“만약 당신이 능동적인 직장을 만들고 싶고, 새로운 상황에 쉽게 적응하면서 좀 더 높은 수준의 직무에 빠르게 대응하는 조직을 만들고 싶다면, 해병처럼 생각하고 행동하라.” -세인트 루이스 포스트 -디스패치
현대의 위기는 매우 어렵고 비정형적인 형태를 보여 주고 있기 때문에 우리의 젊은 해병들은 지위관의 직접적인 지휘가 없는 작전 수행이나 언론의 냉정한 감시 아래에서의 작전 수행, 또한 극심한 압박 아래서의 작전 수행에도 효과적이고 독립적인 정책 결정을 할 수 있는 자질들을 갖추어야만 한다.
실제로 많은 경우에서 그들이 직면하는 진짜 어려운 상황은 전통적인 군사적 관심사가 아니다. 그보다는 고도의 성숙성, 신중함, 판단력을 필요로 하는 결정, 즉 결단에 필요한 도덕적 어려움이다. 인도주의적 개입이나, 평화유지, 전통적 전투 등 어떤 것이든지 미래의 전투 결과는 가장 낮은 수준에서 올바른 도덕적 결정을 할 수 있는 소총수나 화기 부대의 능력에 달려있기 때문이다.
특히 21세기처럼 복잡하고 비대칭적인 전장에서는 효과적으로 분산된 통제와 실행이 전투의 승리에 가장 필요하다. 따라서 이러한 현실을 일찌감치 인정해 왔던 해병대는 매우 위험한 전쟁에 대처할 해병의 리더십 개발을 위해 더욱 많은 노력을 기울이고 있다.
(1) 계획과 정책결정
1. 70%의 해결책을 목표로 삼아라.
불완전하고 불확실하며 완전히 분석되지 않은 정보를 가지고 신속한 결정을 내리는 일을 쉽지 않다. 특히 단 한번의 실수가 동료의 생명을 앗아갈 수도 있는 전쟁의 상태에서는 더 어렵다. 그러나 해병은 이런 결정에 익숙하다. 토머스 무어 대령은, “모든 사람은 항상 완벽한 진실을 찾고자 합니다. 그러나 결코 그것을 찾을 수 없습니다. 설사 당신이 그것을 찾았다고 하더라도 다른 사람은 다시 무엇인가를 할 것이고 그래서 당신이 어떤 일을 실행할 때는 이미 그 사실은 더 이상 완벽하지 않습니다.” 하고 말했다.
해병은 이러한 모든 경우를 감안하여 ‘70%의 해결책’을 제시한다. 이것은 비록 불완전한 결정이라도 신속히 취해지는 결정이 지나치게 심사숙고해서 하는 결정보다 낫다는 것을 의미한다.
이런 결정의 결과는 그들을 조직적 불확실성의 원리로 이끈다. 다시 말해 정책 결정 주기가 빠르면 빠를수록 최선의 결정을 내릴 수 있는 확률은 줄어든다. 이런 결정은 많은 이득을 주거나 많은 손실을 가져온다. 그러나 11시간 동안 완벽한 큰 결정을 내리려고 하기보다 작지만 빈번하고 신속한 결정을 내리는 것이 훨씬 나을 것이다.
2. 본질을 찾아라.
해병의 가장 뛰어난 도구 중 하나는 단순함이다. 그들은 복잡하고 혼란스럽고 모호한 상황 개념들을 취해서 그것들을 가장 본질적인 것으로 요약한다. 본질을 파악한다는 것이 중요한 이유는 그것이 상황이나 명령을 쉽게 파악하여 행동할 수 있게 해준다는 점이다.
계획이 실패로 돌아간 경우, 뛰어난 계획을 입안한 사람이라도 그 계획의 실행 결과가 왜 실패인가를 제대로 설명하지 못할 때가 있다. 그러나 해병들은 그 이유를 잘 안다. 그것은 명령 자체의 잘못이거나 임무 수행에 참가한 이들의 수행 문제가 아닌 것이다. 오히려 명령이 일선 장병들에게 전달되는 과정에서 잘못이 있었을 경우가 많다.
이러한 오해를 없애기 위해, 해병들은 임무 수행 전에 ‘임무에 대한 최종 브리핑’을 실시한다. 최종 브리핑의 목적은 단순히 다른 사람이 이해하고 있는 것들을 대원 각자가 확실히 이해하기 위함이다.
(2) 임 무
3. 능력 위주의 조직 임무를 구축하라.
