스크랩 피터 드러커 Peter F. Drucker, 『한권으로 읽는 드러커 100년의 철학』

[참기쁨]

피터 드러커 Peter F. Drucker, 『한권으로 읽는 드러커 100년의 철학』, 남상진 옮김, 청림출판, 2004, 초판

현대경영학을 발명한 것으로 평가받는 드러커는 95세의 노령에도 불구하고, 지금도 교수, 저술가, 컨설턴트로 활동하고 있다. 드러커는 단순한 경제학자가 아니다. 드러커는 경영을 사물과 역사, 미래라는 종합적 틀 속에 놓고 바라본다. 그런 점에서 드러커를 사회 생태학자라고 부르는 것은 당연하다. 21세기의 환경, 교육, 개발도상국의 문제는 그것만을 떼어서 부분적으로 분석해서는 아무 의미가 없다. 경영을 발명한 사람답게 경영을 살아 있는 생물을 다루듯 생태학적으로 분석하고 해부한다. 드러커가 경영 관련 저술들은 미래의 조직과 사회의 변화된 모습과 그에 대한 전략과 비전을 제시해왔다. 이 책은 드러커의 새 책이 아니라 지금까지 나온 저작들 중에서 핵심적인 내용을 가려 뽑아 새롭게 편집한 책이다. 이 책은 4개의 핵심적인 주제별로 7천개의 문장을 뽑고 여기서 다시 엄선하여 2백 개를 부로 4부로 나누어 편집했다. 지식사회의 주역인 개인의 일과 성과를 다룬 제 1부 ‘일의 철학’, 경영의 기본과 원칙을 다룬 제 2부 ‘경영의 철학’, 의도한 변화인 변혁의 본질과 실행을 다룬 제 3부 ‘변혁의 철학’, 역사에서 과거의 교훈을 배우는 것이 아니라 잠재된 미래를 내다보는 독특한 관점을 선보인 제 4부 ‘역사의 철학’으로 구성되어 있다.



제 1부 ‘일의 철학’

20세기 최대의 사건은 대량생산혁명이었다. 대량생산의 본질은 개인을 생산 시스템의 일부로 조직하는 일이었다.

21세기로 넘어오며 20세기와는 아주 다른 새로운 혁명의 중심에 들어와 있다. 그 혁명의 핵심은 지식이 생산수단이 된 것이다.

과거의 대량 생산의 주역이 시스템이었다면 현재의 지식조직의 핵심은 개인이다.

21세기 사회 전환의 중심은 대량생산시스템에서 개개의 인간의 책임, 성과, 생산성을 기반으로 하는 사회로의 이행이다. 시스템이 아니라 개인들이 변화를 창조하는 주인공이자 부의 창조자가 된 것이다.

01 성장 02 성과능력

스스로 성장해 나가기 위해 우선적으로 탁월함을 추구해야 한다. 능력은 결과의 질을 바꾸고 일을 수행하는 사람 그 자체를 바꾼다.

성장의 주체는 조직이 아니라 책임감을 갖는 개인이다. 책임감을 가진 사람들은 일에 몰두하고 자신이 성장해야 할 필요성을 인식하는 사람들이다.

자기개발이란 능력을 쌓는 것만이 아니라 인간으로 성장해 나가는 것이다. 책임에 초점을 맞출 때 보다 큰 자신을 발견할 수 있다.

성과를 올리는 사람들은 천성이나 능력, 직종이나 일하는 방법, 성격, 지식, 관심사에서 다양하다. 그들의 공통점은 목표를 분명하게 알고 그것에 이르는 능력을 갖추고 있다는 점이다. 언제나 성과능력은 실천적 능력의 축적과 비례한다.

실천 능력. 1)무엇에 시간이 사용되고 있는가를 파악하고 시간을 체계적으로 관리한다. 2)조직과 외부에 대한 공헌에 초점을 맞춘다. 3)강점에 주력한다. 4)우선순위를 결정하여 남다른 성과를 올리는 일에 역량을 집중한다. 5)성과는 내는 효율적인 의사결정을 행한다.

일을 생산적인 것으로 만들려면 성과, 즉 일의 결과를 중심으로 생각해야 한다. 기능, 정보, 지식은 성과를 내는데 필요한 도구에 지나지 않는다.

