센 세대, 낀 세대, 신세대 /김성회 *하면된다vs되면한다, 잘 대해주기vs잘 되게 해주기, 피할수없으면 즐겨라vs즐길수없으면 피하라

[시냇물]

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MZ 세대'의 등장 이후 직장 내에서 새로운 세대 갈등이 발생하고 있다. 2021년 '사람인' 주관 설문조사 결과, 기업 과반수가 세대 갈등을 경험했으며 10곳 중 4곳에선 세대 갈등으로 퇴사자가 발생했다. 이때 퇴사자 대부 분인 85%는 MZ 세대였다
세대 갈등을 극복하기 위해선 세대 간 이해가 필수적이다. 특히 MZ 세대는 향후 미래를 책임질 세대라는 점에서 단순히 나약하고 참을성이 없다고 탓하기보다 왜 이런 모습을 보이는지 그 원인과 배경을 알아볼 필요가 있다. '요즘 애들'(RHK)은 미국 밀레니얼 세대의 번아웃 연대기를 그린 책이지만 그 내용은 놀랍게도 우리나라 MZ 세대 이야기와 닮아 있다. 어느 세대보다 더 높은 학력을 쌓고 많이 일하지만, 직업 안정성을 찾거나 많이 벌기는 어려운 상황에서 지쳐버린 MZ 세대를 보여준다. 이들이 성장하며 경험한 사회.문화, 경제적 배경을 이해하는 시간을 통해 우리 사회가 세대 갈등을 넘어 세대 통합을 향해 한발 더 나아가길 바란다


센 세대 낀 세대 신세대
3세대 전쟁과 평화 김성회 지음

사회 진출을 기준으로 삼을 때

베이비 부머'는 1960년대 이전 출생
86세대'는 1961~1969년도
X세대'는 1970~1980년도
M세대'는 1981년~1995년
Z세대'는 1996년 이후 태어난 사람을 뜻한다
이는 센세대(베이비부머 세대), 낀세대(X세대), 신세대(MZ세대)로도 불리기도 한다.


• 담배 피우는 동안, 기도해도 될까요? VS 기도하는 동안, 담배 피워도 될까요? 기도와 흡연을 동시에 한다는 점은 둘 다 똑같다. 나름의 프레임에 의해 <괘씸>과 <기특>으로 나눠졌을 뿐이다. 결국 해석은 대상보다 보는 사람의 시각과 기대치에 좌우된다.

요즘 것들은 그까짓 컴퓨터랑 외국어 좀 잘하는 것 가지고 유세를 부려 VS 꼰대들은 요즘 세상에 맞지도 않는 옛날 경험가지고 잘난척을 해

"아니, 어떻게 일을 빨리 처리하지? 컴퓨터로 뚝딱 하네. 다음에 시간될 때, 나에게도 좀 알려줘. 정말 잘했어" "지난번 말씀하신 피드백, 제가 이번 프로젝트를 수행 하는 데 큰 도움이 되었습니다. 인터넷으로 찾을 수 없는 노하우들이었는데요. 많이 배웠어요"

• 중요한 것은 서로에 대한 존중과 호기심이다

잘 대해주기 < 잘 되게 해주기

후배세대는 미래가 불안하니 보듬어주어야 한다고? 맞는 말이다. 하지만 미래가 불안할수록 단단하게 대비시켜야 하는 것도 선배의 역할이다. 실패는 포용해줘야 하지만, 정신줄 놓은 실수는 엄정하게 대처하여 큰 실패를 예방하도록 해야 한다.

난생 처음 가본 외국에서 살게 되었다. 당신은 그곳 사람들과 어떻게 교류하겠는가? 그들이 손으로 음식을 먹고 낯선 재료로 요리할 때, 당신은 수저를 하라고 / 김치는 왜 안담그냐고 따질 것인가? 한국음식이 세상 에서 제일 맛있고 건강에 좋다고 한바탕 장광설을 늘어놓을 것인가? 먼저 그들 문화를 관찰해야 한다. 존중을 보여야 한다. 가령 식사초대를 받았다면 비록 입맛에 맞지 않더라도 맛있게 먹으며 성의와 관심을 표해야 한다. 완급을 조절하며 접근하고, 어느 정도 친숙해지면 서로 마음의 문도 열리고 교류가 시작된다
<풀꽃 시> 자세히 보아야 예쁘고, 오래 보아야 사랑스 러운 법이다

