멘토링(Mentoring)

[설악산]

멘토링(Mentoring)

멘토링은 경험과 지식이 풍부한 사람이 구성원을 1대1로 전담해 지도·조언하면서 실력과 잠재력을 개발시키는 것을 말한다.

조언자의 역할을 하는 사람을 멘토(Mentor), 조언을 받는 사람을 멘티(Mentee)라고 한다.

*어원 :

멘토링이란 용어는 그리이스 신화 ‘오디세이’에 나오는 이타카 왕국의 오디세우스 왕의 가장 친한 친구 멘토가

오디세우스 왕이 트로이 전쟁을 치루는 동안 왕의 아들 텔레마쿠스를 훌륭한 사람으로 성장시킨 것에서 유래

멘토링은 기업과 조직안에서 활성화되는 것이 일반적이지만 우리들의 인생과 삶의 과정에서 자연스럽게 이루어지기도 한다.

멘토링 과정에서 멘토는 멘티에 비해 전문지식, 경험 및 지혜 등을 더 많이 지닌 사람으로서

멘티를 위한 도움을 주기로 한 사람을 의미한다.

멘티는 멘토의 도움을 받아 자신의 일, 조직생활과 관련된 지식과 태도 등을 포함하여 삶을 살아가는 과정에서의

개인적인 고민 상담까지 받는 사람으로 멘토를 닮아가게 된다.

멘토링의 효과

멘토링 제도는 조직은 물론 멘토나 멘티에게 많은 이점을 제공해 줄 수 있다. 몇 가지 대표적인 멘토링 제도의 효과를 살펴보면 다음과 같다. 최근엔 신입사원 대상을 넘어 전체 사원의 인재개발 툴로 활용되고 있다.

피터드러커는 “미래의 조직에서 가장 강력한 인재육성 툴은 멘토링” 이라고 강조했다. 미국산업 교육협회(ASTD)도 2003 보고서에서 “멘토링은 기업의 지식경영과 학습조직의 두 마리 토끼를 잡았다”고 발표했다. 실제로 미국이 경제 <포츈지>선정 500대 기업 중 75%가 이 제도를 도입한 것으로 나타났다.

● 조직 차원

첫째, 지식 이전이다. 멘토링은 멘토의 머리 속에 가지고 있는 지식을 멘티에게 이전시켜 줌으로써, 특정 사람이 회사를 떠나더라도 조직 내에 중요한 지식을 남겨두는 효과가 있다. 특히, 업무 현장에서 1:1로 직접 상호 작용하면서 실시간으로 업무 관련 지식과 노하우를 전달해 주기 때문에 강의실을 중심으로 한 일반 교육 훈련보다 비용도 적게 들고 학습 효과도 더욱 크다는 이점이 있다. 이러한 멘토링의 지식 이전 효과는 직무 순환이나 인력 이동이 잦은 기업에게 큰 도움을 줄 수 있을 것이다.

둘째, 회사의 핵심 가치나 조직 문화를 강화/유지하는데 기여할 수 있다. 멘토링은 공통의 문화적 가치나 회사가 기대하는 바를 구성원들의 마음 속에 심어줌으로써, 공동체 의식과 회사에 대한 몰입을 강화시키는 효과가 있다. 이러한 멘토링 기능은 구조 조정이나 다운사이징 등과 같이 조직의 가치나 문화가 흔들리기 쉬운 급격한 조직 변화 시기에 유용하게 활용될 수 있을 것이다.

셋째, 인재 육성이다. 멘토링의 가장 중요한 기능 중의 하나로서 업무에 필요한 기술과 역량을 습득하도록 유도함으로써, 핵심 인력이나 리더를 육성할 수 있다. 선진 기업들의 경우, 멘토링을 인재 육성 프로그램과 전략적으로 연계하여 활용하고 있는다. 예컨대, Delta Air Lines사나 Union Pacific사는 임원 포지션을 담당한 후계자를 육성하기 위해, 약 18개월 동안 집중적으로 멘토링 프로그램을 활용하고 있다. Hewlett Packard사도 중간 관리자 육성을 위해 멘토링을 활용하고 있다. 입사 5~7년 정도의 구성원을 대상으로 상사의 추천에 의해 멘티를 선발하며, 이렇게 선발된 멘티들은 약 7일간 리더십 교육을 수료하게 하며, 그 결과 개선이 필요한 2~3개의 역량에 대해 정해진 멘터에 의해 집중적으로 멘토링을 받게 된다. 이처럼, 인재 육성 기능으로서 멘토링이 제대로 이루어질 경우, 우수 인재의 유지에도 많은 도움을 줄 수 있다. 예컨대, CLC(Corporate Leadership Council)가 1999년 포춘 500대 기업 중 60개 기업을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 멘토링을 받을 사람과 받지 않은 사람의 이직 의도는 각각 16%와 35%로 2배 정도의 차이가 있었다고 한다.

