191229 실리콘밸리의 경영시스템과 교회 교육 [학부모세미나] 김도열

[김도열]

[실리콘밸리의 경영시스템과 교회교육 2019년12월 29일 서울교회 학부모 세미나]

실리콘밸리의 경영시스템과 교회 교육

2019. 12. 29 서울교회 고등부 교사 김도열

실리콘밸리는 미국 샌프란시스코 남쪽, 산호세(San Jose)부터 북쪽으로 레드우드 시티(Redwood City)까지의 도시들 (산타클라라, 서니베일, 쿠퍼티노, 마운틴뷰, 팔로알토, 멘로파크)을 칭하는 말로 1970년대부터 쓰인, 새로운 기술기업들이 모여 있는 혁신의 아이콘을 상징하는 지역이름입니다. 전자 산업의 핵심 소재인 반도체에 쓰이는 규소(Silicon)와 산타클라라 계곡(Valley)이 합쳐진 표현이 실리콘밸리(Silicon Valley)입니다.

이곳에 있는 기술기업들의 성공으로 세계 곳곳에서 자국의 실리콘밸리를 만드는 붐이 일어나고 있으며, 실리콘밸리에 소재 한 기업은 성공한 기업이라는 인상을 주기도 합니다. 실리콘밸리의 벤처기업들의 주요 성공 요인들로는 캘리포니아 해안 지역의 날씨로 인한 좋은 생활 환경과 스탠퍼드 대학교가 위치하고 있고(실제로 실리콘밸리의 대부분의 IT기업들은 스탠퍼드 졸업생들이 창업) 한 시간 정도 거리에 캘리포니아 대학교 버클리 캠퍼스도 위치하고 있어서 고급 인력의 확보가 쉬운 점, 그리고 실리콘밸리의 조성 초기에 캘리포니아 주 정부가 전자사업의 유치를 위해 세제 혜택을 제공 한 것 등입니다. 이러한 제반 환경으로 이곳에서 유니콘 기업(기업가치 10억 달러 이상인 비상장 스타트업) 들과 데카콘 기업 (기업가치 100억 달러 이상인 비상장 스타트업) 들이 많이 생겨나고 있습니다.

성공한 기술기업들은 벤처캐피털의 지원 받은 2천 개 기업 중 1개 정도만 성공(시카르 고쉬의 연구)한다고 합니다. 스타트업의 실패 확률은 95% 이상이 된다고 하는군요. 하나의 벤처 캐피털이 1년에 약 2,000건의 투자 제안서 검토하여 200개 정도를 2차 검토를 하고 인터뷰를 통해서 최종 5곳 정도 투자 한다고 합니다. 벤처캐피털이 10개 회사에 투자 한다면, 3개는 6개월 내에, 4개는 1년 내에 실패하고, 3개 정도가 살고, 그 중에 1개 정도가 생존하여 유니콘, 데카콘의 길을 간다고 합니다. 성공의 길이 매우 어려움을 보이고 있습니다. 따라서 치열한 경쟁 속에서 성공을 위한 경영시스템을 찾아 개발하여 기업경영에 접목 하는데 최선을 다합니다.

Α 그러한 실리콘밸리 기업들의 사활을 건 노력들의 중요한 요점들을 우리 하나님의 사람들이 살펴보면 우리가 어렸을 때부터 교회에서 말씀을 배우고 활동하며 익히 아는 방법과 너무 흡사함에 대하여 놀라게 됩니다. 본고에서 실리콘 밸리의 경영시스템을 살펴보는 동안 쉽게 교회교육이 미래 경영의 방법을 익히는데 훨씬 앞서있고 효과가 있음을 알도록 도움을 주는 데에 있습니다. 지금이야 말로 말씀을 중심으로 한 교회 교육이 우리 아이들이 사회에서의 리더로 성장하는데 가장 앞선 길임을 굳이 정리하지 않더라도 알게 될 것입니다. Ω

실리콘밸리에서는 소프트웨어 엔지니어 초봉이 약 12만 미국 달러 이상이라고 합니다. 약 연봉 1억 원 정도로는 저소득층 수준입니다.  12만불 연봉을 기준으로 할 때 연방세, 주세, 사회보험, 건강보험 등 약 35%가 직간접세금이고 집을 랜탈 할 때 2 베드 집이 월 3-5천불, 1 베드는 월 2천불 정도되는 높은 물가로 인하여 소득이 12만불 정도로는 생활이 빠듯하다고 합니다. 다년간 근무하고 있는 실리콘밸리 기술 인력들은 매우 높은 연봉을 받고 있습니다. 고임금 인력들이 하는 일들이 고부가가치의 일을 할 수 밖에 없음은 당연한 것입니다.

실리콘밸리의 경영시스템은 연구개발과 연계하여 매우 앞서 있습니다. 이들 기술기업과 스타트업들의 경영 방식은 대량으로 생산을 하는 대기업의 경영 시스템과 차이가 있습니다만 인공지능의 발달과 제반 IT기술들의 발전은 추후에 기업활동을 영위하는 모든 회사들에게 영향을 끼치게 될 것입니다. 우리 다음세대들이 이러한 경향에 대하여 미리 준비할 수 있게 되면 참으로 좋은 경쟁력을 확보하게 될 것입니다.

연구개발을 세대로 구분할 수 있습니다. 연구 목적이 연구를 위한 연구개발이냐? 현재의 불확실하고 복합적 상황에서 수익에 기여를 하는 연구개발이냐? 하는 것에 따라 세대가 구분이 지어집니다. 큰 구분으로는 연구를 위한 연구가 되는 연구개발(R&D Research and Development), 비즈니스와 연계된 연구개발(R&BD, Research and Business Development), 한 차원 더 나가 기업의 생존이 연계된 최적의 연구개발(R&CBD, Research, Connect & Business Development))이 그것입니다. 실리콘밸리는 R&CBD로 성장 한다고 합니다..

세분하면 기업연구개발을 5 세대로 구분 합니다. 1 세대 R&D 는 연구원 중심의 방치, 방임형으로 관리의 주체가 연구원 자신인, 관리 기법이나 연구 프로세스를 적용 하지 않은 형태입니다. 2세대 R&D는 기업의 단기 목표를 충족하기 위하여 관리 기법까지 포함하는 관리 형 R&D의 형태입니다. 연구기획, 개발기획 부서가 만들어 지고 목표관리, 일정 및 진척 관리 기법이 도입된 시기입니다. 3세대 R&D는 전략 지향 R&D로서 기업의 전사적 차원의 연구, 개발을 추진하며 중복, 낭비 요소를 제거하고, 기업의 전략목표에 따라 연구 범위, 과제, 항목 등을 체계적으로 분류하여 연구 효율의 극대화를 도모하는 방식입니다. 이때부터 연구개발은 기업의 비전과 미션을 달성하는 핵심요소가 되게 됩니다. 그러나 연구를 위한 연구, 비즈니스를 생각하지 않는 연구라는 문제에서 벗어나지 못합니다. 따라서 4세대 R&D에서는 초기부터 비즈니스 연계, 사업화 추구, 돈이 되는 연구를 목표로 하여 혁신적 연구 개발을 통해 새로운 시장을 개척하는 패러다임의 전환을 가져오게 됩니다. 여기에 기술경영(MOT Management of Technology)과 사업개발(BD Business Development) 개념이 R&D와 접목 하게 됩니다. 따라서 새로운 개념의 R&BD (Research and Business Development)를 실행하게 됩니다. 5세대 R&D는 R&CBD (Research Connect and Business Development)입니다. 초연결, 융복합 시대의 도래로 인하여 R&BD에 ‘연결’ 의 개념을 더한 것입니다. 기업내부의 핵심역량과 외부의 연결 가능한 모든 요소를 결합하고 확대하여 비즈니스의 확장을 추구하는 패러다임 전환이 되는 것입니다.

우리나라에서는 일부 대기업을 제외하고는 아직 2~3세대 R&D 수준이라고 합니다. 대기업을 제외한 중소, 중견기업은 전반적으로 2세대 정도의 R&D 수준으로 미국의 1990~2000년대 초반 수준인, 여전히 과제 관리 중심의 R&D에 머물러 있다고 지적을 합니다. R&CBD(Research Connect and Business Development)를 접목하는데 까지는 거리가 있다고 보는 것 같습니다. 연구개발은 하는데 아직은 기술경영(MOT Management of Technology)과 사업개발(BD Business Development) 그리고 연결(Connect) 까지는 안 되는 수준이라는 것입니다. 여기에는 여러 가지 이유가 있을 것입니다. 가장 큰 것이 교육체계이고 아직은 대량생산적 사고 체계에 갇혀 있는 경영자들의 경영 마인드와 리더 그룹의 네트워크(연결)와 의사결정 사고 체계의 한계인가 생각이 듭니다.