어떻게 해야 할 것인가보다 무엇을 할 것인가를 스스로 정의한다면 조직을 위험에 빠뜨릴 수 있다. 오늘날 대다수의 사람이 활동하는 환경이 매우 역동적으로 변화하고 있기 때문이다.
따라서 해병대를 규정하는 것은 임무 그 자체가 아니라 임무 수행의 범위와 속도라고 할 수 있다. 다시 말해 제공하는 내용이 아닌 제공하는 방법에 초점을 맞춤으로써 그 목적을 제한하지 않았고, 인간, 관습, 자원의 관점에서 집중과 명확성의 개념을 강력히 유지할 수 있었다.
해병의 능력 목표는 2가지다.
첫째, 전투 부대가 가장 수행하기 어려운 임무를 수행할 능력을 갖추는 것이며, 둘째는 가장 탁월한 능력의 군대 수준을 갖는 것이다.
이 능력 목표를 위해 해병은 4가지 능력 함양을 힘쓴다. 충격, 속도, 다재다능, 복잡한 상황 속에서의 적응력이 바로 그것이다.
4. 환경과 한계를 압도하라.
해병은 군대 내에서 매우 훌륭한 위치를 차지하고 있다. 반응 시간과 속도에서 다른 부대를 훨씬 압도하기 때문이다. 과도한 희생을 치르지 않고도 다른 어떤 조직보다 빠른 속도로 임무 수행을 해낼 수 있는 조직이 중요한 경쟁력을 가지는 것은 당연하다.
해병은 그러한 능력을 갖추기 위해 실제 전투 상황보다 훨씬 복잡하고 빠른 환경 변화 속에서 굉장히 혼란스럽고 스트레스를 주는 모의 훈련 과정을 거친다. 웨스트는 이에 대해서, “전투가 진행되는 동안 무슨 일이 진행되고 있는지 10%도 제대로 알 수 없으며 올바른 답이 무엇인지도 알 수 없습니다. 그러나 당신은 여전히 전술적으로 사고하여 확실한 명령을 내려야만 합니다. 부대는 지휘자가 자신들에게 40초 이내에 3개의 문장으로 확실히 대처할 명령을 주길 바랍니다.”
따라서 위협 위주보다는 능력 위주의 조직적 임무에 초점을 맞추는 것은 고도로 경쟁적이고 급변하는 환경에서 지속적으로 성공을 유지할 수 있는 가장 필수적인 요소이다.
(3) 구 조
5. 3의 법칙에 따라 조직하라.
해병은 전장에서의 지휘권을 사병, 병장, 초급 장교 등 가장 낮은 명령 체계의 사람들에게 골고루 분배하는 오랜 전통을 가지고 있다. 그렇게 된 이유는 간단하다. 매우 위험하고 신속하며 집중적인 공격일수록 관료주의적이거나 전체적인 관리 스타일은 방해만 될 뿐이기 때문이다. 그렇기 때문에 해병은 시간이 매우 급박할 때는 명령 체계를 무시하고 명령 체계 밖에서 정책결정을 하도록 최전방의 사람을 격려하는 것이다.
따라서 급박한 임무가 부여되는 경우에 해병의 계급은 다음과 같은 계획에 따라 즉각 축소된다. 이것이 ‘3의 법칙’이다. 간단하게 말하면 각각의 해병이 3가지 임무를 부여받는 것으로, 이것을 조직 구조의 관점에서 설명하면 상병이 3명의 분대원을 지휘하고 병장과 소위는 3개의 분대로 구성된 한 소대를 지휘하고 대위는 3개의 부대로 이루어진 한 중대를 지휘하는 식으로 장군에게까지 그 지휘권을 구축하는 것이다. 즉, 부하에게 정책 결정권을 배분함으로써 지휘관의 리더십을 극대화하는 것이다.
6. 요구에 대한 권한을 위계 질서에 구축하라.
명령 체계가 정보를 즉각 처리하지 못해 효과적인 결정을 신속하게 내리지 못할 경우에는 오직 하나의 해결책밖에 없다. 가장 낮은 체계가 스스로 결정하는 것이다. 다시 말해 유일한 해결책은 권한 부여이다.
그러나 이것은 지금까지 우리가 알고 있던 권한 부여와는 성격이 다르다. 이것은 해병의 초급 장교와 사병에게 자원을 징발하고 기존의 계획을 폐기시키는 것도 허용하는 것 같은 권한 부여이다. 그러면서도 임무 중복과 혼란을 피하기 위한 협소한 계급 안에서의 권한 부여를 배우도록 하고 있는데, 이것이 바로 ‘요구에 대한 권한’이다.