하마터면 VS 바보처럼 T.T

MZ세대는 '하마터면 열심히 살 뻔했다' 라며 브레이크를 건다. 선배세대는 교정하려 하지도 않고 침묵한다. 그 말에 동의해서라기보다 자신들이 나름 열심히 산 삶에 대해 '이만하면 잘 살았다'라고 평가할 자신이 없어서다. 오히려 '나는 참 바보처럼 살았다'라고 후회하기 때문이다. 후배세대의 '하마터면' 달관과 선배세대의 '선배의 후회'가 맞물리면서 사회는 가라앉고 있다.

하면된다 VS 되면한다

무엇이든 '하면 된다'라며 밀어붙인 엄혹한 상사 치하를 겪어온 게 지금의 리더세대이다. 그런데 막상 본인 이 그 자리에 올라보니 '되면 한다'라는 구성원들을 모시고 일해야 한다
1960년대 생 베이비부머 세대부터 1970년대 생 X 세대 / 1980년대 생 M세대 / 1990년대 생 Z세대까지. 각자 살아온 시대적 배경과 문화, 사고방식이 다르다. 다를 밖에 없고, 다른 것이 당연한데도 왜 다르다는 것에 거부감을 느낄까? 근원적으로 거부감은 왜 내 생각과 신념을 따르지 않지?' 하는 불만에서 나온다. 꼰대란 말을 무분별하게 남발하며 무조건 반발 하고 귀부터 막고 보는 역꼰대 현상은 꼰대 못지 않게 문제이다

피할 수 없으면 즐겨라 VS 피할 수 없으면 견뎌라 VS 즐길 수 없으면 피하라

베이비부머 세대는 피할 수 없으면 즐겨라라는 마인드로 집단을 중시하며, 소통 또한 대면을 중시하는 특성이 있다

X세대는 '견뎌라'라는 구호로 개인의 독립성을 중시하며 디지로그(디지털+ 아날로그)로 소통한다

반면 MZ세대는 '즐길 수 없으면 피하라'를 앞세워 다양성과 포용성, 실용성을 중시하며 SNS 온라인 예의를 중시하는 소통을 한다

MZ세대의 생각 : "10년 후에 내가 여기에 있을지 없을지, 누가 알아?' 퇴사 고민을 철회하고 직장근무를 이어나간 직장인들 (29%)의 배경을 살펴본 결과 '경력을 쌓아야 해 서'란 응답이 43%로 압도적 선두였다. 바꾸어 말해 이들은 단지 조직에서 일한 이력이 아니라, 본인들의 커리어 경력을 쌓을 수 있다면 힘들더라도 버틴다.

[사례] 포상금이 30만원 생겼다 "오늘 회식합시다.

부족한 건 내가 보탤게요!" VS "공평하게 1/N하면 되겠네요" VS "기여한 대로 나눠야 합니다"

2002년 한일월드컵이 끝난 후, 4강에 진출한 국가대표 선수들에게 축구협회가 포상금을 차등 지급하겠다고 했다. 주전 선수들은 자신의 공을 주장하기 보다 동일한 포상금 지급을 주장했다. 경기에 출전했든 안했든 모두 똑같이 훈련하고 노력했기 때문에 포상금도 동일해야 한다는 논리였다. 이때 국가대표 선수팀의 주축은 이영표, 김병지 등 X세대였다. 당시 주전, 비주전 구분 없이 3억원씩 공평하게 분배했다

누구나 공정성이 깨질 때, 불편함을 느낀다 <공정성>

베이비부머 세대의 공정성:정의. 부족한 회식비를 자신이 부담하겠다는 말에서 보듯 고참은 헌신의 의무를 지는 동시에 이슈를 선점하고 집행하는 권한도 함께 행사하고자 한다. '고참 부담의 법칙'을 뒤집으면 '고참 우대의 법칙'이 된다. 헌신(부담)과 우대는 동전의 양면이다
보상과 보답으로 대의명분을 중시

X세대의 공정성: 평균.균등, 객관성을 중시

MZ세대의 공정성 : 합리적 실용주의 (1) 분배 (2) 과정. '나중에' 라는 말보다 즉각 보상 / 즉각 시정을 요구한다. 아무리 목적과 의도, 명분이 좋아도 '과정이 옳지 않다면'/ '내 삶에 불이익이 생긴다면' 단호히 거부한다. 미래에 대한 보장보다 즉각 보상을 원한다. 나중은 없으며, 지금 받지 못하면 나중에도 받지 못한다고 생각한다

(1) 분배의 공정성은 리더의 업무파악 능력과 비례한다 (2) 과정의 공정성은 리더가 수시로 피드백을 해주어 야한다.