넷째, 멘토링은 외부 우수 인력의 유치에도 긍정적인 영향을 줄 수 있다. 구성원들의 실력과 시장 가치를 높여주는 조직은 외부의 우수 인력을 유인하는데 보다 수월하기 때문이다. 한 예로서, Union Pacific사는 멘토링 프로그램의 성공적 운영을 통해, 대학 리크루팅에서 경쟁사보다 우수 인력 확보에 있어서 우위를 점할 수 있었다고 한다.

● 개인 차원

멘토링 제도는 멘터와 멘티 개인 차원에서도 도움을 준다. 우선, 신입 사원이 회사 생활에 신속한 적응을 하는데 도움을 줄 수 있다. 상사나 동료와의 관계 등과 같은 전반적인 회사 생활이나 담당 업무에 대해 상시적으로 조언을 얻고 대응함으로써, 자신감 있는 조직 생활이 가능하다는 것이다. 또한, 멘토링은 멘티의 능력 개발을 가속화시켜 경력 개발 및 멘티의 시장 가치를 높여줄 수 있다. 업무 수행 과정에서 멘토와 직접적으로 상호작용하면서 관련 지식과 스킬을 보다 빨리 습득하여 단기간에 업무 능력을 향상시킬 수 있다. 이를 통해, 회사에서 높은 성과를 발휘할 수 있으며, 승진이나 높은 보상을 받는 등의 이점을 누릴 수 있다.

한편, 멘토링은 멘토에게도 많은 이점을 줄 수 있다. 가장 대표적이 것이 새로운 지식과 다양한 관점에 대한 이해와 학습이다. 신입 사원을 지도하면서, 조직 내에서는 접하기 힘들었던 새로운 지식을 배울 수 있으며, 젊은 세대의 가치관이나 관점에 대해 이해할 수 있는 계기도 된다. 또한, 구성원들을 지도/조언하면서 대인 관계 기술이나 리더십 역량도 향상시키는 효과도 얻을 수 있다. 예컨대, DuPont사는 리더들의 인재 육성 능력을 향상시키는 주요 수단으로써 멘토링을 활용하고 있다고 한다. 이를 통해, 리더들은 인재 육성 능력 뿐만 아니라, 멘티가 갖고 있는 새로운 지식이나 사고의 다양성도 학습할 수 있다고 한다.

* 사례 <이랜드>

뉴코아 인수로 유통업계의 다크호스로 떠오른 이랜드는 멘토링 도입도 성공리에 이뤄졌다. 2002년도에 도입한 이랜드의 멘토링제도 (KRS=Keyman Reproducing System-핵심인력재생산)는 선배사원 멘토에게 다소 버거울 정도의 책임감을 강조하는 것이 특징이다. 후배사원인 멘티의 육성을 위해 2년간의 로드맵을 직접 작성하고, 그 기간에 후배사원의 단계별 목표와 성장 측정지표를 설정해 점검하며, 상황에 따라 장·단기 계획을 세우고 수정한다.

또 한달에 한번 이상 교류의 시간을 갖고, 이를 기록해야한다. 이 기록물은 승진심사에 제출하는 필수 서류중의 하나이다. 따라서 멘토들은 바짝 긴장할 수밖에 없다. 패션브랜드 언더우드의 영업부서장인 정선문씨는 요즘 멘티인 김성국씨를 보면 흐뭇하다. 애초에 김씨를 4년 내 영업부서장으로 성장시키는 목표를 정했는데, 기대한대로 생활하고 있기 때문이다.

올해 목표는 전라도 지역 영업 총책임자로 키우는 것, 정부장은 “지금 3년째로 후배사원이 크는 모습을 지켜보는 게 보람”이라며 “내가 자리를 비우거나 다른 부서로 이동하게 됐을 때 믿고 맡길 수 있는 사람을 키워 놓았기에 브랜드 안정화에도 큰 도움이 된다.”고 말했다. 이랜드는 KRS 시행 이후 2001년부터 입사 후 1년 내 퇴사율이 이전보다 3% 포인트 낮아졌다고 한다.

귀농과 귀촌시도 이런 멘토링을 이용한다면 정착하는데 있어서 많은 도움이 될성 싶다.

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