‘요구에 대한 권한’의 최종 목적은 신속하고 강력하게 대처할 수 있다면 계급 질서에서 벗어나 자신의 판단에 의지해도 좋다는 것이다. 지휘관과 의사소통이 이루어질 수 없는 산악 지역이나 늪지대의 전투 경우, 표준 훈련 프로그램에 있지 않은 훈련을 허락 받기 위해 상관에게 가자 상관이, “육군의 방법이 있고 해군의 방법이 있다. 육군의 방법은 누군가 그에게 할 수 있다고 말하지 않은 한 하지 않지만, 해병의 방법은 누군가 그에게 할 수 없다고 말하지 않는 한 하는 것이다.” 라고 말했다고 스틸은 회상했다.
7. 소형팀에 초점을 맞춰라.
실제로 대부분의 조직은 관리의 사다리에서 얼마나 높은 지위를 차지하고 있는지에 따라 부여하는 권한과 범위가 다르지만, 최근 해병대에서 가장 역점을 두고 있는 부분은 리더십을 가장 낮은 지위인 상병에게까지 위임하는 것이다. 그 이유는 상병과 그가 지휘하는 3~4명의 화기팀이 해병 활동의 가장 핵심 지점이라는 해병의 믿음 때문이다. 그들은 급박하고 혼란스런 기동전과 시가전일수록 소형팀이 전투의 승패를 좌우한다고 믿는다. 실제로 통신 기술의 한계와 결정하고 행동하는데 필요한 속도의 한계 때문에 명령 체계와의 접촉이 끊어지거나 사라지는 곳도 바로 소형팀이다.
많은 조직에서 명령 체계를 건너뛰는 행동은 나쁜 행동이며 직장 생활에서는 자살 행위나 다를 바 없다고 생각한다. 그러나 해병대에서는 이와 같은 행위는 안전할 뿐 아니라 합리적인 노력으로, 지휘관을 통해 이루어진다면 적극 권장되기도 한다. 해병 정책에 따르면 해병은 상급자에게 자기의 의견을 개진했다는 이유로 하급자를 문제삼는 일이 없다. 일어날 수 있는 최악의 경우라면 명령 체계 안에서 임무를 계속 수행하라는 명령을 받는 경우 뿐이다.
8. 임무가 곧 조직이 되게 하라.
해병들은 기능적으로 아무리 잘 조직되었다고 하더라도 특별한 조건과 복잡성을 가지고 있는 특수한 임무를 완전히 충족시키지는 못할 것이라고 생각한다. 때문에 그들은 각각의 독특한 임무는 주문된 크기와 능력을 지닌 특별한 ‘임무조직’이 필요하다고 말한다.
그와 같은 임무조직에서 출발한 것이 바로 매그타프라는 개념이다. 매그타프라는 것은 침투 작전이나 치안 활동, 소개나 구출 임무와 같은 주요 임무를 수행하기 위해, 정해진 크기나 구성 요소가 없는 다양한 해병집단을 밀접하게 통합한 것이다. 매크타프는 자체의 명령 요소를 가지고 있다. 이것은 그 안에 지휘관과 참모가 있다는 뜻으로, 어렵고 복잡한 조건 아래서도 뛰어난 기획력과 일사불란한 협동력, 그리고 신속한 수송력을 갖출 수 있도록 한다.
세계에서 가장 뛰어나게 설계된 조직 구조도 구조의 상층을 원활하게 하는데 필요한 관리 기능을 계발하지 않는다면 제대로 역할을 다하지 못할 것이다. 그렇기 때문에 해병과 같이 임무에 맞춰 즉각적으로 구성할 수 있는 조직 관리력과 유연성을 갖추는 것이 필요하다.
(4) 관리자 교육
9. 복종해 보지 않은 해병은 명령할 수도 없다.
관록 있는 해병 교관들은 지금도 기껏해야 20살 정도 되었을 수 백명의 햇병아리 소위에게 ‘해상 일화’에 대해 말해주곤 한다. 이것은 단순히 경험 많은 해병장교가 경험 없는 젊은 장교들에게 지혜를 전달하는 수단이 아니다. 이것의 유익성은 한 층 고차원적이라고 말할 수 있다. 그것은 그들에게 선상의 지휘법을 가르쳐줄 뿐 아니라 그들이 굳게 믿고 있는 2가지 믿음을 가르쳐주기 때문이다.
그 두 가지 믿음은 다음과 같다.
첫째, 전쟁은 혼란스럽고 예측할 수 없다. 해병장교는 바로 그 점을 자신의 장점으로 만들 수 없다면 그만두어야 한다.