따뜻한 공정성 "우리에게 필요한 것은 공식이 아니라, 공식을 이해하고 적용할 우두머리다. 알고리즘에는 리더십이 필요하지 않다. 그러나 정의에는 리더십이 필요하다'

치열하게 살아야지. 밥값을 하자 VS 어떻게든 살아남 으려면 노력해서 몸값을 올려야 해 VS 경쟁은 신물이 나요. 돈값만큼만 일하고 나를 챙길래요

단군 이래 최고의 스펙을 가졌고, 일에 의미를 부여하건만. 왜 내 옆자리의 밀레니얼 직원은 자신의 능력을 100% 발휘하지 않을까? 왜 오히려 적당히 대충하는 것을 슬기로운 직장생활 요령으로 생각할까?

집단의 가치 VS 독자성 VS 일관성과 포용성

베이비부머 세대는 근면 성실함을 우선적으로 태도(평판)를 중시하면서 집단의 가치를 원하나, X세대는 독자성을 우선 가치로 조화를 중시하면서 상황의 적합성을 따지는 것
MZ세대는 일관성과 포용성을 우선적인 가치 로
분명한 기준과 근거를 중시하면서 라이프 스타일을 인정해 주는 것을 원한다.


적당히 하려는 직장인의 3가지 유형

1. 적성에 맞지 않는다며 딴청을 피우는 메뚜기유형 이들은 열정에 대한 착각에 빠져 있다. 지금 하는 일이 적성에 맞지 않는다며 계속 한눈 팔고 새로운 일을 탐색한다. 이들 밀레니얼 직원들과는 열정의 참 의미에 대해 이야기를 나눌 필요가 있다. "가슴 뛰는 일을 하라" 이 말에는 함정이 있다는 것을 알려주어라. 가슴 뛰는 일이 일상이 되면, 그 두근거림이 사라지고 또 사람들은 대부분 자기 자신의 적성을 잘 모른다. 열정에 대한 과잉기대 때문에 적성에 맞지 않는다며 현실을 외면하는 현상이 빛어진다. 진정한 열정은 지속성과 성실성이다. 현재의 일에 좋아하는 것을 결합시키는 방법을 모색해야 한다

2. 평균 이상의 열정은 보이지 않는 개미유형

일의 보람을 느끼지 못하거나 혹은 자신의 능력에 한계가 왔을 때 나타난다. 본인이 하는 일이 어떤 선한 영향력을 미치고 있는지 그 의미를 깨우쳐 주어야 한다.

3. 저녁이 있는 삶을 추구하는 베짱이유형

이들에게 직장생활은 퇴근 후 삶을 위한 경제적 수단일 뿐이다. 또 그것을 인생의 지혜라 자부하고, 열심히 일하는 사람을 은근히 무시하기까지 한다. 이런 유형은 헛똑똑이다. 일을 위해 개인의 삶을 희생한 것만큼이나 개인을 위해 일을 희생하는 삶도 불행하다. 조직에서의 발언권은 조직에 대한 공헌, 능력에 비례하기 때문이다. 강요할 수는 없다. 단, 본인의 선택으로 현재의 소확행을 중시해 미래의 커리어를 포기했다면 다른 사람의 성공에 시기질투는 하지 않을 각오가 되어야 함을 일러주어야 한다

직장 내 꼰대 설문조사

내 말대로 해/ 답정너 스타일 (23%)
까라면 까/ 상명하복식 스타일 (20%)
내가 해봐서 아는데 / 전지전능 스타일 (16%)
네가 이해해라 스타일 (13%)
너 미쳤어? 분노조절 장애 스타일 (10%)
야! 다짜고짜 반말하는 스타일 (9% )

사적대화는 신뢰관계와 비례한다. 혹자는 사적대화를 아예 하지 말라고 하지만, 사적대화가 관계를 좋게 하고 조직몰입도를 향상시킨다. 또 MZ세대가 사적대화를 싫어한다고 해서 무관심으로 일관하는 것도 바람직하지 않다. 자신이 신뢰하지 않는 사람과는 사적 대화를 아예 기피하는 경우가 많다.