연구개발은 매우 중요합니다. 그 많은 대상 과제 중에서 어떻게 미래 지향적이며 사업에 큰 영향을 미치는 과제를 선정할 것인가 하는 문제는 매우 중요합니다. 이를 위해 실리콘밸리 R&D의 의사결정과 혁신 요소에서는 직관이 매우 중요하게 적용되고 있습니다. 아인슈타인은 ‘인간의 유일하고도 진정한 가치는 직관(Intuition)에서 찾을 수 있다.’고 함으로써 직관의 중요성 강조하였습니다. 필립 골드버그는 그의 저서 [직관의 강점(The Intuitive Edge)] 에서 직관이란 인간의 의식적 기억이나 논리적 추리 과정을 벗어나 창발적으로 떠오르는 지식이라고 정의합니다. (주, 창발(創發)또는 떠오름 현상은 하위 계층(구성 요소)에는 없는 특성이나 행동이 상위 계층(전체 구조)에서 자발적으로 돌연히 출현하는 현상이다. 또한 불시에 솟아나는 특성을 창발성(emergent property) 또는 이머전스(emergence)라고도 부른다. 자기조직화 현상, 복잡계 과학과 관련이 깊다. 위키백과) 아인슈타인의 직감이나 애플이 강조하는 직감은 무에서 유를 창조하는 것이 아닙니다. 이들의 직감 뒤에는 수많은 배경 지식과 경험이 축적되어 무수히 많은 점(dot)으로 존재 하다가 특정 시점의 자극으로 이러한 점들이 연결되어 선(line)을 만든다는 것입니다. 이를 직관이라고 명명하고 있습니다.

Α 성경을 통하여 인간의 본질적인 문제들을 이해하고 지혜의 근원에 대한 앎의 폭을 넓혀 가면 이 것들이 무수히 많은 점(dot)로 존재가 가능합니다. 이후 상황에 대한 어떤 자극이 있게 되면 이 점들이 선으로 연결되는 직관을 가지게 되는데 우리 하나님의 사람들이 가장 뛰어나고 옳게 할 수 있는 것입니다.  잠 1:7 여호와를 경외하는 것이 지식의 근본이거늘 미련한 자는 지혜와 훈계를 멸시하느니라 The fear of the LORD is the beginning of knowledge, but fools despise wisdom and discipline. Ω

왜 이리 치열한 경쟁을 하며 일을 할까요? 일반적으로 일을 하는 이유는 돈 때문입니다. 행복하기 위해서 돈이 필요한 것입니다. 그러나 돈만을 위한 것이 일의 목적이 되면 사람을 금방 지치게 만들고 자아의 혼돈을 가져오게 만듭니다. 사실상 인생의 대부분을 일과 수면이 차지하고 있습니다. 수면을 제외하면 인생은 대부분 일이 그 중심에 있지요. 일이 점차 자신이 되어가고 있습니다. 따라서 돈을 좇아 일을 하는 것이 아니라 일을 진정한 기쁨으로 만들도록 해야 합니다. 중요한 것은 일에 대한 자부심으로 개인은 일을 통해 자기 실현을 하고 조직은 개인을 통해 성과를 창출해야 일에 의한 스트레스에서 벗어나고 자기 성취를 할 수 있습니다. 일을 통한 자기 실현을 해야 합니다. 힘든 일을 억지로 하지 않고 즐겁게 해야 하기에 애플의 스티브잡스는 직원 면접에서 애플과 사랑에 빠지러 하는 지 평가했다고 합니다. 사랑에 빠지려 하지 않는 다면 힘들고 어려운 일을 오랫동안 해 낼 수 없기 때문입니다. 스티브 잡스는 돈은 제품이 좋으면 자연히 따라온다. 라고 하며 제품과 일 자체에 1차적 가치라는 경영철학을 펼쳤습니다. 즉 세계최고의 PC를 만들어 세상을 놀라게 하면 돈은 자연히 따라 온다는 것입니다. 행복하기 위한 방법으로써의 일터가 되어야 합니다. 직장인들의 근무의욕 설명하면서 데이비드 메클레인은 사람은 중요한 동기 때문에 일을 하며 그 동기는 성취욕구, 친교욕구, 권력욕구로 구성되었다고 하였습니다.

Α 일을 하는데 하나님의 사람인 우리의 동기는 어떻습니까? 주님께서 통치하시는 이 세상에서 우리에게 주신 달란트로 우리를 통하여 이루시는 하나님의 뜻을 이루심이니 우리가 하는 일들에 대한 동기는 그 무엇보다도 높다고 할 것입니다. 인위적으로 일을 하는 목적을 찾으려 하고 성취동기를 만들려 하고 행복한 척 하는 것과는 다른 차원입니다. 우리가 교회교육을 통하여 바로 알고만 있다면 우리의 일은 감사함과 기쁨의 연속선상에 있는 것입니다. 우리 아이들이 그것을 알아야 합니다. Ω

최고의 효율적인 일을 하기 위해서 실리콘밸리 경영시스템은 본질에 집중함으로써 최고의 효율의 성과를 만드는 노력을 하고 있습니다. 기업을 위한 효율성이 아닌, 직원을 위한 효율을 창출하고 비효율적인 요소를 최대한 제거하며 본질에 집중하게 하는 것입니다. 에릭 슈미크, 전구굴회장은 좋은 경영자란 직원이 빠른 속도로 달릴 수 있도록 길 위의 장애물을 제거하는 사람이라 정의를 하였습니다. 이렇게 하기 위하여 조직 내 관료주의 문화와 사일로 이팩트(주, 편협한 사고의 틀: 부서간의 조직 이기주의와 보이지 않는 심리적 장벽; 질리엔 테트 Silo Effect)를 제거하는 노력을 끊임없이 하여야 합니다.

Α 대형교회는 이것이 잘 안됩니다. 조직 관료주의와 사일로 이팩트가 너무 크게 차지하고 있기 때문에 이를 제거하기 위한 부단한 노력을 해야 하고 우리 아이들에게는 이를 차단하여야 합니다. Ω

일을 잘 하는 조건은 본질을 이해 하는 것이라고 실리콘밸리는 이야기 합니다. 본질을 이해 하기 위해서 구체적으로는, 해결책을 찾아 내기 전에 먼저 훌륭한 질문을 찾아야 한다고 합니다. 자칫 해결책부터 생각하다가 엉뚱한 답이 나올 수 있기 때문입니다. 어떤 질문을 하느냐에 따라 전혀 다른 답이 도출 되기 때문에 질문은 매우 중요합니다. 즉 문제를 푸는 최선의 방법은 더욱 훌륭한 질문을 찾아 내는 것입니다.

Α 교회 교육에서 수련회 등을 통해 생각하고 질문하고 토론 하는 것이 이러한 점에서 큰 가치 있는 교육이 된다고 생각합니다.

성경에서 나타난 본질 중 하나입니다.

전3: 1 범사에 기한이 있고 천하 만사가 다 때가 있나니 There is a time for everything, and a season for every activity under heaven:

전3: 11 하나님이 모든 것을 지으시되 때를 따라 아름답게 하셨고 또 사람들에게는 영원을 사모하는 마음을 주셨느니라 그러나 하나님이 하시는 일의 시종을 사람으로 측량할 수 없게 하셨도다 He has made everything beautiful in its time. He has also set eternity in the hearts of men; yet they cannot fathom what God has done from beginning to end. Ω

토론을 하는데 있어서 입장을 구분하는 것은 매우 중요합니다. 마릴리 애덤스는 입장을 심판자의 입장, 학습자의 입장, 관찰자의 입장 등을 3가지로 구분합니다. 대부분의 사람들이 취하는 입장인 심판자의 입장은 무의식적으로 문제에 반발하고, 비난에 초점을 맞추려는 경향과 자신을 방어하려는 경향을 드러낸다고 합니다. 이는 오히려 상황을 더 악화 시킨다고 합니다. 학습자의 입장에 서면 중요한 시점에 무엇인가를 배우려 하기 때문에 가려져 있는 본질이 눈에 들어 오게 되어 비로소 문제의 실마리가 보인다고 합니다. 깊은 생각이 가능해 지고 다양한 답을 도출할 수 있는 입장입니다. 관찰자의 입장은 자기가 자기를 관찰 할 수 있는 입장으로, 이는 훈련이 필요하다고 합니다. 늘 의식적으로 자신의 모습을 관찰하려는 입장에 서려는 노력을 해야 관찰자의 입장이 가능 하다고 하고 있습니다.