둘째, 성공할 수 있는 유일한 길은, 약간만 고쳐도 거의 모든 상황에 적용시킬 수 있는 하나의 ‘규정’을 가져야 한다.
중간급 장교나 하급 장교에게 매우 중요한 전투를 맡기는 경우, 해병은 책임감을 부여받은 이들에게 주의를 기울일 수밖에 없다. 그런 점에서 해병을 다른 조직과 구분시킬 수 있는 특징적 요소를 발견할 수 있는데, 그것은 바로 해병이 조직 내부의 관리 교육에 상당히 역점을 두고 있다는 것이다. 이것은 분산화를 했다고 자부하는 회사조차도 관리자의 고용 및 교육을 해병만큼 중요하게 여기지는 않는 것에서 드러난다.
모든 해병 생도들은 장교지만 명령을 내리기보다는 받는 입장에 있다. 실제로 아무리 높은 장교라 하더라도 반드시 누군가의 명령을 받아야만 한다. 이러한 관리 방법은 바로 이러한 원리를 근거로 내세운다. ‘복종해보지 않은 해병은 명령할 수도 없다’고 말이다.
10. 극도의 훈련을 시켜라.
대부분의 해병 장교들은 혹독한 훈련을 받는 버지니아의 콴티코 해병기지(OCS)에서 그들의 해병 생활을 시작한다. OCS를 무사히 마친 후보생들은 소위로 임관되어 장교가 되는데, 그 과정에는 ‘기본 전술 학교(TBS)'라고 불리는 소위 신참 소위를 능력있는 해군 장교로 변화시키는 6개월의 코스 훈련을 거치는 것이 포함된다.
TBS는 해병에 대한 믿음과 독립심, 그리고 해병의 가치관을 생도들에게 가르쳐 준다. 여기서 생도들은 해병의 전통과 팀워크를 통해서만 달성될 수 있는 해병만의 무수한 확신을 갖게 된다. 리 장군은 이렇게 말한다.
“비전을 공유하려면 경험을 공유해야 합니다.” 따라서 그 곳에서의 훈련은 실제 전투보다 더 극도의 상황과 급박한 변화 가운데 혹독하게 치러진다. 지치고 비참한 모습이지만 그것은 그들의 투지를 길러주기 위한 것이다. 비록 지옥처럼 힘들지만 해군장교들이 이 과정을 성공적으로 마치고 오히려 자부심과 유연성을 가지고 해군에 애착을 갖게 되는 이유는 바로 실수를 너그럽게 보아주는 TBS의 자유주의 정책 때문이다. 리 장군은, “누군가가 일을 제대로 해내지 못했을 때 심하게 다그쳐서는 혁신적인 생각을 이끌어낼 수 없습니다.” 라고 말한다.
11. 유추로 결정력을 길러라.
몇몇 일류 비즈니스 학교들은 많은 면에서 OCS나 TBS와 비슷한 프로그램을 제공하고 있다고도 할 수 있다. 그러나 이러한 일류 비즈니스 학교와 해병학교 사이에는 커다란 차이가 존재한다. 그들이 받은 훈련이 기업과는 전혀 관련이 없다는 것이다. 다시 말해 그들은 기업 업무로 제휴할 수 없다. 그 이유는 학생들이 결국 다양한 업무를 가진 기업에서 일해야 만하기 때문이다.
해병대에서는 TBS에서 받은 교육을 중요하게 여기지만 그 이후의 관리야말로 장교 교육 복무기간 동안 지속적으로 이루어져야 하는 복잡한 예술이자 과학이라고 믿고 있다. 즉, 실제로 해병을 지휘관으로 성장시키는 과정은 해병 장교 모집에 발을 들여놓는 순간부터 시작되어 해병을 제대할 때까지 일상에 뿌리를 박고 있다.
(5) 관리자 개발
12. 모든 구성원이 전천후가 되게 하라.
해병은 다른 군대와 달리 높은 학력을 가진 사람을 대단하게 여기지 않는다. 대신 해병은 장교 후보생에게서 특이한 점을 찾고 있다. 그 특이한 점이란 바로 그들이 후보생으로서 부족한 것들을 재빨리 채워나갈 수 있는 능력이 있는가 하는 것을 말한다.
명백하고 적법한 명령에 불복종한 해병이 엄격한 처벌을 받는다는 것은 별로 놀라운 일이 아니다. 오히려 놀라운 것은 해병에서는 그 명령이 아무리 완벽하고 신중했다 하더라도 명령을 내린 장교가 명령 불이행에 대한 책임을 진다는 사실이다. 이것은 분명한 이유가 있다. 그것은 사병이 장교의 진급을 결정한다는 해병대 특유의 규정으로 그들이 과연 부하들을 이끌고 갈 수 있는 능력을 가졌는가 알아보기 위한 규정이다.