리더의 소통

세대 간의 소통에 있어서 선배 세대에게 필요한 것은 '줏대'로 '줏대'있는 것은 그들의 비위를 맞추는 것이 아닌 호흡'을 맞추는 것"이라며 '줏대' 있는 상사가 되는 것이 중요하며
세대 소통을 잘하기 위해서는 '올바른 질문', '좋은 질문'이 답을 이끈다"고 설명한다.

MZ세대와 함께 성장하기 위한 피드백

각각에 대한 맞춤형 코칭 리더십
구체적, 콕콕 찍어서, 짧게, 지적하라
강도보다 빈도, 수시로 자주 지적하라.
한 번의 지적이 선의로 받으지려면 앞서 4번의 칭찬이 선행해야 한다. 장점 칭찬 4: 지적 1
본보기를 보여라. 일방적 피드백 아닌 쌍방적 피드백 의견에 대한 반영과 반응이 필요

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[1990호]
[김성회의 ‘3대 소통병법’] 리더 여러분, 지시와 코칭 헷갈리지 마세요
기사입력 2019.01.07 09:22
신세대는 별종인가, 신종인가. 세대 간 소통이 남북통일 못지않게 시급합니다. 외국인과의 소통은 통역앱을 이용하면 가능하지만, 신세대와의 소통은 앱으로도 힘듭니다. 언어 차이를 넘어 의식 차이기 때문이죠. 미국 노동통계국은 2020년에는 미국 직장 내 밀레니얼 세대의 비율이 50%에 육박할 것으로 전망했습니다. 국내 사정도 크게 다르지 않고요. 조직을 중심으로 살펴보면 임원 이상에 1960년대 중후반 출생의 베이비부머 막차 세대인 일명 ‘센세대’, 중간관리자에 1970년대산 X세대인 ‘낀세대’, 일선 직원에 1980년대 이후 ‘밀레니얼 신세대’가 포진하고 있습니다. 센세대는 비록 수적으로 적지만 조직문화에 대한 영향력은 여전하죠. 낀세대는 조직문화의 허리를 형성합니다. 센세대와 낀세대는 기성세대를 대변합니다. 그러나 조직의 기층문화를 형성하는 밀레니얼 세대는 이전의 젊은 세대와는 뼛골부터 다른 신세대입니다. 센세대, 낀세대, 신세대 이 3세대가 효과적으로 소통할 방법은 무엇일까요. ‘김성회의 3대 소통병법’은 오래도록 리더십 문제에 천착해온 김성회 CEO리더십연구소장이 현장 사례와 그에 대한 구체적 팁을 공유하는 방식으로 구성됩니다.


세대 차이는 카페에서 커피 주문을 하는 데서도 극명하게 드러난다.

기성세대는 선택지의 종류가 많으면 오히려 골치 아파 한다. 센세대는 ‘제일 많이 시키는 것으로 통일’한다. 낀세대는 3개 정도 선택지에서 고른다. 신세대는 개별 주문이다. 주문 후에도 사이즈, 각종 첨가물 등 선택 사항을 줄줄이 이야기하러 간다. 온갖 복잡한 이름, 첨가물을 더 넣어라, 빼라 일일이 선택 사항을 이야기하는 것이 본 주문보다 더 자세하다. 또 그것을 귀찮아하기는커녕 즐긴다. 나만의 취향 사수, 신세대의 은근한 자랑이다.

기성세대는 질문하는 것도 받는 것도 익숙지 않다. 서로 알아서 해주는 것이 익숙하다. 식당에 가서도 빨리 나오는 것, 상사가 시킨 것으로 우르르 통일하는 것이 편하다. 일사불란은 조직생활의 미덕이었고 눈치코치지수는 조직 생존과 적응의 필수 덕목이었다. 일행과 같이 먹기 시작해 같이 일어나야 조직에 적응을 잘하는 것이라 생각했다. 상명하복, 복명 등 군대식 용어를 사용하면서도 부담감이 없었다. 동료애보다는 전우애, 충성이란 구호를 외칠 때 뭔가 울컥해지며 더 진한 연대의식을 느꼈다.