03 공헌 04 강점

일이 성과적이라면 자신이 일궈내야 할 공헌이 무엇인가를 알아야 하고, 공헌에 초점을 맞춤으로써 커뮤니케이션, 팀워크, 자기개발, 인재육성과 같은 기본능력을 키울 수 있다.

공헌을 위한 계획은 명확하고 구체적이어야 하는데, 1년 반 정도를 기간으로 잡는 것이 합리적이다.

목표는 높이 잡아야만 하지만, 실현 불가능한 것이어서는 안 된다.

무엇인가를 성취할 수 있는 것은 언제나 강점을 통해서만 가능하다. 서툰 것을 개선하는데 에너지를 소모하지 않고 자기가 잘 할 줄 아는 준비된 영역에서 능력을 발휘하는 게 중요하다.

자신의 강점, 일하는 방식, 가치관을 알고 있는 사람은 기회나 직책이 주어졌을 때 적극적인 방식으로 의사표현을 하며, 구체적인 대응을 한다.

05 진로 06 지식노동자

자유의사에 따라 직업을 선택할 수 있는 사회에서는 선택의 영역이 너무 넓어졌기 때문에 번민이 생긴다.

직업선택이란 무엇을 하면 좋은가가 아니라 자신을 사용하여 무엇을 하고 싶은가에 초점을 맞추는 게 좋다. 왜냐하면 진로의 선택은 곧 실존의 방향과 질의 선택이기 때문이다.

일을 바꾸고 진로를 정하는 것은 자신이다. 자신이 있어야 할 곳을 아는 것도 자신이며, 조직에 공헌하는 스스로에게 목표를 부과하는 것도 자신이다. 진로 선택에 대해 최종적으로 책임을 지는 것도 자신이다.

지식노동자는 전문적인 지식을 생산 기반으로 사용하는 사람들이다. 지식노동자 역시 경제적인 보수를 필요로 하지만, 항상 그 이상의 것을 추구한다. 기회, 달성, 자기실현, 가치가 그것들이다.

어떤 지식도 다른 지식보다 상위에 존재하지 않는다. 지식의 서열은 지식의 고유의 우열에 의해서가 아니라 그것이 내는 성과와 공헌에 의해 결정된다.

07 혁명과 기업가정신 08 팀워크

기업가는 의사결정을 행할 수 있는 사람이라면 누구나 될 수 있다. 기업가정신이란 기질이 아니라 행동이기 때문이다.

기업가의 자질은 변화를 찾아내고 그것을 기회로 이용하는데서 드러난다.

기업가는 변화를 관찰하고 그것이 기회인지 아닌지를 분별하는 능력을 갖춘 사람이다. 그것이 변화인지, 한때의 유행인지를 아는 방법은 간단하다. 변화는 사람들이 행하는 것이고, 유행은 사람들이 이야기하는 것이다.

성공한 기업가는 혁신을 추구한다. 혁신은 위기와 기회라는 양날을 가진 칼이다. 우뇌와 좌뇌 양쪽을 다 사용해야 한다. 내부 분석을 통해 기회를 잡는데 필요한 것인지 무엇인가를 파악하고, 외부로 나가 고객과 이용자를 관찰하며 그들의 기대, 가치, 니즈를 지각을 통해 이해해야 한다.

생산적인 인관관계가 곧 좋은 인간관계이다.

성과를 올리는 비결은 함께 일하는 사람들이나 자신의 일에 불가결한 사람들을 이해하고 그들의 강점, 일하는 방법, 가치관을 활용하는 것이다. 일이란 일의 논리뿐만 아니라 함께 일하는 사람들과의 관계에도 의존하기 때문이다.

09 커뮤니케이션 10 리더십

커뮤니케이션이란 지각하는 일이며 기대이자 요구이다. 정보와는 완전히 다르며, 대개 서로 상반되지만 양자는 상호의존관계에 있다.

조직에서 커뮤니케이션은 수단이 아니라 조직의 모습 그 자체이다.

리더십은 카리스마나 사람을 끌어당기는 능력이 아니다. 그것들은 대개 선동가의 자질일 뿐이다. 리더란 목표와 우선순위를 정하고 기준을 세워 그것을 유지하는 사람이다. 리더십은 조직의 사명을 깊이 생각하며 눈에 보이는 형태로 명확히 정의하고 확립하는 능력에서 나온다.