해병들은 보직이 매우 자주 바뀐다. 그것은 그들을 전천후로 만들려는 의도이며 이로써 그들은 넓은 시야로 판단할 수 있는 능력을 갖추게 된다.
(6) 지 휘
13. 문제는 어떻게 하느냐가 아니라 무엇을 하느냐이다.
해병대에서는 부하에게 명령을 내릴 때 작업 방식을 장황하게 설명하지 않는다. 대신에 해병대 장교들은 2개의 명확한 설명을 해준다.
첫째, 그들이 어떤 식으로 상황이 종결되기를 원하는지 말하는데 이것을 해병대에서 ‘최종 상황’이라고 부른다.
둘째, 좀 더 폭넓은 목표로 부대의 활동에서 이루고자 하는 것으로 지휘자의 ‘의도’라고 부른다. ‘최종 상황’과 ‘의도’야말로 해병대에게 매우 중요한 개념이다. 부하들에게 작업의 세부 사항들을 일임하는 것이기 때문이다.
“난 그들에게 임무를 주었고 방해가 되지 않도록 했습니다. 만약 내가 처음부터 끝까지 모든 방법을 설명해야 한다면 그 사람은 나에게 필요가 없습니다. 이처럼 우리는 신뢰 전술을 사용합니다. 당신이 그 일을 해내겠다고 말한다면 난 당신이 그 일을 해내리라고 믿을 것이고, 당신은 내가 당신에게 올바른 임무를 주었다고 믿게 될 것입니다.”
14. 어떠한 임무도 해낼 수 있게 하라.
해병대 훈련에서 볼 수 있는 중요한 측면은 모든 해병들이 해병대 전투에 대한 다양한 요소들을 배우게 된다는 것이고 이것은 각자의 특기와는 상관이 없다. 이런 훈련을 통해 해병들은 임무의 여러 요소들이 전체 그림에서 어떻게 들어맞는지를 이해하게 되고, 공유하고 있는 해병의 정체성을 문화적으로 강조하는 법을 알게 된다.
15. 실패를 두려워하지 말라.
해병대에서는 우발적으로 발생하는 실수를 해병이 위험을 무릅쓰고 있다는 표시로, 그리고 가장 바람직한 배움의 기회로 본다. 이에 관한 한 지휘관의 말을 들어보자.
“훈련하는 중에 누군가가 실수하는 것을 보면서 가만히 있기는 힘듭니다. 그러나 그렇게 해야 합니다. 미사일을 다루는 상병이 실수하는 바로 그 순간 올바른 미사일 다루기의 교육이 진행되기 때문이다.”
(7) 동기 부여
16. 개인의 활동을 조직 전체의 성공을 위한 디딤돌이 되게 하라.
비즈니스 세계는 고용 자체에 너무 의존하는 경향이 있다. 일부 기업들은 우수한 사원을 고용하기 위해 가능한 많은 노력을 다한 후에 그들에게 의존하지만 회사 차원의 자원은 충분하지 않다. 그러나 해병대는 이와 다르다. 해병대는 우수한 해병을 만들기 위해 꼭 우수한 지원자들을 뽑아야 한다고 생각하지 않는다. 그들에게 훌륭한 해병이 되는 과정의 핵심은 신병 모집이 아니다. 해병대가 신병을 통해 이루어내는 바로 이 점이 그들을 다른 조직과 확연히 구별되게 한다.
17. 하위 계급의 자긍심을 키워라.
해병대는 결코 독단적인 권위나 해고의 위협, 또는 금전 보상을 근거로 명령을 내리지 않는다. 그보다는 부하들이 최선을 다할 수 있게 도전 과제를 내어주고 격려를 해 주는데, 이것이 바로 해병대가 부르는 리더십이라 부르는 기술이다.
동기 부여야말로 해병대에서 선임 장교로 성공하기 위한 유일한 기술이다. 젠텔리아의 말을 들어보자. “당신은 해병대에서 사병 장교가 되기 위해 탱크 수리법을 알 필요가 없습니다. 대신 당신은 그 분야의 전문가들을 알고 있어야 합니다. 당시이 해야 하는 일은 부하들에게 동기를 부여하는 것입니다.”