신세대는 그렇지 않다. 아예 드러내고 강한 반발심을 보인다. 관리자들이 무심코 사용한 ‘상사’라는 용어에 갓 입사한 직원이 알레르기 반응을 보이며 “내가 왜 부하냐. 나는 ○○회사의 직원일 뿐이다”라고 대놓고 반발해 당황했다는 이야기마저 들린다.

기성세대는 튀어나온 돌을 모난 돌이라 생각한다. 신세대는 돋보이는 돌이라 본다. 그만큼 시각이 다르다. 요즘 각 기업에서 구성원과의 소통으로 코칭 대화를 중시하는 것도 그 일환이다. 각 세대 간 시각을 좁히면서 성장을 도모하기 위해서다. 코칭 대화, 1 대 1 대 1 대화(1달에 1회 1시간) 등 각 기업에서 시도하는 코칭 대화는 과연 기대하는 만큼 효과를 거두고 있을까. 수평적 조직문화를 구축하고 신세대들의 에너지를 올리는 등 제 역할을 수행하는 만병통치약일까. 사례를 통해 살펴보자.

대기업 A사 마케팅팀에서 일하는 신세대 사원 B는 C팀장이 1 대 1 코칭을 하자고 하면 한숨부터 나온다. 팀장과 1 대 1 코칭 면담을 하고 나면 머리에 쥐가 나고 진이 빠지는 느낌이 들어서다. 회사에서 요즘 신세대와의 소통을 의무화하기 때문에 팀장도 어쩔 수 없이 하는 눈치다. 말은 헛돌고 대화는 빙빙 돈다. 일방적 지시보다 쌍방 코칭이라고 하지만 늘 변죽을 울릴 뿐, 서로 탐색전만 벌이다 종이 울려 링에서 내려오는 찜찜한 기분이 든다. 목표를 향해 직진하지 못한다는 생각에 답답하다. 구관이 명관이라고, 차라리 뚝딱 지시하는 게 더 낫다는 생각이 굴뚝같다. 10분이면 될 이야기를 1시간으로 늘리며 고문하는 듯해 ‘차라리 일하러 가고 싶다’는 생각이 들기 일쑤다. 자신의 마음속 깊은 이야기나 아이디어를 털어놓지 못하고 진이 빠진다는 게 그의 솔직한 고백이다. 이미 결론이 정해져 있어 한 문장이면 끝날 것을 빙글빙글 돌리며 ‘내 마음을 맞춰봐’ 하는 간 보기 하는 것을 의견 수렴이라 착각한다는 느낌까지 들고는 한다. 회사를 위해 열심히 일하라는 이야기, 이번 프로젝트가 힘들더라도 맡은 역할을 해내라는 결론이 정해진 것을, 뭐 이렇게 길게 굽이굽이 이야기하나 구차스럽다. 구성원들이 자신의 심중 정답에 부합하지 않으면 계속 원점 회귀와 밀당을 반복한다. 민주적이기는커녕 에너지가 소진돼 고문받는다는 생각까지 든다는 게 B의 불평이다.

반대로 낀세대인 C팀장은 어떤가. 그 역시 코칭 대화가 쉽지만은 않다. 할 말이 없거나 많거나, 양극단을 달리기 일쑤다. “네 생각은?” 하며 스스로 자각하고 발견하게끔 코칭 형식대로 물어보기는 한다. 상대의 생각을 물어본다고 하지만 코칭 대화가 본인의 의도나 목적대로 진행되지 않으면 초조해지거나 짜증이 난다. 결국 마음에 들지 않는 대목에서 같은 질문을 반복하며 다람쥐 쳇바퀴를 돌게 된다. 꼬치꼬치 물어보면 코칭이 아닌 유도질문이라 하고, 간결하게 전달사항만 말하면 ‘지시’라고 한다. 속으로는 열불이 나지만 도를 닦는 인내력 실험코스 정도로 생각할 뿐이다. 정말 성과가 향상되고 있는 것인지 아닌지 회의감이 들고는 한다.

C팀장은 어떻게 해야 할까. 코칭을 포기하고 예전의 일방적 지시 형태로 회귀하는 게 나을까? 아니면 아직 효과가 나타날 임계점에 도달하지 않았으므로 현재 방식을 계속 시도해봐야 할까. 위 사례와 비슷한 고민을 겪는 리더라면 다음 3가지 사항을 검토해보라.