Α 학습자 입장, 관찰자의 입장……이것이야 말로 교회가 활동을 통한 교육으로 가능하지 않을까요? 우리 하나님의 사람들은 일어나는 모든 일에서 말씀에 비추어 하나님의 뜻을 보려고 노력합니다. 이것이 학습자의 입장입니다. 또 하나님의 눈으로 우리 삶을 돌아 보는 연습을 하고는 합니다. 이것이 관찰자의 입장입니다. Ω

본질을 이해함으로 일을 잘 하게 하기 위해서 실리콘밸리 경영시스템은 여러 가지 방법을 동원합니다. 그 모든 것들이 한마디로 이제 개개인 스스로가 본질을 파악하고 스스로 책임과 권한을 가지고 일에 임해야 한다는 것입니다. 이에 방해 되는 모든 장애물을 걷어 내는 것이 경영자들이 하는 주요 임무입니다. 임직원들은 성장 마인셋으로 무장을 해야 한다고 하고 있습니다. 경영을 직접하든 팀원으로 참여하든 개인의 역량이 그대로 들어나는 경영시스템입니다.

구굴은 전임직원을 대상으로 사내 커뮤니티인 모마(Moma)와 투표시스템인 도리(Dory)로 관료주의 프로세스와 시스템 개선을 하고 있습니다. 테슬라는 기업 내 존재하는 모든 약어사용 금지하여 소통의 장애물을 제거하고 있습니다. 그 이유로는 실리콘밸리는 기업의 본질에 집중하여 개개인이 단순하게 사고하고, 냉정하고, 최소한을 생각하고 항상 움직임을 생각하라고 요구되고 있기에 불필요한 제반 요소들을 제거하고 있습니다. 실리콘밸리의 업무 보고 체계 또한 DRI (Directly Responsible Individual: 직접 책임자 제도)을 실행하여 단순한 보고 단계를 채택하여 직접적 협의, 조력을 수행하게 하는 것입니다.

이렇게 하기 위하여 실리콘밸리와 미국식 기업가 학습 방식은 귀납적 학습법을 택하고 있습니다. 문제의 정답은 없으며 문제를 정의하는 과정이 개개인과 조직의 경험과 지식, 역량으로 결정되게 됩니다. 이전에 오랫동안 통하던 경영원칙과 비즈니스 기법은 더 이상 통하지 않는 경영환경이므로 컨설턴트, 멘토도 적용이 불가능합니다. 잘 엄선된 고객이 기업의 비즈니스 활동을 기다리는 꿈 같이 사업하던 시기는 이미 없어졌기 때문에 이제는 모두가 스스로 원인과 이유를 찾고 검증해야 하는 것입니다. 개개인이 스스로 문제를 정의하고 그 원인과 이유, 과정과 결론, 대안을 찾도록 요구 되고 있습니다. ‘썩은 사과 효과’ 라는 것이 있습니다. 사과 한 상자에 썩은 사과 하나가 있으면 며칠 후 주변의 사과가 함께 썩어 가고 얼마 후에는 상자 안의 모든 사과가 썩어 가는 현상을 말합니다. 부정적 사고는 주변에 부정적 영향을 끼치기 때문에 썩은 사과로 판정이 되면 그 기업에서 즉시 퇴출되게 됩니다.

Α 우리 아이들은 이러한 새로운 경영환경에 노출이 되게 됩니다. 어찌할까요? Ω

이를 위해 실리콘밸리 경영시스템에서는 기업가 정신의 근간이 마인드 셋이라고 합니다. 즉 개개인의 마음가짐, 관점, 태도, 시각, 생각하는 사고 방식에 대한 것입니다. 성장형 마인드셋은 고착형 마인드 셋에서 벗어나 자신의 능력이 개발 될 수 있다고 자기 자신을 믿고 행동하는 것을 말합니다. 즉 현실의 불확실성과 냉혹함을 냉철하게 직시하면서도 흔들림 없는 미래, 기업의 비전과 미션을 만들어 가는 합리적 낙관주의를 갖추라고 요구하고 있는 것입니다. 현재 미국의 기업가 정신 교육 프로그램은 다양한 기법을 전수하지만 많은 시간을 할애하는 과정은 정신적, 내재적 측면에서 기업가 정신을 만드는 성장형 마인드 셋 함양 부분입니다. 이중 ‘신뢰를 동반한 커뮤니케이션’이 가장 중요한 요소로 간주되고 있습니다. 왜냐면 기업내부의 신뢰성 수준이 낮으면 조직간 알력과 보이지 않는 장벽 형성되기 때문입니다. 기업과 조직에서 일하고 싶도록 만드는 임직원의 동기를 유발하는 근본 조건이 Communication 이기 때문에 모든 조직원이 회사의 비전과 미션, 이념과 지향해야 할 일, 과제, 산적한 현안 등을 공유하여 비즈니스 성과를 창출하는 결정적인 힘이 되는 수평적 Open Communication system 실제로 운영되도록 요구되고 있습니다.

마인드셋은 원하는 것을 이루는 '태도의 힘'이라고 정의 됩니다. 캐럴드웩 연구에 따르면 '어떤 관점을 택하느냐'가 일생을 살아나가는 방식에 지대한 영향을 미친다고 합니다. 하나의 단순한 믿음이 나의 심리, 나의 인생을 바꿔 놓을 힘을 가진다는 그 힘이 마인드셋입니다. 고정 마인드셋 세계에서의 ‘노력’은 나쁜 의미입니다. 멍청하고 재능이 없는 사람이나 노력하지, 똑똑하고 능력 있는 사람은 노력이 필요하지 않다고 생각하기 때문입니다. 반면 성장 마인드 셋은 한 개인의 진정한 잠재력이 파악되어 있지 않고 파악할 수도 없으니, 훈련을 거친 후 어떤 성과를 낼지 미리 예단하는 것은 불가능하다는 전재하에 약점을 극복하기 위해 노력하는 것입니다. 성장 마인드셋 세계에서의 노력은 나를 지식과 재능을 갖출 수 있도록 만들어주는 것을 뜻하게 됩니다. (주, 마인드셋: Carol S, Dweck. 김준수역 스몰빅라이프 2018. 부제 스탠퍼드 인간 성장 프로젝트 원하는 것을 얻는 태도의 힘)

Α 이 마인드셋은 굳이 설명하지 않아도 교회 교육이 얼마나 중요한 가를 단적으로 보여주고 있습니다.

빌 4:6 아무 것도 염려하지 말고 다만 모든 일에 기도와 간구로, 너희 구할 것을 감사함으로 하나님께 아뢰라 Do not be anxious about anything, but in everything, by prayer and petition, with thanksgiving, present your requests to God.

시37: 23~24

23. 여호와께서 사람의 걸음을 정하시고 그의 길을 기뻐 하시나니 If the LORD delights in a man's way, he makes his steps firm;
24. 그는 넘어지나 아주 엎드러지지 아니함은 여호와께서 그의 손으로 붙드심이로다 though he stumble, he will not fall, for the LORD upholds him with his hand.

시23: 4. 내가 사망의 음침한 골짜기로 다닐지라도 해를 두려워하지 않을 것은 주께서 나와 함께 하심이라 주의 지팡이와 막대기가 나를 안위하시나이다 Even though I walk through the valley of the shadow of death, I will fear no evil, for you are with me; your rod and your staff, they comfort me. Ω

실리콘밸리 비즈니스 시스템은 조직들이 생명체처럼 활동 하는 것이 요구되고 있습니다. 조직이란 혼자 할 수 없는 일을 성취하고자 여러 명이 모여 협력하는 구조나 시스템으로 정의 됩니다. 기업은 필요한 조직을 구성하여 그 조직 내에서 각각의 구성원이 최고의 성과를 낼 수 있는 분야에 집중하도록 함으로써 각 구성원의 업무 능력이 향상되고 전체적으로 조직의 생산성이 향상돼 성과 창출하게 하는 것입니다. 따라서 당연히 각 구성원에게 할당된 직무에 관한 책임이 부가 됩니다. 회사에서 일 한다는 것은 이러한 책임을 수행 하고 성과평가를 받는 것입니다.

조직이 생명체처럼 움직이는 핵심을 실리콘밸리에서는 연결Connected 이라고 합니다. 이를 위해 소통 대상을 찾는 시간과 비용을 절감하고 동료 구성원간의 결속을 다지며 본인, 팀, 전체 조직의 기능을 파악해 신속하고 투명한 소통이 되도록 하는 것 즉 소통 채널(Communication Channel)을 뚫는 것을 매우 중요하게 생각하고 있습니다. 불확실성 시대에 대처하려면 ‘전략적 민첩성(Strategic agility)를 핵심 역량으로 갖추어야 하는데 이를 위해 임직원들은 연결(Connect), 감지(Sense), 분석(Analyze), 실행(Act)의 과정을 수행해야 합니다.

Α 교회 학생회의 모든 활동 들 특히 수련회 등이 조직 즉 동료 구성원간의 결속을 다지고 본인, 팀, 전체 조직의 기능을 파악해 신속하고 투명한 소통이 되도록 하는 Connected가 아닐까요? Ω

이러한 실리콘밸리의 경영시스템하에서 역할과 책임 (R&R Role and Responsibilities) 즉 무엇을 해야 하고, 어떤 것을 책임져야 하는 지 구체적으로 명문화 하는 것이 매우 중요합니다. 만일 R&R로 정확하게 명시가 되어 있지 않다면 아무도 책임 지지 않고 아무도 그 일을 수행하지 않고 오히려 엉성한 R&R로 보호막을 치고 자신만을 보호하며, 협업과 문제 해결의 기회를 날릴 것이기 때문입니다.