뛰어난 리더는 뛰어난 부하를 원한다. 부하를 격려하고 발전시키는 것을 자랑으로 여긴다. 부하의 실패에 자신이 최종적인 책임을 지기 때문에 그의 성공을 위협으로 여기지 않는다.

진정한 리더는 인간의 에너지와 비전을 창조하는 일이 자신의 역할이라는 것을 알고 있는 사람이다.

11 의사결정 12 우선순위

의사결정의 횟수가 적어야만 성과가 커진다.

의사결정의 목적은 무엇이며 달성해야 할 목표와 만족시켜야 할 필요조건의 무엇인가를 분명히 한다. 그리고 예외적인 경우를 제외하고는 원칙, 방침, 기본에 따라 처리한다.

효과적인 의사결정을 이끌어내는 사람은 의도적으로 의견의 불일치를 만들어낸다. 그런 과정에서 사실 관계의 오류나 불완전한 의견을 간파해낼 수 있다.

결정을 행동으로 옮길 때 누가 이 의사결정을 알지 않으면 안 되는가, 어떤 행동이 필요하며 누가 할 것인가, 실행 가능한 것이 되려면 어떤 것이어야만 하는가를 명확히 해야 한다.

우선순위를 결정하는 중요한 원칙들은 첫째, 과거가 아닌 미래를 선택할 것. 둘째, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞출 것. 셋째, 평범한 것이 아닌 독자성을 가질 것. 넷째, 무난하며 쉬운 것이 아니라 변혁을 가져다주는 것을 선택할 것.

우선순위는 고정불변의 것이 아니라 현실에 비추어 새롭게 검토하고 수정될 수 있어야 한다.

13 시간관리 14 제2의 인생

시간은 가장 희소한 자원이다. 성과를 올리는 사람의 특징은 일에서 시작하지 않고 시간에서 시작한다는 점이다. 무엇에 시간을 빼앗기고 있는가를 분명히 하는 것에 출발한다. 그 다음에는 시간을 낭비하는 비생산적인 요구를 멀리한다.

인간의 평균 수명이 늘어나며 조직에서 은퇴한 뒤 후반부 제2의 인생을 어떻게 할 것인가하는 문제가 생겨났다. 더구나 지식노동자라면 45, 50세가 최고의 성과를 낼 수 있는 절정의 나이인 것이다. 그동안 쌓아온 경륜과 지혜를 바탕으로 제2인생에 대한 계획을 갖고 있어야 한다. 단순히 조직을 옮길 수도 있고, 본업 이외의 다른 세계를 갖는 것도 한 방법이다. 그리고 사회 기업가가 되거나, 새로운 일, 특히 비영리적이고 활동적이지 않은 일을 새로 시작할 수도 있다.

제 2부 ‘경영의 철학’

01 매니지먼트의 역할 02 사업의 정의

모든 조직은 사회적 기관이다. 조직은 조직 자체를 위해서가 아니라 그것의 고유의 기능을 수행함으로써 사회, 공동체, 개인의 니즈를 충족시키기 위해 존재한다. 그런 점에서 조직은 목적이 아니라 도구이자 수단이다.

매니지먼트는 사람과 관련된 것이다. 조직과 조직에 소속된 구성원들을 니즈와 기회의 변화에 맞추어 성장시켜야 한다. 따라서 조직은 학습과 교육의 기관이어야 한다.

조직의 초점을 사명에 맞추고, 전략을 정하고 실행하며, 목표로 삼아야 할 성과를 분명하게 규정하는 사람이 필요하다. 이때 매니지먼트는 지휘의 발동이 아니라 방향의 제시다.

기업의 사명과 목적의 기본적 전제는 고객이다. 고객을 만족시키는 것이 기업의 사명이자 목적이다.

사업의 정의가 유효하려면 경영환경, 사명, 강점에 관한 전제가 현실과 일치해야 한다. 그리고 그것은 계속해서 검증되어야 한다.

사업의 정의는 조직의 목표가 달성되는 순간 진부해진다. 성장하는 조직은 목표를 달성하는 순간 그 성취에 취해 있기보다는 끊임없이 사업의 정의를 재검토한다.

03 전략계획 04 핵심역량

전략계획이란 위험을 동반한 기업가적인 의사결정을 내리고 그 실행에 따르는 황동을 체계적으로 조직화하며 활동의 성과와 사전에 기대한 바를 서로 비교측정하는 연속적인 프로세스이다.