따라서 해병대의 고위 장교들은 일반 해병들과 조화되지 않는다는 것을 매우 싫어한다. 내가, “해병의 개인적인 면까지 알 필요가 있을까요?”하고 물었더니 베다드 대장은 이렇게 대답했다. “그래야 할겁니다. 그래야 그가 실전에서 자신의 생명을 바칠테니까요.”
이렇게 해병대는 복종을 요구하지만, 그것에 의존하지는 않는다. 한 장교가 복종하고 싶지 않은 명령을 부하에게 한다면 그는 실패한 지도자이고, 승진할 가능성도 적다. 윌리엄 페리의 말을 들어보자.
“복종은 즉각적인 동시에 자의적이어야 합니다. 무엇보다 하고자 하는 마음이 더 중요한데 특히 신세대 해병들에게는 더 그러합니다. 이들은 항상 일의 목적을 생각하기 때문입니다.”
어떻게 동기를 부여해야 하는가?
1)역할모델 사용
그들은 부하들이 존경하는 사람, 해병들이 본보기로 따르려고 하는 사람을 세운다. 이를 위해 베리 대장은 명령을 내리기 전에 간단한 확인 작업을 권한다. “당신이라면 그 명령에 복종하겠습니까? 그렇지 않다면, 명령하지 마십시오.”
2)긍정적인 강화
해병 장교들은 부하들의 존경을 받고 싶다면 그만큼 그들을 존중해야 한다고 생각한다. 다음은 한 MEU의 지휘관의 말이다.
“당신이 부하들에게 줄 수 있는 메달과 상은 언제나 있습니다. 그러나 이들이 원하는 것은 동료들 앞에서 인정받는 것입니다. 사람들 앞에서 부하들을 칭찬하는데 특별하게 필요한 것은 없습니다. 그리고 대단할 필요도 없습니다. 단지 ‘야간 근무를 잘했다’, ‘고맙다’, ‘잘 알았다’ 하고 말하면 됩니다.”
3)보살피기
해병대 장교들은 그들의 가장 중요한 의무로, 부하들이 계속 성장하고 안전하게 임무를 마치는 것을 보는 것으로 생각하고 있다.
한 대령의 말을 들어보자. “당신의 목표가 무엇이든지 그것은 해병대에 속해 있습니다. 따라서 스스로 부하들을 돌보지 않는다면 그 목적을 이루지 못할 것입니다.”
18. 끊임없이 문제를 제기하게 하라.
해병들은 거의 모든 상황에서 그들의 의견을 표명하라는 이야기를 듣는다. 특히 <해병대 가제트>는 해병들에게 토론, 불만, 비판을 위한 공간을 제공한다. 대부분의 해병들은 <해병대 가제트>를 주의깊게 읽는데, 이는 군대가 더 좋은 작업 방법을 놓치고 있는지도 모르기 때문이다.
이에 대해 루쯔는, “기업세계에서 부족한 것 중 하나는 직원들이 공개적으로 반응을 보일 수 없다는 것이다. 기업세계에는 <해병대 가제트>와 같은 기능을 하는 것이 없다. 당신은 실수할 수도 있지만 당신의 실수가 무엇인지 알아보는 것은 미래의 지도자를 확인할 수 있는 가장 좋은 방법이기도 하다.”고 말한다.
해병대 간부들은 그것이 비판이든 아니든 부하들의 말에 주의를 기울인다. 베버스 대령의 말을 들어보자. “만약 당신이 사소한 실수를 저지른 부하 앞에서 ‘문을 세게 닫는다면’, 그들은 이후에도 조직을 위해 할 말이 있어도 당신을 찾아가지 않을 것입니다. 내가 그들의 불만을 안다고 하더라도 그들은 그런 식으로 생각하지 않을 것이고, 내가 불만을 해결할 수 있도록 돕는다 해도, 중요한 목적이 아닌 이상 그들은 돌아오지 않을 것입니다. 그런 점에서 당신이 부하 앞에서 문을 닫게 될 때는 바로 권력의 이동이 있을 때입니다.”
(8) 문 화
19. 임무를 지지하는 가치들을 주입하라.
해병대의 놀라운 효율성의 근원을 굳이 찾고자 한다면 그것은 바로 자부심, 조직에 대한 헌신, 그리고 자신감일 것이다. 물론 해병들은 그 외에도 수많은 장점을 가지고 있다. 하지만 그 모든 장점들이 다 자신감에서 비롯되었다고 해도 과언이 아니다.
해병대는 명예, 용기, 헌신을 ‘중심 가치’로 명명하여 문서화했다. 다른 조직과 비교하여 특별히 우선되는 주요가치를 설명하고자 한다.