R&R에 대한 애플의 예입니다. 스티브 잡스 사망 후 애플이 어려움에 직면하자 그 원인은 미시 관리를 수행하는 디테일의 리더십 부재가 문제라고 비즈니스위크가 지적을 하였습니다. 이에 애플은 극도로 치밀한 통합 체크 리스트 인 ANPP(Apple New Products Process)라는 ‘제품 출시 프로세스’를 수립합니다. 관리 되지 못한 제품은 만들지 않는다는 디테일 경영시스템을 애플이 시작을 한 것입니다. 개발되는 모든 제품의 모든 단계에서 누가 무엇을 어떻게 해야 할지를 상세하고 꼼꼼하게 정의한 점검 표인 ANPP는 기술, 개발, 생산, 지원부서, 재무, 마케팅까지 포함한 모든 관련자를 위한 업무 지침을 정의하고, 제품이 시장에 출시 된 후 제품을 수리하는 서비스 팀, 트러블 슈팅에 필요한 지원 팀의 모든 업무까지 상세히 기록하는 것입니다.  

Α 모세를 통하여 이스라엘을 이집트에서 데리고 나오신 하나님께서 규례와 법도뿐 아니라 삶에 대한 여러 가지 경우도 세세히 만들어 주십니다. 하나님 백성으로서의 삶에 대한 치밀하고 통합된 리스트를 주십니다. 이를 배운 우리 학생들에게 말씀에 더하여 학생들의 자율적 활동과 수련회 천로역정 등의 코너 학습에서 R&R을 배움이 과연 미래 지향적 교육이라 하겠습니다. Ω

실리콘 밸리 기업이 원하는 인재상은 국제감각, 글로벌 경쟁력, 도전정신, 창의성, 혁신입니다. 마이크로소프트 빌 게이츠는 핵심 인재 30명이 없었다면 오늘날 MS가 없었다고 합니다. 요즘에는 어느 기업이나 인재의 중요성을 인식하고 핵심 인재 운영 프로세스를 도입하고 있습니다. 기업이 말하는 핵심 인재는 고 성과 인력 중에서 미래의 리더로 성장 할 잠재력이 있는 인재 (통상 10~15%)을 의미 합니다. 조직 성과가 높고 창조적인 인재를 임원 후보로 육성하여 새로운 사업이나 상품을 창조하게 하고 미래 가치와 이익을 탐색하고 산출 하는 일을 목표로 하게 합니다. 이때 조직 성과보다 개인 성과가 높고 창의적인 인재는 전문가로 육성하고 조직 성과가 높고 창조적인 업무보다 운영적인 업무에 두각을 발휘하는 인재는 관리자 (Manager)로 육성하게 됩니다.

디지털 시대에는 창의적, 지적 능력으로 경쟁하는 두뇌 전쟁 시대이기 때문에 기업의 인재 육성에 있어서 사원들에게 독서를 강조 합니다. 즉 기업가 정신, 실리콘 밸리 유니콘 기업들의 스토리, 4IR과 과학기술의 발전, 비즈니스 모델 수립, 구굴의 프로젝트 방식인 스프린트, 린 스타트업, 공유 경제와 빅 데이터, 인공지능, 로봇과 사물 인터넷, 가상 현실 등 다양한 분야의 독서를 요구합니다. 이는 기업에서 추구하는 연결 전략의 일환이 독서이기 때문입니다. 왜냐면 4차 산업혁명 시대에는 불확실성이 가장 큰 위협입니다. 이 불확실성을 대비하기 위해서는 전략적 민첩성 필요하게 되고 이 전략적 민첩성은 전략적 감수성이 있어야 가능합니다. 전략적 감수성이란 복합적이고 불확실한 상황을 인지하고 분석해 이해한 뒤, 이를 새로운 기회와 성장에 응용하는 융복합적 사고 능력을 발휘하게 하는 것입니다. 이들에게는 이미 만들어진 시나리오을 수행하기 보다 신속하게 상황의 패턴을 인식하는 능력이 더 필요하게 됩니다. 따라서 인문학적 사고와 생각하는 힘을 갖출 필요가 매우 긴요해 진 것입니다.

즉 인재, ‘기업은 사람이다.’가 기업 경영의 기본이고 기술 지능, 전략적 민첩성, 감수성, 학습 민첩성을 겸비한 인재가 필요로 되고 있는데 이들에게 필수적인 것이 인간 고유의 문제 인식 역량과 인간 고유의 대안 도출 능력인 것입니다. 여기에 기계와 협력적 소통 역량도 필요합니다.

Α 이를 위해 인문학적 사고와 생각하는 힘을 갖추어야 한다고 독서를 매우 강조하고 있는 것에서 하나님의 사람들이 볼 때에 이리함으로 본질적인 인간 고유의 문제 인식 역량과 인간 고유의 대안 도출이 가능할까요? 우리가 쉽게 추론 가능한 바와 같이 말씀과 말씀 안에서의 교육만이 지름길인 것입니다. 전도서와 잠언 두성경만 보더라도 인간 고유의 문제 인식이 차고 넘칩니다. 이게 교회교육의 힘이고 지금 시대의 절대 필요요소 인 것입니다.

또한 복합적이고 불확실한 상황을 인지하고 분석하는 능력이 필요로 되고 있습니다. 이는 구약성경의 인물들과 상황에서 배울 것이 넘치고도 남습니다. 아브라함, 이삭, 야곱, 요셉의 이야기, 광야에서 이스라엘의 행동, 사사시대, 다윗과 사울, 포로로 잡혀감과 회복, 예수님의 말씀 등을 포함한 성경은 인간사에서 있을 수 있는 대부분의 복합적이고 불확실한 상황을 이야기 하고 있으며 해법을 주고 있습니다.  Ω

일하기 좋은 회사 (GWP Great Work Place)을 만드는 것이 실리콘밸리 기업들이 추구하는 바 입니다. GWP는 구성원을 중심으로 조직 내외부의 상호 신뢰가 높고, 구성원이 조직과 업무에 대한 높은 자부심을 보유하며, 즐겁고 재미를 추구하면서 보람차게 일하는 일터를 의미 합니다. 이 GWP의 핵심은 사실상 ‘내부 신뢰’ 입니다. 스티븐 코비는 ‘신뢰’란 조직의 공동목표를 수행하기 위해 조직 구성원을 하나로 통합 하는 접착제라고 정의하였습니다. 로버트 레버링은 ‘신뢰’는 구성원 자신의 일에 자부심을 갖고 자발적으로 몰입해 헌신 할 수 있도록 하며, 일하는 즐거움과 보람을 느낄 수 있도록 하는 촉진제이며 강한 조직의 기초라 합니다. 즉 신뢰는 조직 문화를 만드는 핵심이고 구성원과 높은 신뢰는 커뮤니케이션의 질과 정보 공유의 수준을 높여 협력을 통한 문제 해결 수준을 개선하고, 개인과 조직이 높은 성과를 창출하며 공동체에 대한 자신감과 자부심이 강화 되는 선 순환 구조를 만드는 것입니다. 반면에 기업 내부의 신뢰가 형성되지 못하면 동료, 상사, 경영진이 서로 불신하고 기업의 다양한 제도, 방침을 믿지 못하게 만들며 개인주의, 집단 이기주의가 리더십과 조직 문화 근간을 흔들면서, 결국 지시, 통제, 미시 관리로 구성원의 자율성과 창의성을 압박하게 되므로 조직 문화에 악순환을 가져오게 하는 것입니다.  

Α 이 ‘신뢰’는 더 설명할 필요도 없이 우리 하나님 사람들의 공동체의 근간입니다.

