가정 난방 서비스 시장에 디지털 플랫폼 도입: thermondo의 교훈

[힘힘]

가정 난방 서비스 시장에 디지털 플랫폼 도입: thermondo의 교훈

thermondo의 창립자이자 CEO가 독일에서 완전히 통합된 가정 난방 서비스 회사를 시작하고 확장한 방법과 녹색 기술 비즈니스를 구축하면서 직면한 문제에 대해 설명합니다.

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기사(5페이지)

McKinsey 연구 에 따르면 NGFS(Network for Greening the Financial System)에서 2050년 넷 제로 시나리오를 달성하려면 향후 30년 동안 물질적 자산에 275조 달러의 누적 지출이 필요할 것이라고 합니다 .1이 도전은 리더들에게 지속 가능한 미래를 위해 세상을 변화시킬 새로운 녹색 비즈니스를 시작하고 성장시킬 수 있는 엄청난 기회를 제공합니다. 이 인터뷰에서 thermondo의 설립자이자 CEO인 Philipp Pausder는 McKinsey의 Jerome Königsfeld 및 Markus Berger-de Léon과 함께 회사가 어떻게 유럽 최대의 가정용 난방 시스템 공급업체 중 하나로 성장했는지에 대한 통찰력을 공유합니다.

핵심 통찰 #1: 입증된 비즈니스 모델을 새로운 산업에 도입하십시오.

Jerome Königsfeld: thermondo를 만들게 된 계기는 무엇이며 사업 기회를 어떻게 확인하셨습니까?

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써몬도 소개

Philipp Pausder: 2012년 초에 우리는 소비자가 현대 주거용 난방 시스템을 계획, 자금 조달 및 설치할 수 있는 통합 온라인 플랫폼을 구축하고 확장할 수 있는 엄청난 기회를 보았습니다. 독일에서는 이미 매년 800,000건의 난방 시스템 업그레이드가 있었지만 시장 조사 보고서와 정부의 야망에 따르면 CO 2 감소 목표 를 달성하려면 그 두 배가 필요했습니다 . 또한, 주거용 전력은 CO2를 줄이기 위한 4가지 영역 중 하나로 식별되었습니다.배출 및 1차 에너지 소비. 당시 부동산 및 자동차 판매와 같은 다른 시장에는 SaaS[서비스형 소프트웨어] 솔루션이 있었지만 주거용 난방 비용 및 배출을 줄이기 위해 이러한 소프트웨어를 직접 사용하는 사람은 아무도 없었습니다. 우리는 ImmobilienScout[독일 최대 부동산 온라인 마켓플레이스]와 같은 브로커 플랫폼을 만들고 싶었지만 새롭고 더 지속 가능한 난방 시스템을 원했습니다.

우리는 자체 자금 조달 회사로 시작하여 고객이 이 초기 투자를 사용하여 더 친환경적이고 비용을 절약하는 난방 시스템을 선택할 수 있도록 첫 번째 알고리즘을 구축했습니다. 2013년 중반까지 우리는 알고리즘, 플랫폼 트래픽 및 리드의 성능을 기반으로 첫 번째 외부 자금 조달 라운드를 확보했습니다. 향후 몇 년 동안 우리는 약 10개월에서 12개월마다 자금을 조달하여 성장에 박차를 가했습니다. 2016년까지 우리는 전적으로 내부 소스에서 자금을 조달할 수 있었습니다.

핵심 통찰력 #2: 수직적 가치 사슬을 소유하여 신속하게 품질을 제공합니다.

Jerome Königsfeld: 귀하의 비즈니스는 오늘날 수직적으로 조직되어 있지만 항상 그런 것은 아닙니다. 비즈니스 모델을 피벗한 이유는 무엇입니까?

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Philipp Pausder 소개

Philipp Pausder: 우리는 2013년 3월에 시작했지만 시장의 요구에 가장 적합한 플랫폼에 도달하기 전에 비즈니스 모델을 여러 번 반복했습니다.

독일 주요 신문에 세상을 바꿀 3대 스타트업 중 하나로 소개되고 글로벌 기술 박람회에서 우리 모델을 선보인 후 우리 플랫폼에 대한 고객이 급증하면서 가장 큰 반복이 필요하게 되었습니다.