1)헌신
이것은 해병들에게 뭔가 대단한 업적을 이루어 내라, 또는 국가를 지켜라, 그리고 용감해져라, 아니면 조직을 찬양하라고 하는 것이 아니다. 단지 모든 해병들이 해병대와 다른 해병에게 조건 없이 끝까지 충성할 것을 요구할 뿐이다.
당신의 조직 안에 조직을 사랑하고 칭찬하는 사람들이 가득 차 있다면 당신은 훌륭한 리더이다. 해병대가 대중에게 좋은 평가를 받는 비결이 무엇인지 생각해 보자. 해병대는 모든 사람에게 해병대를 선전한다. 언론은 바로 해병대의 이런 모습을 좋게 평가하며 이것은 곧 해병대의 자부심으로 연결된다.
2)상호 의존
어떤 조직에서는 배신이 생존 방식이다. 그러나 해병대에서는 상호 의존에 가치를 둔다. 다시 말하면 해병은 의존적인 동시에 헌신적이다. 그러나 해병들의 상호의존은 서로 좋아하는 것과 관계가 없다. 한 젊은 해병은 이렇게 말한다. “우리 모두가 사이좋게 지낼 수는 없습니다. 그러나 우리는 모두 서로 돕습니다.”
3)희생
해병대는 희생을 개인의 능력, 전문성, 조직의 능력과 연관짓고 그것을 자랑스럽게 여기도록 배운다. 해병들이 전사한 해병을 이야기할 때면 그들을 존경하고 스스로 반성한다. 그리고 해병대가 특별한 무엇이라는 생각을 더욱 강화하게 한다. 이것이 해병대가 다른 조직보다 나쁜 상황을 더 잘 인내한다는 것을 자랑하는 이유다.
4)자신감
해병대는 해병이 되는 것 자체로 자신감과 자존심을 얻는다. 그들은 훈련방식, 명령받는 방식, 피드백하는 방식들 모두가 해병들이 자신과 힘든 일을 할 수 있는 자신의 능력을 자랑스럽게 생각할 수 있도록 고안되고 있다. 이런것들은 그들에게 자극을 주고 앞으로 발전하도록 영향을 준다.
“우리는 자신이 최고라고 믿고 있는 깊이 새겨진 정신을 계발합니다. 그리고 우리는 그에 따라 행동합니다.”
5)임무에 대한 믿음
시에라 레온에서 미국인들의 탈출을 지휘하고 있던 한 해병 대령은 미국 시민들만 탈출시키라는 국무부의 지시를 무시하고, 전투 현장에 한 팀을 보내 고아원 아이들을 안전 지대로 옮기도록 했다. 3시간 후 아이들이 있던 건물은 반군의 포격에 의해 파괴되었다. 그 사건을 얘기하면서 해병은, “그것이 우리가 해병인 이유입니다.”라고 덧붙였다.
이처럼 자신들이 세상에 유익한 일을 한다는 믿음이야말로 해병들을 성공하게 하는 강력한 원동력이다.
20. 반대되는 특징을 계발하라.
해병대는 어떤 면으로는 역설적인 조직체이다. 꼼꼼한 계획과 과정을 실행하는 것을 단련시키기도 하고, 순간적이고 즉흥적 기회를 잡는 방법도 높이 평가한다. 이를 살펴보면 다음과 같다.
실수를 각오하기 → 성공하기
권력을 위임받기 → 계급을 존중하기
확실한 계획과 과정을 세우기 → 즉흥적으로 행동하기
관리의 대상이 되기 → 창의성을 발휘하기
주요 직책을 맡기 → 다양한 임무 다루기
세심한 분석하기 → 신속한 행동하기
동료 해병과 경쟁하기 → 동료의 성공을 높이 평가하기
21. 중심 정체성을 주입하라.
총술에 어느 정도 익숙해진 신병들은 ‘모든 해병은 소총수다’ 하는 말을 수도 없이 듣게 된다. 그들은 해병대에 있는 동안 수천 번은 더 그 말을 듣는 것이다. 이 말은 언뜻 듣기에 어떤 계급의 해병이라도 다 총을 들어야 한다는 의미로 들린다. 그러나 소총수 중심 정체성은 계급과 전공을 초월한 끈을 말한다. 그것은 모든 해병이 일의 형태는 상관없이 같은 일을 하고 있다고 말하는 것과 같다. 그리고 결국에 해병대에 소속된 모두가 공동의 목적을 위해 일하고 있음을 의미한다.