고전 1:9 너희를 불러 그의 아들 예수 그리스도 우리 주와 더불어 교제하게 하시는 하나님은 미쁘시도다 God, who has called you into fellowship with his Son Jesus Christ our Lord, is faithful.  Ω

구굴에서는 리더를 인간미와 업무 성과를 겸비하고 심리적 안정, 신뢰성, 조직 구조와 투명성, 일의 의미, 업무 영향력을 핵심 가치로 하여 인사평가 한다고 합니다. 실리콘밸리의 인사 평가의 방법은 4차 산업혁명 이후 기업이 요구 하는 역량이 포함되었습니다. 핀란드에서는 인력 개발에서 4C (Communication 소통, Creativity 창의, Critical Thinking 비판적 사고, Collaboration 협업)를 미래교육으로 중요시 합니다. 미국 100대 기업과 실리콘밸리 유니콘 기업들은 이러한 핀란드의 4C에 적응력, 복원력, 기개 및 지속적으로 배우려는 성장 마인드셋을 포함하도록 요구하고 있습니다. 즉 소통, 창의, 비판적 사고, 협업, 적응력, 복원력, 기개, 지속적으로 배우려는 성장 마인드셋이 기업이 요구하는 인재의 역량입니다. 이들 공통점은 창의성, 감성, 협업능력, 문제 해결 능력 입니다. 종합하면 감성지능으로 협업하고 민첩한 학습 능력이 요구 된다는 것입니다. 즉 기업 경영에 대한 불확실성을 복합적인 문제 해결 역량으로 해결하자는 것입니다. 왜냐면 이전에 경영 리더들에게만 요구 되던 기업가 정신을 지금은 말단 임직원에게 까지 요구 되는 상황이 되었기 때문입니다. 기존의 경영방식인 선택과 집중이 이제는 비판적 사고를 바탕으로 선택과 제거를 통해 불확실하고 위험이 높은 항목부터 제거해 가는 전략으로 발전 되고 있습니다.

초연결시대는 개인의 역량뿐 아니라 커뮤니케이션과 협업을 통한 집단 창의성을 새로운 역량으로 요구 되고 있어서, 조직 내 동료 효과의 극대화가 필요합니다. 이를 위하여 임직원의 커뮤니케이션을 극대화 하는 제도적, 시스템적 뒤 받침이 수반 되어야 합니다. 이에 더하여 감성지능 필요하다고 합니다. 기존 지능이 기억과 문제 해결에 초점을 맞추었다면, 감성 지능은 타인이나 환경에 연결될 때 발생하는 감정을 통제하고 조절해서 실패와 시련을 이겨내는 복원력과 유연성을 의미하는 것입니다. 즉 개인 역량으로 성장 마인드 셋과 복원력이 요구 되고 있습니다.

Α 이러한 감정을 통제하고 조절해 실패와 시련을 이겨내는 복원력과 유연성, 성장 마인드 셋은 진정한 하나님의 사람들이 가지고 있는 기본적인 것 들입니다. Ω

실리콘밸리에서 평가는, 기존에 하던 평가 방법인 위선에서 경영계획을 수립하여 사업부문, 부서, 팀과 개인에게 탑 다운으로 목표와 과제를 부가하고 평가하는 한국 기업의 방식과는 다릅니다. 실리콘밸리는 협업, 소통 문화를 통해 집단 창의력을 발휘하도록 바뀌고 있습니다. 구굴의 경우 개인에게 책임과 권한을 부여 하며, 목표는 개인과 프로젝트를 총괄 책임자 (DRL)와 면담을 통해 확정하고 책임과 자유가 부과 되는 상황에서 각 개인은 동료 효과를 이용해 스스로 자가 진화를 해야 하는 것입니다. 여기에서 개인 성과 평가에는 자신의 업무뿐 아니라 상대의 업무와 목표에 어떠한 영향을 끼치고 어떻게 도와 줄 수 있는가가 평가의 핵심이 되게 됩니다. 또한 개인별로 냉혹한 성과 평가와 성취 결과가 뒤 따라서 성과를 낼 수 없으면 얼간이(Jerk)가 되며 동시에 퇴출되게 됩니다. 이런 평가 문화가 일반화 기업과 조직, 개인이 긴장감 유지. 스스로 성장시키고 성과를 창출하고 있습니다.

Α 어떻습니까? 교회 교육이 이러한 모든 것을 포함하고 있지 않나요?

우리는 어렸을 때부터 서로 이해하고 신뢰하며 협업하며 주의 일을 하도록 훈련이 되어 있습니다.

시 133:1 보라 형제가 연합하여 동거함이 어찌 그리 선하고 아름다운고 How good and pleasant it is when brothers live together in unity!  Ω

실리콘밸리의 인재들이 이러한 일들을 하기 위해서는 몰입을 해야 합니다. 미하이 칙센트는 몰입상태를 업무에 대한 높은 집중력에 기반해 과업을 충분히 즐기는 상태로 규정하고 있습니다. 유니콘, 데카콘 기업의 성공 이유를 ‘몰립’에서 찾기도 합니다. 실리콘 기업의 생존 방법이 몰입이라는 것입니다. 미국 기업의 ‘몰입’ 상태가 기타 국가의 기업과 비교하여 3배 이상 탁월하다고 합니다. 실리콘밸리에서 채용을 하는 기준으로 워비곤 호수 전략이라는 것이 있습니다. 현재 구성원 보다 뛰어난 기술 수준을 보유한 직원만 채용한다는 전략으로 조직의 수준을 최상으로 유지하고자 하는 것입니다. 이들 임직원들은 강한 엔지니어적인 성향을 띠고 있어서 자신이 몸담은 조직을 작은 연구실(대학연구실(Laboratory culture) 처럼)이라 생각하고 있습니다. 이 인력들은 스스로 업계의 전문가라고 자부하며 자신과 동료와 함께 공동의 성과, 개인의 성과를 극대화 하려 노력을 하고 있으며 최고의 인재들이 모여 협업과 분업, 성과 주의를 통해 최고의 상승 효과를 만들어 내고 있습니다. 이를 위해 자신과 상대를 전문가로 인정하는 존중 문화를 형성하여 동료효과(peer effect)를 통해 성과를 극대화합니다.

Α 우리나라의 공교육 체계와 같이 경쟁으로만 치달아서 동료를 경쟁자로만 보는 태도로서는 불가능 한 것입니다. 이 또한 교회교육만이 공급할 수 있습니다. 작게는 교회 행사 참여 발표 등을 통한 동료효과(peer effect)를 내고 있습니다. Ω

실리콘밸리에서는 인재전쟁이기 때문에  ‘A급 인재를 확보 ‘에 총력을 다 합니다. 특히 스티브 잡스는 광적으로 엘리트주의를 추종하여 수백 명의 평범한 인력보다 해당 분야에서 최고의 전문성을 인정 받는 엄선된 인력을 채용하고, R&D 인력의 질적 수준을 최고로 유지하며, 지속적인 상향 평준화를 만드는 것이 자신의 최고 임무라고 강조하곤 하였습니다. 그들은 ‘A급 인력을 고용하면 그들은 자신보다 더욱 우수한 A+급 인력을 채용하지만, B급이나 C급 인력을 채용하면 이들은 자신보다 열등한 D급 인력만을 채용한다.’는 사실을 잘 알고 있습니다. 마이크로소프트는 3G(Great Hire, Great Job, Great Manager, Leader) 정책으로 최고의 인재를 영입하여 이들을 최고의 리더로 만드는 것을 인재 채용과 육성 원칙으로 정립하였습니다. 실리콘밸리 인사 담당자들은 잘못 선발한 얼간이가 썩은 사과가 되어 기업의 모든 인력을 하향 평준화 시킨다는 생각을 하고 있기 때문에 인력을 채용하며 공식적으로 최고의 인재만 영입한다는 지침을 세우고 ‘얼간이 사절(No Jerk)’을 공공연히 표방하고 있을 정도 입니다.

실리콘밸리 기업들은 다양성(diversity)을 강조 합니다. 다양성은 고용, 환경, 기업의 목표에 이르기까지 실리콘밸리의 판단 가치와 사고방식의 토대가 되고 존중과 이해를 배울 수 있다고 생각합니다. 다양성으로 인하여 공동체가 개인의 삶도 바꾼다고 인식하고 있으며 궁극적으로 협업의 문제로 나타날 뿐 아니라 더 많은 스킬과 더 많은 관점에서 문제를 살필 수 있으며 더 많은 정보와 아이디어를 통하여 비즈니스 성공 확률 높인다고 확신을 합니다. 구굴의 경우도 좋은 아이디어는 모여 있는 것이 아니라 곳곳에 퍼져 있다고 생각하여 다양성을 중요하게 생각합니다..

기업 내에서 다양성이 필요한 이유의 비유로 레밍(Lemmings)의 사례를 듭니다. 레밍은 맹목적으로 다른 레밍을 따라가는 경향이 있어서 한 마리 레밍이 절벽에서 떨어지면 모두 절벽 뛰어 내린다고 합니다. 기업도 마찬가지여서 팀과 조직의 다양성을 인정하지 못하고, 기업가, 혹은 특정 매니저의 생각을 주입시키고 강요하여 모두 똑 같이 생각할 경우 그 한 명의 잘못된 생각 때문에 모두 잘못된 방향으로 달려 가게 되는 것입니다. 팀 안에 다양성이 존재해서 ‘난 그렇게 생각하지 않는다. 다른 방향으로 가야 한다.’ 고 말하면 잘못된 의사결정을 방지할 수 있습니다. 단, 이를 조정하고 토론해 해결책을 찾아 가는 프로세스와 실행이 있어야 가능합니다. 즉 ‘다양하고 다른 사고를 확보’하는 것이 매우 중요한 성공 인자입니다. 