이러한 고객 요구를 충족하기 위해 우리는 예를 들어 난방기 판매, 자금 조달 및 설치를 위해 30명의 기술자와 주요 독일 은행을 포함한 파트너와 계약을 맺었습니다. 그러나 그 후 우리는 계약직 장인이 고객 약속 시간에 늦게 도착하거나 우리 고객보다 자신의 고객을 우선시하거나 전혀 나타나지 않는 문제가 커지는 것을 경험했습니다. 우리는 자체 인력을 고용해야 한다는 것을 깨달았습니다. 오늘날 우리는 500명의 숙련된 기술자를 고용하고 있습니다. 순수한 SaaS 모델에서 멀어지게 하는 이 필수 단계는 수직화의 시작이었습니다. 흥미롭게도 많은 기업이 규모가 커짐에 따라 통합된 수직적 가치 사슬로 이동합니다. 대부분의 투자자들에게 이것은 깨끗한 플랫폼을 원했기 때문에 직관에 반하는 것이었습니다. 그래서 우리는 이 단계가 필요한 이유와 우리의 확장 능력을 제한하지 않을 것이라고 설명해야 했습니다.

Jerome Königsfeld: 제품도 발전시켰습니다. 어떻게 했니?

Philipp Pausder: 우리의 제품 개발은 수년에 걸쳐 여러 단계를 거쳤으며 현재 열 펌프에 집중하고 있습니다. 처음 3년 동안 우리는 소프트웨어 스택을 작성하고 전통적인 가정용 히터를 판매 및 설치하기 위한 핵심 온라인 시장 플랫폼을 구축하기 위해 숙련된 개발자를 고용했습니다.

2016년 여름에는 고객이 히터를 빌릴 수 있는 렌탈 모델을 출시했습니다. 다른 회사들이 이미 이 시장에 진출했지만 우리는 가정 난방기의 개념을 가스 공급과 분리하고 유틸리티를 거치지 않고 고객에게 직접 난방 서비스 계약을 체결할 수 있는 옵션을 제공한 최초의 회사였습니다. 이로 인해 수요가 발생했고 서비스에 대한 프리미엄을 부과할 수 있었습니다.

2019년 여름, 우리는 t1 자체 상표 보일러를 출시하여 기존 시장 참여자와 경쟁했습니다. 난방 시장은 다단계 유통 구조를 가지고 있습니다. 거의 모든 판매가 장인에게 돌아가고 최종 고객에게 판매하므로 신규 이민자가 시장 점유율을 확보하기 어렵습니다. 그러나 우리 제품에는 장점이 있었습니다. 설치가 더 쉬웠고 더 강력하고 장기적인 성능을 제공하여 협상에서 영향력을 발휘할 수 있었습니다.

마지막으로 2021년 가을에 우리는 자가 상표 열 펌프를 출시하여 이듬해 6월에 증가하는 녹색 기술에 대한 수요를 충족하기 위해 생산을 확장했습니다.

도약하는 법 배우기 인터뷰

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핵심 통찰력 #3: '전문적인 기업 지배 구조'를 너무 빨리 구축하지 마십시오.

Markus Berger-de Léon: 빠른 성장을 수용하기 위해 시간이 지남에 따라 조직이 어떻게 발전했습니까? 당신이 내린 최선의 또는 가장 도전적인 조직 결정은 무엇이었습니까?

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McKinsey의 도약

Philipp Pausder: 회사를 확장하는 것은 모두 사람에 관한 것이며 여기에서 대부분의 실수가 발생합니다. 나는 우리 자신의 개발을 세 단계로 설명하고 싶습니다. 1단계에서 2012년에 thermomondo를 시작했을 때 처음으로 시장에 출시했습니다. 우리는 대학을 갓 졸업했거나 1~2년의 경력을 가진 젊고 야심차고 재능 있는 사람들로 구성된 팀이었습니다. 우리는 롤모델이 거의 없었기 때문에 물론 실수를 했지만 우리는 빠르게 배웠고 항상 우리 자신의 창의성과 추진력에 의존하여 앞으로 나아갔습니다.

성장하면서 2단계에 진입했습니다. 이 단계에서 우리는 신생 기업을 확장한 경험이 있고 조직 구조를 설정하는 방법을 알고 있는 최고 경영진 수준의 사람들을 영입했습니다. 그러나 우리는 너무 일찌감치 프로세스와 운영을 전문화하려고 노력했고, 직접 실행하는 것보다 프로세스를 관리하는 데 더 익숙한 기업 환경의 관리자를 고용했습니다. 이 고용인들은 더 이상 가장자리에서 일할 만큼 배가 고프지 않았기 때문에 적합하지 않은 것으로 판명되었습니다. 이로 인해 여러 공동 창립자와 팀원이 떠났습니다. 2년 동안 성장과 혁신이 어려움을 겪었습니다. 적시에 적절한 사람을 고용하는 것이 중요하다는 사실을 힘들게 배웠습니다. 우리는 고위급 직원을 너무 일찍 채용했고 잘못된 직원을 일찍 채용하지 않았습니다.

