스크랩 중소기업, 인재가 희망이다

[왕비-_-]

중소기업, 인재가 희망이다

저 자		가재산, 김기혁, 임철헌
발간일		2008.04.21
형태사항		A5, 328P
ISBN		978-89-7633-376-6
가 격		13,000

치열한 글로벌 경쟁의 시대를 오롯이 창조의 힘으로 맞서야 하는 중소기업들에 인재는 유일한 희망이요, 돌파구다. 하지만 우리나라 중소ㆍ벤처기업들은 인재 확보 전쟁에서 매우 불리한 상황에 처해 있다. 이 책은 중소기업의 선진화도 결국 사람의 문제임을 지적하며, 우수한 인재를 확보하여 육성할 수 있는 길이 제도로 도입되어 정착될 때 불필요한 성장통을 피할 수 있음을 일깨운다. 특히 과거에 이론서나 실태조사 중심으로 나왔던 책들과 달리, 이 책은 정부로부터 Best HRD 인증을 받은 우수기업들의 실례를 실어 중소·벤처기업 CEO 및 인사교육 담당자들에게 성과주의 인사제도 구축과 인적 자원 개발을 위한 실천적인 지침을 전하고 있다. ‘이태백’도 모자라 ‘삼태백’의 시대? 하지만 중소기업엔 딴 나라 이야기 “정말 중소기업은 사람 때문에 못 해먹겠다.” 이는 다년간 중소기업을 중심으로 인사 관련 컨설팅 및 교육을 해오고 있는 저자가 중소기업 CEO들로부터 가장 자주 듣는 말이라고 한다. 그만큼 우리나라 중소기업 CEO들의 인재에 대한 고민은 크고 깊다. 쓸 만한 인재를 찾기도 어렵고 설령 찾는다 하더라도 금방 떠나기 일쑤다. 심지어 인력을 가르치고 키우기가 오히려 두렵다고까지 말한다. ‘이태백’도 모자라 30대 태반이 백수라는 ‘삼태백’이 유행할 정도로 구직난(求職難)을 호소하는 시대이건만 중소기업에겐 딴 세상 이야기다. 중소기업들이 겪고 있는 구인난(求人難)은 우리나라 전체 사업자 수의 99.8%, 전체 고용 인구의 88% 이상을 중소기업이 차지하고 있다는 점에서 더욱 심각하다. 그렇다면 우리나라 중소기업들이 이처럼 인재의 불모지가 되고 있는 이유는 과연 무엇일까? 한 가지 명백한 사실은 단순히 월급 차이 때문만은 아니라는 것이다. 이는 인터넷 취업 포털 사이트 잡링크가 조사하여 발표한 결과에서도 잘 드러난다. “월 100만 원을 주는 대기업과 150만 원을 주는 중소기업 중 어느 곳을 선택하겠느냐?”라는 질문에 구직자의 66.9%가 대기업을 선택했다. 저자는 월급이나 복지 수준의 차이 외에 “개인적인 비전과 회사에 대한 비전이 없고, 자기계발의 기회가 부족한 점”이 중소기업에 인재가 모이지 않는 이유로 크게 작용한다고 말하며, 중소기업이 보다 체계적인 인력관리, 시스템적 경영을 고민하지 않는 한 이 문제는 해결되기 어렵다고 주장한다. 사람을 중심으로 설계된 조직은 그 사람이 나가면 쉽게 무너질 수밖에 없다 저자는 “사람이 없다”라고 하소연하기에 앞서 중소기업 경영진 스스로 “인재경영”에 대한 의식을 새로이 정립해야 한다고 이야기한다. 중소기업의 창업 1세들은 대부분 여전히 ‘아끼는 만큼 이익이 난다’는 생각에 사로잡혀 있어 높은 보수를 주며 유능한 인재를 영입하는 데 인색하다. 설령 유능한 인재를 뽑아 많은 보수를 주고 일을 시킨다 할지라도 결국에는 자기만큼 잘 알지도 못하고 열심히 일하는 것 같지도 않다고 느껴 이제껏 동고동락해온 심복 몇 사람하고만 다시 일을 하게 되는 경우가 일반적이다. 