유 정책으로 지방의 중견 아웃도어 브랜드이지만, 다수의 고객을 확보하고 동시에 그들로부터 신뢰를 얻으며 급속도로 성장하며 전국구 브랜드로 성장하기도 했습니다. 

가장 많이 소통해야 하는 주제는 '목표'입니다. 

사업상의 목표는 매출입니다. 그리고, 그 매출 목표를 달성하기 위한 하위의 목표는 사업마다 다릅니다. 하지만, 결국, 고객입니다. 고객으로부터 어떤 반응을 얼마의 수준으로 얻고자 하는가, 그걸 위해 우리 각자 또는 함께 '어떤 업무상의 목표'를 추구해야 하며, 해당 업무 목표의 달성을 위해 어떤 노력을 해야 하는지에 대해 위, 아래, 좌우 등의 방향과 관계없이 모두가 관심을 갖고 지켜봐야 합니다. 왜냐하면, 조직 내 우리의 존재와 그 존재를 입증하기 위해 하는 일 모두는 사업과 사업상의 고객과의 거래를 위한 것이기 때문입니다. 

물론 각자의 일이 있고, 그 일은 각자를 위해 존재하는 것이 아닌, 함께 일하는 서로 간의 일정한 관계와 그 확장된 연계를 통해 결국 고객에게 닿는다고 생각하고, 지금의 내 일(업무상의 목표와 이를 위해 수시로, 해야 하는 업무 등)이 고객과 얼마나 가까이 혹은 멀리 있는지 따져보고, 이 부분에 대해서도 함께 생각을 나눠야 합니다. 이렇게 되면, 왜 우리의 목표가 (       )인지, 그 목표를 달성하기 위하여 최적의 방법과 단계가 무엇인지를 생각하고 결정하며 이러한 소통 과정을 나눠야만 비로소 우리 조직이 원하는 상태에 가까워질 수 있다고 말할 수 있습니다. 

이 과정에서 소통은 위의 도표와 같이 흘러야 합니다. 

결국, 일을 위한 소통이며, 그 소통의 끝에 고객을 위한 결정과 그로부터 비즈니스 관련 문제의 해결을 지향해야 합니다. 그리고, 같은 문제를 두고 같은 방식의 소통을 하기보다는 개인, 팀, 조직 단위의 Routine으로 모두 정례화되는 방향으로 해야만, '무엇을 핵심 주제로 소통할 것인가 또는 어떤 주제(문제)를 높은 우선순위로 둘 것인가'에 대한 난제로부터 탈출, 이미 Routine이 된 일들은 그 일들이 절차대로 잘 진행될 수 있도록 하기 위한 소통으로, 반대로 Project의 일들은 그 일을 통해 해결하고자 하는 문제에 집중하여 원하는 결과를 얻을 수 있도록 하기 위한 소통으로, 소통의 방법과 절차보다는 소통을 통해 얻고자 하는 실질적, 구체적 효과에 더욱 집중하는 쪽으로 변화를 가져가야 할 것입니다. (이렇게 하려고 해야만, 일을 책임지는 직책자도, 실제 그 일을 해야 하는 실무자도 모두 만족하며 일을 할 수 있고, 동시에 비즈니스 성과의 성장도 기대할 수 있습니다.) 

마지막으로, "소통이 쉽지 않구나"라는 이해가

조직에 공통적으로 수반되는 것이 중요합니다. 

결국, 소통은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 소통을 많이 하다 보면, 소통의 양은 줄어듭니다. 그 양이 줄어들기보다는 간결하게 이루어질 수 있게 됩니다. 적어도 상호 간의 '이 정도면 충분하다'라고 생각하기 전까지는 소통을 보다 간결하게 하는 것에 목적 및 목표를 두지 않고, 소통을 통해 함께 해야 하는 일에 집중하는 태도를 가져야 합니다. 그래야만, 누군가 멋대로 소통의 방식과 방법(질적 영역), 횟수 등을 제한하는 일을 하지 않을 것입니다. 만약, 조직 내 누군가가 이렇게 까지 하고 있다면, 그것만으로도 조직의 소통 경로를 제한하고 있고, 성장에 악영향을 미칠 수 있기 때문입니다. 

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[작가 소개]

이직스쿨 김영학 대표. 17년차 전략 컨설턴트.

출처

https://brunch.co.kr/@vigorous21/1096