Α 교회에서 다양성은 말씀으로나 학생 활동으로 익히고 있습니다.

로마서 12:4. 우리가 한 몸에 많은 지체를 가졌으나 모든 지체가 같은 기능을 가진 것이 아니니 Just as each of us has one body with many members, and these members do not all have the same function,
5. 이와 같이 우리 많은 사람이 그리스도 안에서 한 몸이 되어 서로 지체가 되었느니라 so in Christ we who are many form one body, and each member belongs to all the others.  Ω

실리콘밸리의 철칙은 소규모 드림 팀을 꾸리는 것입니다. 대규모 팀을 운영하면 방만한 조직구조, 일부 임직원에 편승하여 무임승차 하는 인력, 보이지 않는 갈등과 장벽 형성 탓에 오히려 성과 극대화에 폐해가 된다고 생각합니다. 극단적 엘리트주의를 표방하고 최적의 소규모 드림 팀을 구축하고 있습니다. 소규모 팀은 단기 목표 달성을 위해 신속하게 프로젝트 진행이 가능하고 수평적 조직 문화, 업무 추진의 투명성 확보가 용이하며 조직이 심화되면서 나타나는 조직 갈등을 최소화시키고 높은 응집력을 갖추며 정보 교류가 용이함과 신속한 커뮤니케이션이 가능한 장점이 있습니다.  업무를 위한 업무, 보여주기 식 치장을 철저하게 배제함으로써 극단적인 효율성 추구합니다. 단 기존 사업이나 장치, 제조, 인프라 사업을 수행하는 글로벌 대기업에게는 적합 하지 않은 방법일 수도 있습니다만 추후에 인공지능과 스마트 공장 등의 영향으로 대기업들도 소규모 팀 운영으로 갈 가능성이 있습니다. 미군의 최강의 부대인 네이비 실 인원들도 최적의 소규모로 구성을 합니다. (주, Navy SEALs 은 1962년 1월 1일, 케네디 대통령이 창군한 미국 해군의 특수부대를 말한다. SEAL은 Sea, Air and Land 즉 해상 공중 육지를 의미)

Α 예수님께서 두신 제자가 12명입니다. 전능하신 하나님이시고 온 인류에 복음을 전하시기 위해 대형 조직을 인선하실 수도 있으실 것 같은데 12명 만을 선택하셨습니다. 실리콘밸리의 최적화된 소규모 팀은 크리스천 학생들에게 아주 익숙합니다. 학생회 분반 활동도 소규모로 구성을 합니다.  Ω

실리콘밸리 스타일입니다. 컨설턴트 닐로퍼 머천트가 여러가지를 제안 하였습니다. 그 중에 ‘엉덩이를 떼라.’ 가 있습니다. 이는 사회적인 연결을 위해서 엉덩이를 떼라는 것입니다. 기업이 성장함에 따라 커뮤니케이션의 중요성은 더욱 중요해지고 있음을 표현 한 것입니다. 왜냐면 협업은 불확실성이 높아가는 기업 환경에서 생존의 본능이기 때문입니다. 개방형 (Open Space) 공간에서 집단 창의력을 만들어 낼 수 있기 때문입니다. 따라서 구굴은 협업과 소통에 최적화된 사무 공간 구축 노력을 하고 있습니다. 뿐만 아니라 구굴은 사내 인트라넷 ‘모마’ 를 통하여 실시간 의견 교환을 하고 있고 모든 정보를 공개하고 있습니다. 포용과 수용, 배려를 통해 집단 지성으로 확대하고 있는 것입니다.

그리고 ‘틀린 것은 틀렸다고 말하라.’ 라고 합니다. 실리콘밸리의 원동력은 틀린 것은 틀렸다고 말하는 용기라고 합니다. 기업가와 임직원들을 진정으로 어렵게 하는 것은 잘못된 것을 잘못되었다고 말하지 못하는 것이기도 합니다.

그는 ‘리더의 조건으로 강압적 카리스마와 위계질서, 직급에 의존해 미세 관리하는 항구 관리자(harbor master)적 리더의 시대는 저물었다.’고 하고 실리콘밸리의 조직은 열린 소통을 기반으로 한다고 합니다. 누구나 아이디어를 자유롭게 개진하고 자유롭게 토론하며 선택과 제거 과정에서 치열하게 비판 할 수 있고 결과를 수용 하는 조직인 것입니다. 이를 위해 초연결시대를 맞이한 리더에게 연결을 중재하는 전략적 매개자 (Strategic Connector) 역할을 요구하고 있습니다. 그 리더는 얼간이 (Jerk)를 버스에서 하차시키고 최고의 핵심 인력을 연결해 드림 팀을 구성하고 조직간의 사일로 이팩트를 발생시키는 썩은 사과를 찾아 폐기하는 것도 하여야 합니다.

관료적 위계 구조로 무장한 기존 조직은 그들의 과거 경험에 기인해 주먹구구식으로 문제를 해결하며 납기와 원가 절감만을 강조하는 임기 응변 식 조직으로 고착되고 있습니다. 이런 조직은 접해 보지 못한 새로운 문제가 발생하면 해법을 찾지 못하게 됩니다. 초연결시대의 리더는 조직을 외부로 연결Connected 시켜야 합니다. 이러기 위해서는 새로운 리더의 자질은 신뢰 구축자(trust builder)의 역량이 필요합니다. 기술과 비즈니스가 지속적으로 진화하는 상황에서 리더는 현재의 지식을 바탕으로 구성원을 평가하는 사람이 아니라 내 외부 연결을 통한 확장에서 새로운 가치가 창출됨을 알려야 하는 존재인 것입니다..

전통적 기업 회의 문화는 경직되어 있습니다. 이야기하는 사람은 임원과 발표 담당자뿐 인 것입니다. 실리콘밸리는 직급, 직책, 부서 간 단단한 장벽과 책임과 권한으로 무장한 전통적 기업 문화의 종결을 선언하고 에어 샌드위치(Air Sandwich, 임직원과 말단과의 거리) 즉 회사의 CEO, 임원진과 직원간의 커뮤니케이션 장벽과 거리를 없애는 방향으로 가고 있습니다. 이를 위해 격의 없이 아이디어 개진하고 치열한 토론과 커뮤니케이션을 통해 집단 지성의 힘으로 발현한 창의적 가치를 존중하고 있으며 임직원의 자발적 참여, 수평적 커뮤니케이션 문화, 기업 내 정보 흐름 & 자유로운 접근이 실리콘밸리 신화의 원동력이자 전략적 민첩성을 갖추는 기본 전제가 되는 것입니다. 모두에게 멍청한 질문이라도 하도록 만드는 것은 매우 필요합니다. 실리콘밸리에서는 정답 제시형 리더가 최악의 리더라고 합니다.

실리콘밸리는 차고 안에서 구성원 모두가 끊임없이 토론하고 개선하며 목표를 수립하고 비전을 수행하고자 노력하던 차고문화(Garage culture)를 존속시키고 있습니다. 진정한 소통이 되려면 정보가 원활히 흘러야 하는데 정보에 일부만 접근할 수 있게 하면 정보는 권력의 도구로 변질되고, 부서간의 협업이 저해되며 내부 정치, 내부 경쟁의 원인이 되게 됩니다. 실리콘밸리에서는 정보의 권력화를 탈피하고 개방형 접근을 추구하고 있습니다.

이를 위해 ‘베트맨이 아닌 집사 알프레드 같은 리더가 되라.’ 고합니다. 강조 핵심은 일방 통행 식 리더십을 탈피하고 팀이 주목을 받게 하는 것입니다. 리더는 공감, 소통, 경청을 통해 조직 내 신뢰를 형성하고, 조직 내 모든 구성원을 성장형 마인드셋과 기업가 정신으로 무장 시키는 역할 수행하며, 실패에 대한 두려움을 넘어 복원력과 경험을 축적하고 역량을 극대화 할 수 있도록 영감을 주는 조력자가 되어야 하는 것입니다. Smart한 직원이 일을 하게하는 리더입니다.

인간이 만든 가장 효율적인 조직이 기업 (가장 빠른 속도, 앨빈토플러)이라고 합니다만 4IR, 과학기술의 발달 속도는 이미 기업의 속도를 넘어 섰습니다. 새로운 기술이 소개됨과 동시에 관련 비즈니스 모델과 플랫폼을 장악한 빅뱅 파괴자가 등장하고 있습니다. 따라서 기업의 내 외부 연결, 메가 트랜드와 기술 지능에 연결해 변화의 흐름을 끊임없이 탐색 분석하는 미래 혁신을 위한 혁신근육은 연결로 단련 가능하다고 합니다. .