하지만 오너 한 사람이나 소수에 의존해서는 기업의 성장에 한계가 있을 수밖에 없다는 것이 저자의 설명이다. 중소기업 현장에서 저자가 가장 크게 느낀 것은, 기업이 일정 규모를 넘어서면 시스템적 경영에 관심을 두어야 한다는 사실이다. 업종에 따라 차이는 있지만 인원 규모가 제조업의 경우 70∼100명, 판매·서비스 등 기타의 경우는 150∼200명 정도가 넘거나, 매출 기준으로 500억∼700억 원이 넘으면 창업 동지들과 경영자들만으로는 한계에 봉착한다. 이른바 성장통을 겪게 되는 것이다. 이러한 성장통을 예방하려면 사람이 떠나도 조직이 굴러갈 수 있는 시스템적 경영 방식을 구축해야 한다. 특히 생산 라인 증설과는 달리 사람을 뽑거나 인재를 키우는 인사제도는 도입하여 정착시키는 데 최소한 2∼3년이 걸리므로 중소기업들은 이를 대비해 차근차근 준비를 해나가야 한다. 우수한 인재를 확보하여 육성할 수 있는 안정적인 인사제도가 정착될 때 비로소 기업은 불필요한 성장통을 피할 수 있을 뿐만 아니라 중소기업에서 중견기업으로, 중견기업에서 글로벌 강소기업으로 도약하는 발판을 마련할 수 있다는 것이다. 중소·벤처기업의 CEO는 “사람에 미쳐야 한다” 이 책의 저자는 중소기업의 사장은 사람에 미쳐야 한다고 말한다. CEO가 아니라 C人O가 되어야 한다는 것이다. 사람이 없다고 한탄하지 말고 적합한 인재를 찾아 직접 키워야 하며, 무엇보다 성과가 있는 곳에 보상을 강화해야 한다고 주장한다. 중소기업의 선진화는 결국 사람의 문제이며, 그러한 까닭에 학습하는 조직문화가 중요하다고 제안한다. 특히 중소기업은 외부의 전문기능과 아웃소싱을 활용할 줄 알아야 함을 잊지 않는다. 그리고 중소기업의 경영자는 늘 우수한 새로운 손님을 적절한 때에 태우고 적합하지 못한 사람들이 큰 소리나 불만 없이 내릴 수 있도록 돕는 버스 기사가 되어야 한다고 말한다. 이는 곧 내부의 경쟁 시스템과 성과주의 인사제도의 원활한 작동이 뒷받침되지 않으면 불가능함을 의미한다. 한국형 성과주의와 중소기업형 성과주의 연공서열이 아닌 능력과 성과로 인재를 평가하고 대우하는 성과주의 인사제도가 우리나라에 도입된 지도 이미 20년 가까이 된다. 특히 외환위기를 겪으면서 미국식 성과주의 인사 시스템이 글로벌 스탠더드로 인식되어 중소기업에까지 빠르게 확산되었다. 분석 기관에 따라 차이는 있지만 현재 우리나라 기업 중 60∼65%가 연봉제나 인센티브 제도를 실시하고 있다. 그러나 이러한 연봉제가 목표관리나 평가결과에 의해 결정되지 않고 CEO에 의해 임의로 책정된다면 이는 ‘금일봉제’에 불과할 것이다. 현재 우리 중소기업들이 도입하고 있는 성과주의 인사제도는 엄밀한 의미에서 무늬만 흉내 내고 있는 경우가 많다. 저자는 현 성과주의 인사의 문제점을“① 체계적인 목표관리와 평가 체제가 미비하고, ②장기 목표보다는 단기적·가시적 목표에 치중하며, ③ 공정한 평가와 결과의 피드백을 갖추고 있지 못할 뿐더러, ④ 팀 간 협력과 조직 활성화에 기여하지 못하고, ⑤ 연봉제 등 회사 특성에 맞지 않는 보수체제로 되어 있으며, ⑥ 승진제도가 공정하고 객관적이지 못하다” 등으로 정리한다. 그에 따라 이러한 문제점을 해결하기 위해서는 중소기업의 성과관리가 ① 무엇보다 종합적인 성과주의 틀 아래에서 이루어지는 풍토가 조성되어야 하며, ② 우리나라 고유의 특성을 살려 조직과 개인이 조화되어야 함을 주장한다. 