따라서 만약 당신이 실제 총을 쏘는 사람이 아니라면 당신의 임무는 총 쏘고 있는 병사를 돕는 것이다. 그것이 당신의 일을 가치 있게 만든다. 이렇게 중심 정체성은 모든 사람들이 같은 목표를 바라보고, 자기 자신과 서로를 존중하도록 만든다.
(9) 전 술
22. 강함과 약함을 조화시켜라.
23. 기습으로 상대의 진행방향을 혼란스럽게 하라.
해병대는 어떤 전투에서든 먼저 공격하는 것을 좋아하고 특히 싸울 준비가 안 된 적에게 선제 공격하는 것을 좋아한다. 일단 전투가 시작되면 해병대는 가능하면 상황을 흘러가는 대로 제재를 가하지 않으려고 한다. 여기에 그들이 생각하는 규칙이 있다.
-간섭하지 마라.
-직접 체험하라.
-정보를 취사 선택하라.
-가장 위험하고 발생하기 쉬운 것을 확인하라.
24. 속도를 무기로 삼아라.
속도는 신속성을 의미하는 것이 아니다. 어떤 그룹은 신속하게 임무를 수행할 수 있지만 때에 따라서 그들의 업무를 느린 속도로 진행할 수도 있다. 이처럼 상황에 따라 속도를 조절하는 것이 진정한 ‘속도’다.
25. 단순하고 유연한 계획을 세워라.
(10) 조직 변동
26. 독트린을 살아있는 것으로 만들어라.
“만약 당신이 부주의하다면, 당신 자신이 독트린의 인질이 될지도 모릅니다. 독트린 변경보다 어려운 단 한가지 일은 당신이 변화를 받아들였을 경우 새로운 독트린을 포기하는 것입니다. 우리는 이런 변화를 절차의 일부로 만들기 위해 부하들에게 창의력을 얼마나 높이 평가하고 있는지에 대해서 강조하고 있습니다.”
27. 끊임없이 실험하라.
해병대는 자신감과 자부심을 가질 것을 강조하지만, 또한 해병들이 변화의 필요성을 느낄 것을 장려한다.
대부분의 조직과 마찬가지로 해병대에서도 PC폭발의 영향을 느낀다. 이런 컴퓨터 열기는 온라인 통신과 일상 통신에 새로운 기회를 제시한다.
게다가 새로 나온 무기들은 점점 컴퓨터 조종식이거나 컴퓨터의 지원을 받는다. 일부 새 무기들은 조이스틱과 버튼으로 비디오 게임기처럼 작동되도록 설계되기도 했다.
28. 새 기술로 새 전술을 만들어라.
29. 기술에 의존하지 말라.
이런 이유에서 해병대는 해병들의 훈련을 통해 기존의 하위 전투 기술을 익히도록 하고 있다. 하이테크 무기들은 철저한 교체보다는 대안으로 사용하게 하고 있다. 새로운 디지털 곡사포에서 훈련받은 해병들은 옛날 방식으로 발사하는 방법을 연습한다.
“만약 당신이 기술을 잃어버리면, 당신은 항상 임무 완성을 위해 대체 수단을 갖게 될 것입니다. 당신은 여전히 지도와 나침반을 GPS처럼 사용하는 방법을 알고 있을 것입니다.”하고 도노번은 말한다.
30. 외부의 도전을 능가하는 전망을 가져라.
반드시 필요한 것이라고 생각되어질 경우, 해병대 장교들은 그것을 만들어낸다. 그들은 ‘절대 그것은 불가능합니다.’ 라고 대답하는 사람들에게 할수 있다고 말한다. 그리고 “내가 요구하는 전부는 당신이 최선을 다하는 것입니다.”라고 덧붙인다. 그리고 이로 인해 해병대는 할 수 없다고 결론 내렸던 일들을 해낸다.
“나는 해병들과 일하는 것이 좋습니다. 해병들은 어디에 전통적 모델이 적용되지 않는가 하는 것을 알 수 있는 충분한 경험을 가지고 있습니다. 그들은 발전을 원하고 안팎의 비판을 받아들입니다. 그리고 모든 계급에서 아이디어를 생각해 내려고 합니다. 대부분의 조직에서 사람들은 5년 정도는 열심히 일하지만 그 후에는 위험한 상황에서 몸을 사리려는 경향을 볼 수 있습니다. 하지만 여기 사람들은 항상 변화를 찾아다니고 있습니다.” 라고 클라인은 말했다.
해병대와 기업세계는 적어도 하나의 공통점을 가지고 있다. 어드 마이어 장군이 이를 한 마디로 요약했는데, “당신이 평화를 추구하든 이익을 추구하든 거기에는 험한 경쟁이 있을 뿐이다.”