마케팅 (미국 마케팅 협회 정의) 이란 소비자, 고객, 파트너, 사회를 위한 가치를 제공하기 위해 창조되고, 의사 소통하고, 전달하고, 교환하는 활동, 제도와 프로세스’라고 정의되고 있습니다. 실리콘밸리의 급속한 성장의 뒤에는 강력한 마케팅의 힘이 존재하고 있습니다. 이 마케팅은 첨단 기술의 발달과 함께 시너지를 내어서 기술을 비즈니스와 연결하여 시장을 창출합니다. 마케팅 행위에서 가장 근본적인 것은 ‘고객이 어떻게 생각하는가?’ 입니다. 그러나 실리콘밸리의 접근은 다릅니다. 포드 자동차의 헨리 포드는 ‘소비자에게 무엇을 원하는지 묻는 다면 ‘세상에서 가장 빠른 말’이라고 답 했을 것.’이라고 소비자 인터뷰의 한계를 설명한 적이 있습니다. 고객 인터뷰에서 얻을 수 있는 데이터는 한계가 있다는 것과 고객은 언제나 진실된 팩트 만을 이야기 하지 못한다고 이해하는 스티브잡스와 애플은 고객 인터뷰를 수행 하지 않는다고 합니다. 물어보는 것 보다 오히려 관찰을 통해 행동 패턴과 심리 패턴 분석으로 고객을 이해하고 예측해서 고객이 느끼는 최고의 경험을 만들어 내는 것이 최고의 인터뷰라 생각하고 있습니다. 눈에 보여 주기 전에는 고객은 그들이 원하는 것이 무엇인지 알지 못한다는 것입니다. 결국 ‘최종 판단은 자신과 의사 결정 담당자의 직관이다.’라고 스티브 잡스가 확신하고 경영을 하였습니다. 기술마케팅에서 직관의 중요성을 들어낸 것입니다. 

Α 잠 9:10 여호와를 경외하는 것이 지혜의 근본이요 거룩하신 자를 아는 것이 명철이니라  "The fear of the LORD is the beginning of wisdom, and knowledge of the Holy One is understanding.  

대한성서공회 맥으로 읽는 구약성서 ⑥ 지혜의 선물에서  김정우저자의 이야기 입니다. “성경은 지혜의 세계를 소개할 때 교훈, 명철, 훈계, 지식, 슬기, 분별력, 총명, 덕, 모략, 충고, 책망, 근신, 경계, 꾸지람 등의 다양한 용어로 설명하고 있다. 즉, 성경의 지혜는 삶의 모든 영역에서 올바른 분별력을 통하여 창조적인 실천력을 갖는 것이다.”

우리 하나님의 사람들은 어렸을 때부터 말씀에 기초한 직관에 훈련이 되어 있는 이들입니다.  Ω

테크니컬 마케팅의 대가 레지스 매키너 (Regis McKeena) (애플 마케팅)는 마케팅 노트의 중요성을 이야기 합니다. 메모하는 습관이 매우 중요하다는 것입니다. 노트 정리가 팩트를 수집하고 자신의 생각을 정리하여 회의가 올바르게 진행 되도록 도움을 준다는 것입니다. 마케팅 노트는 단순 메모 차원을 넘어서 모든 것을 스케치하는 스케치북으로 활용하라고 조언하고 있고 스케치 북 안에서 모든 데이터와 생각을 혼합 하고 할 일(To DO List)을 기록하라고 합니다

Α 교회 학생들이 설교 말씀 쓰기훈련은 이런 점에서 큰 도움이 됩니다.  Ω

미국 사회 심리학자 Everett Rogers는 어떤 제품이나 서비스라도 4가지 특정한 단계 [도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기]를 거친다는 제품수명주기 (Product Life Cycle)모델을 설정하였습니다. 마이클무어는 초기시장과 주류 고객 사이에 간극이 있으며, 이를 지층 사이의 협곡을 의미하는 ‘캐즘’이라는 용어로 정의합니다. 이 캐즘 단계를 극복하지 못하면 출시된 그 기술은 일시적인 유행으로 끝나 ‘패즈’의 모습으로 사라지거나 소멸한다는 것입니다. 이는 최근 시장 환경이 ‘파괴적 혁신과 빅뱅 파괴’로 들어나기 때문에 더욱 중요시 되고 있습니다.

2000년 초 IT기술은 새로운 시대의 문을 여는 계기가 됩니다. 문제는 새로운 기술과 제품, 경험 그리고 이를 통한 보다 나은 삶이라는 메시지를 고객에게 어떻게 전달 할 것인가? 입니다. 이는 캐즘을 극복하기 위해 가장 중요한 문제였습니다. 마케팅에서 잡스와 매키너는 ‘선교사와 종교의 포교 활동’에서 영감을 얻습니다. 선교사는 자신의 사명과 신념을 바탕으로 새로운 국가와 오지로 복음을 전파하여 새로운 꿈과 삶의 변화를 전파해 온 것입니다. 애플은 핵심 선교사를 육성하면, 이들이 애플 PC인 매킨토시의 새로운 기술과 기술이 가져올 새로운 경험을 전파할 것이고, 점차 고객이 새로운 종교에 빠져들 듯 매킨토시에 빠져들면 고객이 나서서 선교사 역할을 해준다고 생각을 하게 됩니다. 이 개념이 바로 테크 에반 젤리즘, 에반 젤리스트입니다.  

테크 에반 젤리즘은 Guy Kawasaki (애플의 기술 전도사, 실리콘밸리의 벤처 투자가)를 통해 일반 대중에게 확대 됩니다. 그의 저서 [꿈을 팔다. Selling the Dream]에서 테크 에반젤리즘을 의미 있는 명분과 꿈을 전달하는 과정이라고 정의합니다. 에반젤리즘의 개념과 가치, 용어를 최초로 전파 한 것은 애플로서, 제품, 기술은 판매하는 것이 아니라 전도해야 한다는 마케팅의 신개념이 창시 된 것입니다. 불특정 다수의 고객이 애플의 제품과 서비스를 통해 만족할 만한 새로운 경험과 가치를 획득하면 그 고객은 자발적인 마케터, 영업 담당자가 돼 애플의 전도사가 되어서 신규 고객도 연쇄 반응을 일으켜 애플 문화, 컬트(Apple Cult), 팬덤에 합류하게 된 다는 것입니다. 이는 고객에게 제품을 판매하는 기존의 영업 개념을 무너뜨린 새로운 방식의 마케팅 활동이었습니다. 애플은 공식적인 테크 에반젤리스트 직무도 만들게 됩니다.

이러한 IT분야 에반젤리즘이 나타난 이유 중 하나가 캐즘 극복입니다. 혁신적인 제품과 서비스가 초기에 반응하는 이노베이터 (2.5%)와 얼리어덥터 (13.5%)등 소수 그룹에 국한 하지 않고, 주류 시장으로 확산되려면 일반적인 대다수 고객층(Early Majority, Late Majority)을 공략해야 하는데 이 계층에 속한 고객은 실용적 성향이나 보수적 성향을 띠기 때문에 일방적인 제품 홍보나 전통적인 마케팅 방법은 효과에 한계가 있습니다. 따라서 테크 에반젤리스트의 주요 역할은 이들에게 전파할 영향력을 만들어 내는 것입니다. 전문가 집단, 켜뮤니티, 동호회, 파워 블로거, 인플루언서 등 에게 제품과 기술에 대한 우호 집단을 형성시키고 주류 시장에 영향을 미치게 돕는 것입니다. 오늘날 산업 간 경계가 허물어지고, 전통적 마케팅 방식도 불확실성이 증가 하면서 이와 같이 변하고 있는 것입니다.

일 파괴적 혁신Disruptive Innovation은 이제 빅뱅 파괴Big-Bang Disrupt 로 옮겨 가며 게임의 룰을 바꾸고 있습니다. 빅뱅 파괴란 새로운 기술과 서비스, 플랫폼과 고객가치를 기반으로 제품이나 서비스가 출시와 동시에 시장을 새롭게 생성하거나 기존 시장마저 완전히 파괴해 버리는 특성을 가지고 있습니다. 그리고 기술의 급격한 발달에 발맞춰 더욱 짧은 수명주기를 갖습니다. 구글의 미래학자 레이 커즈와일은 기술 발전 속도가 이전에 비해 더욱 급격하게 변화하는 이른바’ 수확 가속의 법칙’에 기반해 2045년경에 기술이 인간을 초월하는 순간, 인간이 만든 기계의 지능이 인간의 지능을 뛰어 넘는 ‘특이점’에 도달 할 것으로 예측하고 있습니다.

빅뱅파괴의 등장으로 기업의 마케팅 활동과 테크 에반젤리리즘 역시 진화하고 있으며 그 핵심은 연결과 확장이 되고 있습니다. 최근의 에반젤리즘은 기술 홍보 수준을 넘어 신기술과 경험을 신속하게 전달하고, 오픈 커뮤니티와 오픈 소스 집단과의 연결을 확대하여 전문가 그룹을 지원하며, 빅데이터를 통한 고객 반응과 경험을 실시간으로 분석해 가치 창출에 이용하고 있습니다. 에반젤리즘은 4차 산업혁명과 궤를 같이하고 있는 것입니다.