또한 ③ 금전과 비금전적 보상, 특히 경력개발과 연계되어야 하며, ④ 회사의 특성과 직군, 직종에 따른 차별성을 적용해야 하고, ⑤ 지속 가능한 경영 측면에서의 인재육성형 보상을 염두에 두어야 함을 역설한다. 이는 결국 무엇보다 대기업이나 남의 나라 기업의 제도나 유형을 무조건 모방해서는 안 되며 자사의 실정에 맞는 제도를 설계해야 함을 강조한 것이다. 중소기업 맞춤형 인재육성이 필요하다 우리나라 중소기업의 경우 대기업과 비교해 직원에 대한 교육투자가 4분의 1 수준에 불과하다. 중소기업의 성과주의 인사제도가 금전적 보상에 치우치지 않고 인재육성에 연계되도록 해야만 한다고 저자가 강조한 것은 바로 이러한 의미에서다. 저자는 중소기업에서 인재육성을 실천할 때 핵심 키워드로 최고 경영진의 인적 자원 개발에 대한 마인드 변화와 혁신을 꼽는다. 즉, 우선적으로 인재육성의 중요성에 대한 경영자들의 인식전환이 요구되는데, 인적 자원의 중요성과 우수인재의 보유가 경쟁력이라는 점을 깨닫고, 3無(교재, 강사, 연수원이 없음) 시대에 걸맞은 최소한의 인프라를 구축하고 인적 자원 개발 담당자를 육성해야 한다는 것이다. 또한 외부 전문가 및 아웃소싱 확대 전략을 활용하여 업무수행의 질적 향상을 도모할 것을 제안한다. 그리고 정부에서 지원하는 각종 지원 정책을 최대한 활용하여 자사에 적합한 인재육성 전략을 구축할 것을 강조한다. 여기에는 한국산업인력공단에서 추진하는 학습조직화 지원 사업을 비롯해 Best HRD 정부 인증제도, 중소기업 쿠폰제 컨설팅 사업 등 다양한 지원 정책이 포함된다. 저자는 이와 더불어 조직 내부에 학습조직과 지식경영 체제를 구축할 것을 제시한다. 임직원들의 자기계발에 대한 관심과 지원을 통해 평생학습 활동이 가능하도록 현장 중심의 교육(OJT, 연구회, 학습조직, 등)을 내부에서 병행하여 실시하도록 해야 한다는 것이다. 이와 같은 전략을 통해 중소기업 인적 인프라의 질적 향상이 가능할 것이고, 결국 이는 기업 경쟁력 강화로 연결될 것이다. ‘Best HRD' 인증을 받은 기업들의 실증 사례를 통해 배우는 성과주의 인사와 인적 자원 개발 이 책에는 중소기업청이나 노동부에서 주관하는 각종 시상에서 대통령상, 장관상 등을 수상하고 노동부 등 네 개 중앙 부처에서 Best HRD 인증을 받은 10개 기업의 실제 우수 실천 사례가 실려 있다. 여기에는 목표관리와 평가제도를 보완하여 성과를 거둔 창원금속공업, 다면평가 중심의 인사제도를 도입하고 보상구조를 개선하여 성공을 거둔 쏠리테크, BSC를 추진한 부천시 시설관리공단, 직무등급체계 및 보상체계를 새로이 개선하여 성과를 얻은 CJ인터넷 등 성과주의 인사를 실천한 기업이 포함되어 있다. 그리고 이와 함께 국보, A&D신용정보, 금정공업, 비유와 상징, 영우냉동식품 등 널리 이름이 알려지지는 않았으나 인적 자원 개발에 집중하여 중소기업으로서 안정적인 지위를 확보하고 있는 기업들의 실증적인 사례가 고스란히 담겨 있다. 이러한 점에서 이 책은 중소·벤처기업의 CEO와 인사교육 담당자들에게 성과주의 인사제도 구축과 인적 자원 개발의 실무를 보다 쉽게 알려주는 귀중한 자료일 뿐만 아니라 정부의 Best HRD 인증을 준비하는 데에도 매우 유용한 지침서가 될 것이다.