첫째, 지시사항과 코칭거리를 헷갈리지는 않았는가.

‘현명한 리더는 지시를 하지 않는다’는 말이 있다. 반은 맞고 반은 틀린 얘기다. 지시거리와 코칭거리를 구분할 뿐이다. 팀장의 불안과 팀원의 불만은 코칭거리와 지시거리를 구별하지 못한 데서 나온다. 지시는 지시고 코칭은 코칭이다. 지시를 코칭으로 대체해서는 안 된다. 답을 숨겨두고 보물찾기 게임해보라며 뺑뺑이를 돌리면 구성원은 존중받기는커녕 조롱받는 기분이 들 수 있다. 코칭할 것과 지시할 것을 명확히 구분해 자를 것, 자르고 이을 것, 잇는 것은 리더의 능력이다. 코칭은 수수께끼나 추리게임이 아니다. 핵심을 피해 빙빙 우회해 말하지 말고 기대와 요구, 기준을 분명하고 간결하게 전달하라. 의견과 마음을 물어 협의 가능한 것인가 아닌가, 그것이 코칭거리 구분의 핵심 포인트다. 의무적인 수행사항은 지시가 답이다. 티칭할 것은 티칭하고 코칭할 것은 코칭하는 것, 아이템 분류가 첫 단추다.

둘째, 코칭 대화 방법에 대해 검토해보라.

자기가 깨고 나오면 병아리가 되지만 남이 깨뜨려주면 프라이가 된다. 코칭이 일방적 티칭보다 강한 점은 스스로 문제를 발견하고 해결책을 찾아보게 하는 데 있다. 트레이닝(train+ing)은 문자 그대로 기찻길 따라 모두 같은 궤도를 가도록 하는 획일화된 교육이다. 반면 코칭은 나만의 길을 찾도록 하는 맞춤식 교육을 목적으로 한다. 두 가지만 기억하자.

우선 ‘주제 찾아 삼만리’ 미아가 되지 말라. 경청을 해야 하지만 주제에서 벗어난 이야기를 무조건 마냥 들어줘야 한다는 뜻은 아니다. 주제에서 벗어났다면 핵심으로 돌아와야 한다. “지금 자네가 한 이야기가 오늘 하려는 이야기와는 어떤 관계가 있을까” 등의 방법으로 주제 환기가 필요하다.

다음은 자각형 질문을 하라. 문제나 목표를 이루는 데 장애물은 무엇인가를 스스로 발견하도록 한다. 단, 같은 질문이라도 추궁형 질문과 희망형 질문이 있다. “그 일이 왜 안 됐습니까, 그 목표를 왜 성취하지 못했습니까” 같은 부정형과 과거시제로 물어보면 추궁당하는 기분이 든다. 반면 자각 유도질문은 “어떻게 하면 될까요, 그 목표를 달성하려면 어떻게 해야 할까요”로 긍정형과 미래시제로 물어본다.

셋째, 실행의 구체적 사항과 목표 시한을 스스로 정하게 하라. “조직이 동창회인가, 일하는 곳이지”를 연발하는 기성세대는 코칭 대화가 영 못 미덥다. 이야기는 열심히 하는데 되는 것도 안 되는 것도 없이 겉도는 것 같다는 생각이 들어서다. 많은 기성세대가 시도해보려다 “아, 답답하다”며 다시 원위치로 돌아가는 이유도 당장 겉으로 보이는 변화가 없기 때문이다.

코칭 대화는 그저 물렁물렁 너 좋은 대로 하라, 술에 술 타기, 물에 물 타기 하는 식의 비위 맞추기를 의미하는 것은 아니다. 실행의 다짐이 중요하다. 코칭은 당장의 효율보다 오래가는 효과가 핵심이다. 그 핵심은 실행책과 목표 시한을 스스로 정하게 하는 것이다. 그것을 상사로서 어떻게 도와줄 수 있겠는가 하는 방점을 찍음으로써 마무리된다. 실행 목록과 목표 시한이 빠진 코칭은 단팥 빠진 찐빵이다. 단 “하라면 해”가 아니라 “지금 이 목표를 이루기 위해 무엇을 해야 하는가” “실행 계획을 잘 지키게 하려면 내가 어떻게 도와주면(지원해주면) 좋겠는가”로 달라져야 함을 기억하자.