2019년 가을까지 우리 회사는 전문적인 프로세스가 필요한 규모로 확장되었습니다. 우리는 모든 직급에 걸쳐 4~6년의 경력을 가진 새로운 세대의 직원을 고용했습니다. 그들은 창업 또는 컨설팅 경험이 있었고 우리 회사를 다음 단계로 끌어올리는 데 도움이 될 수 있다는 것을 알았습니다. 우리의 초점은 거버넌스 및 혁신적이고 민첩한 우위를 유지하는 동시에 더욱 전문적이 되는 것이었습니다. 우리는 회사 내에서 기업 경험과 스타트업 경험을 혼합하는 것의 중요성을 인식했습니다.

핵심 통찰력 #4: 변화하는 소비자 행동에 빠르게 적응: 소비자에서 프로슈머로의 전환.

Markus Berger-de Léon: thermondo를 설립한 이후 소비자 행동이 어떻게 바뀌었고 회사는 어떻게 대응했습니까?

Philipp Pausder: 2013년에 주거용 에너지 관리는 여전히 대부분의 소비자에게 추상적인 개념이었습니다. 주제에 대한 지식, 경험 또는 관심이 거의 없었고 에너지 사용을 관리하는 방법을 적극적으로 찾는 사람도 거의 없었습니다.

오늘날로 빠르게 이동하면 프로슈머, 즉 태양열 패널이나 기타 재생 가능한 자원을 통해 자체 에너지를 생성하는 개인으로의 상당한 변화를 볼 수 있습니다. 이러한 프로슈머는 에너지 사용을 적극적으로 관리하고 기존 에너지원에 대한 의존도를 줄이고 자급자족할 방법을 찾고 있습니다. 우리는 이러한 변화를 인식하고 프로슈머의 요구를 충족시키는 완전한 장비 및 가정용 에너지 관리 시스템(HEM)을 개발하기 위해 노력하고 있습니다. 이러한 HEM을 통해 주택 소유자는 에너지 사용을 모니터링 및 관리하고 에너지 소비에 대해 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다.

Jerome Königsfeld: 열 펌프는 가정용으로 고가의 구매품입니다. 고객이 이러한 에너지 투자를 하도록 어떻게 설득합니까?

Philipp Pausder: 우리의 주요 과제 중 하나는 예산이 적은 고객에게 히트 펌프의 접근성을 높이는 것이었습니다. 초기 비용을 줄이는 데 도움이 되는 임대 모델을 구현했습니다. 보다 유연한 지불 구조를 제공함으로써 우리는 더 넓은 범위의 고객에게 다가갈 수 있고 히트 펌프로 전환할 때 재정적 영향에 대한 불확실성을 줄이고 그들과 수십 년 간의 관계를 형성할 수 있습니다.

이를 위해 우리는 또한 개인 고객이 리스 기간 동안 상환할 수 있는 광범위한 히트 펌프 설치 자금을 투자자들로부터 모으기 위한 특수 목적 차량을 만들었고 유럽에서 가장 큰 히트 펌프 금융 기관 중 하나가 되었습니다. .

핵심 통찰력 #5: 처음부터 이익과 마진에 집중하십시오.

Markus Berger-de Léon: 다른 스타트업 창업자들에게 어떤 조언을 해주시겠습니까?

Philipp Pausder: 우리는 회사 성장 초기에 마진에 집중해야 한다는 것을 깨달았습니다. 처음부터 높은 마진 달성을 목표로 공급망을 설계했어야 했다는 사실을 뒤늦게 배웠습니다. 여기에는 공급업체와 더 나은 가격을 협상하고, 물류 및 창고 운영을 최적화하고, 필요한 마진을 창출할 수 있는 적절한 가격대에서 제품을 판매하고 있는지 확인하는 것이 포함될 수 있습니다. 게다가 우리는 너무 늦게 자체 제품을 개발하여 시장에 내놓았습니다. 더 일찍 개발을 소유했다면 공급망에 대한 더 많은 통제권을 갖게 되었을 것이고 공급업체와 더 나은 가격을 협상할 수 있었을 것입니다. 또한 자체 브랜드로 제품을 판매하면 더 나은 협상력을 얻을 수 있고 각 판매에서 더 많은 가치를 조기에 확보할 수 있습니다.