Α 전도… 어떤가요? 우리가 복음을 전파하는 수단이 지금은 최첨단 기술 산업에 접목이 되었습니다. 지금 시대야 말로 교회교육이 최고의 경쟁력을 갖게 하는 유일한 기회인 것입니다.  Ω

교회교육이 하나님의 사람들인 아이들이 그 나래를 펼 수 있는

그의 달란트를 온 세계에 펼칠 수 있는

최적의 타이밍이 왔습니다.

학교와 학원의 교육으로는 지금 시대의 시장 요구를 충족 할 수 없습니다.

첨단 기술 시장이 영적 교육의 툴tool을 받아드리고 접목하고 있기 때문입니다.

우리 아이들이

암기와 문제 풀이 위주의 주입식 교육을 하다가 대학을 가고 사회에 진출하게 되면

그들에게 무엇이 남아 있을 것 입니까?

교회가 청소년 교육을 바로 세워야 할 최적기가 지금 입니다.

평신도 선교의 영향을 발휘할 수 있는 최적의 시기가 지금인 것입니다.

안타깝게도 교회가 무너져가고 하나님의 사람들의 신뢰가 무너져 가는 지금의 시대에

오히려 첨단기술은 교회의 전통적 기법을 채용하고 있습니다.

우리가 손을 놓거나

대책 없이 있어서는 안 되는 이유입니다.

지금이야 말로 하나님의 자녀들이 그 나래를 펼 때이기 때문입니다.

Reference

성경

비즈니스 인사이드 복오션 (이재훈) 2019 7 21

참고)

직관

잠 1:7 여호와를 경외하는 것이 지식의 근본이거늘 미련한 자는 지혜와 훈계를 멸시하느니라 The fear of the LORD is the beginning of knowledge, but fools despise wisdom and discipline.

잠 9:10 여호와를 경외하는 것이 지혜의 근본이요 거룩하신 자를 아는 것이 명철이니라  "The fear of the LORD is the beginning of wisdom, and knowledge of the Holy One is understanding.

왕상 4:29  하나님이 솔로몬에게 지혜와 총명을 심히 많이 주시고 또 넓은 마음을 주시되 바닷가의 모래 같이 하시니 God gave Solomon wisdom and very great insight, and a breadth of understanding as measureless as the sand on the seashore.

33. 그가 또 초목에 대하여 말하되 레바논의 백향목으로부터 담에 나는 우슬초까지 하고 그가 또 짐승과 새와 기어다니는 것과 물고기에 대하여 말한지라  He described plant life, from the cedar of Lebanon to the hyssop that grows out of walls. He also taught about animals and birds, reptiles and fish

본질

전3:1  범사에 기한이 있고 천하 만사가 다 때가 있나니 There is a time for everything, and a season for every activity under heaven:

전3:11 하나님이 모든 것을 지으시되 때를 따라 아름답게 하셨고 또 사람들에게는 영원을 사모하는 마음을 주셨느니라 그러나 하나님이 하시는 일의 시종을 사람으로 측량할 수 없게 하셨도다  He has made everything beautiful in its time. He has also set eternity in the hearts of men; yet they cannot fathom what God has done from beginning to end.

시37:23 여호와께서 사람의 걸음을 정하시고 그의 길을 기뻐하시나니  If the LORD delights in a man's way, he makes his steps firm;

딤후 3:16. 모든 성경은 하나님의 감동으로 된 것으로 교훈과 책망과 바르게 함과 의로 교육하기에 유익하니  All Scripture is God-breathed and is useful for teaching, rebuking, correcting and training in righteousness,
17. 이는 하나님의 사람으로 온전하게 하며 모든 선한 일을 행할 능력을 갖추게 하려 함이라 so that the man of God may be thoroughly equipped for every good work.

마인드 셋

빌 4:6 아무 것도 염려하지 말고 다만 모든 일에 기도와 간구로, 너희 구할 것을 감사함으로 하나님께 아뢰라  Do not be anxious about anything, but in everything, by prayer and petition, with thanksgiving, present your requests to God.

시37:23~24

23. 여호와께서 사람의 걸음을 정하시고 그의 길을 기뻐하시나니 If the LORD delights in a man's way, he makes his steps firm;
24. 그는 넘어지나 아주 엎드러지지 아니함은 여호와께서 그의 손으로 붙드심이로다 though he stumble, he will not fall, for the LORD upholds him with his hand.

잠3:5~6

5. 너는 마음을 다하여 여호와를 신뢰하고 네 명철을 의지하지 말라 Trust in the LORD with all your heart and lean not on your own understanding;
6. 너는 범사에 그를 인정하라 그리하면 네 길을 지도하시리라  in all your ways acknowledge him, and he will make your paths straight.

잠16:9 사람이 마음으로 자기의 길을 계획할지라도 그의 걸음을 인도하시는 이는 여호와시니라  In his heart a man plans his course, but the LORD determines his steps.

시23:

1. 여호와는 나의 목자시니 내게 부족함이 없으리로다 The LORD is my shepherd, I shall not be in want.

2. 그가 나를 푸른 풀밭에 누이시며 쉴 만한 물 가로 인도하시는도다 He makes me lie down in green pastures, he leads me beside quiet waters,

3. 내 영혼을 소생시키시고 자기 이름을 위하여 의의 길로 인도하시는도다 he restores my soul. He guides me in paths of righteousness for his name's sake.

4. 내가 사망의 음침한 골짜기로 다닐지라도 해를 두려워하지 않을 것은 주께서 나와 함께 하심이라 주의 지팡이와 막대기가 나를 안위하시나이다 Even though I walk through the valley of the shadow of death, I will fear no evil, for you are with me; your rod and your staff, they comfort me.

5. 주께서 내 원수의 목전에서 내게 상을 차려 주시고 기름을 내 머리에 부으셨으니 내 잔이 넘치나이다 You prepare a table before me in the presence of my enemies. You anoint my head with oil; my cup overflows.

6. 내 평생에 선하심과 인자하심이 반드시 나를 따르리니 내가 여호와의 집에 영원히 살리로다 Surely goodness and love will follow me all the days of my life, and I will dwell in the house of the LORD forever.

신뢰

살전 5:24  너희를 부르시는 이는 미쁘시니 그가 또한 이루시리라  The one who calls you is faithful and he will do it.

고전 1:9 너희를 불러 그의 아들 예수 그리스도 우리 주와 더불어 교제하게 하시는 하나님은 미쁘시도다  God, who has called you into fellowship with his Son Jesus Christ our Lord, is faithful.

딤후 2:13 우리는 미쁨이 없을지라도 주는 항상 미쁘시니 자기를 부인하실 수 없으시리라  if we are faithless, he will remain faithful, for he cannot disown himself.

협업

요 17:22-23

23. 곧 내가 그들 안에 있고 아버지께서 내 안에 계시어 그들로 온전함을 이루어 하나가 되게 하려 함은 아버지께서 나를 보내신 것과 또 나를 사랑하심 같이 그들도 사랑하신 것을 세상으로 알게 하려 함이로소이다 I in them and you in me. May they be brought to complete unity to let the world know that you sent me and have loved them even as you have loved me.

24. 아버지여 내게 주신 자도 나 있는 곳에 나와 함께 있어 아버지께서 창세 전부터 나를 사랑하시므로 내게 주신 나의 영광을 그들로 보게 하시기를 원하옵나이다 "Father, I want those you have given me to be with me where I am, and to see my glory, the glory you have given me because you loved me before the creation of the world

시 133 :1  보라 형제가 연합하여 동거함이 어찌 그리 선하고 아름다운고  How good and pleasant it is when brothers live together in unity!

다양성

고전 12:12-13

12. 몸은 하나인데 많은 지체가 있고 몸의 지체가 많으나 한 몸임과 같이 그리스도도 그러하니라  The body is a unit, though it is made up of many parts; and though all its parts are many, they form one body. So it is with Christ.
13. 우리가 유대인이나 헬라인이나 종이나 자유인이나 다 한 성령으로 세례를 받아 한 몸이 되었고 또 다 한 성령을 마시게 하셨느니라  For we were all baptized by one Spirit into one body--whether Jews or Greeks, slave or free--and we were all given the one Spirit to drink.

로마서 12:4-5

4. 우리가 한 몸에 많은 지체를 가졌으나 모든 지체가 같은 기능을 가진 것이 아니니 Just as each of us has one body with many members, and these members do not all have the same function,
5. 이와 같이 우리 많은 사람이 그리스도 안에서 한 몸이 되어 서로 지체가 되었느니라 so in Christ we who are many form one body, and each member belongs to all the others.