새로운 경제, 기술, 사회에 관한 비전을 사업의 형태로 실현하는 것이다. 큰 비전일 필요는 없지만, 오늘날의 상식과는 다른 것이어야 한다.

강점은 기업마다 다르다. 그것은 말하자면 개성과 같다. 그러나 모든 기업, 모든 조직이 갖추어야 할 공통의 강점이 있다. 바로 혁신의 능력이다.

05 고객 06 마케팅

사업이 무엇인가를 결정하는 것은 고객이다. 사품이나 서비스에 대해 대가를 지불함으로써 경제적인 자원을 부로 바꾸며, 물적 자원을 상품으로 변화시키는 것은 고객뿐이다.

고객은 사업과 상품의 성ㄱ겨을 규정하며 사업의 성공 여부를 결정짓는다. 그러므로 정말 중요한 것은 고객이 구매하는 제품과 서비스, 취향, 가치기준이다. 기업의 목적은 고객의 창조이므로 고객을 관찰하며, 고객의 행동을 이해함으로써 비로소 고객이 누구이며, 무엇을 하며, 어떻게 구매하며, 어떻게 상용하며, 무엇을 기대하며, 무엇에 가치를 발견하고 있는가를 알아야 한다.

마케팅은 단순히 상품과 서비스의 판매가 아니다. 마케팅은 고객의 현실, 가치에서 출발한다. 마케팅이 지향하는 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 맞추어 저절로 팔리도록 하는 것이다. 마케팅은 고객의 욕구, 현실, 가치를 아는 것에서 시작해야 한다.

매출액도 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 시장의 추세나 잠재적인 시장이다. 다시말해 시장에서의 지위이다.
시장에서 추구해 할 지위는 최대가 아닌 최적이다.

07 혁신 08 생산성

혁신이란 기업가 특유의 도구이며 변화를 기회로 이용하기 위한 수단이다.

혁신의 초점은 제품이 아니라 시장에 맞추어야 한다. 그래서 예기치 못한 것, 갭, 니즈, 구조의 변화, 인구의 변화, 인식의 변화, 신지식의 획득. 이것들이 변혁의 기회의 원천이다. 이것들을 분석하고 정확하게 알아야 한다.

사업 전략이 보다 좋고 보다 많은 것에 초점을 두었다면, 혁신 전략의 초점은 보다 새롭고 보다 다른 것이다.

생산성의 향상은 육체노동의 자본 설비나 기계의 힘 등 다른 것으로 대체하는 노력에 의해 얻어질 수 있다.

생산성의 향상은 조직 그 자체가 학습하는 조직, 가르치는 조직으로 거듭 날 때 자연스럽게 이뤄진다.

09 이익 10 비용

기업의 첫번째 임무는 존속하는 것이다. 기업경제학에서 우선적으로 추구되어야 할 것은 이익의 극대화가 아니라 손실의 회피이다. 기업은 위험에 대비하여 프리미엄을 만들지 않으면 안된다. 위험에 대한 프리미엄의 원천은 하나밖에 없는데, 그것은 이익이다.

팔리지 않는 제품의 설계비용과 팔리는 제품의 설계비용은 똑같다. 소량주문과 대량주문의 처리 비용도 마찬가지이다. 수주, 일정관리, 청구, 수금, 그 어느 것도 마찬가지다.

비용삭감이 성과를 거두려면, 사업 전체를 아우르지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 비용을 다른 곳으로 떠넘기는 것으로 끝난다. 한 부분의 비용삭감은 다른 부분의 비용증가로 전가됨으로써 사업 전체의 비용은 전혀 변하지 않는다.

11 의사결정 12 목표관리 13 인력관리 14 조직관리 15 사회적 책임

매니지먼트에는 두 가지 일이 있다. 하나는 부분들의 합보다는 더 큰 전체, 즉 투입한 자원의 물리적인 합계보다도 큰 결과를 만들어내는 생산체를 창조하는 일이다. 다른 하나는 즉시 필요한 것과 먼 장래에 필요하게 될 것들을 조화시키는 일이다.

기업은 사회와 경제 안에 존재한다. 따라서 매니지먼트는 공공의 이익에 무관심할 수만은 없다. 자신의 이익을 공익에 반하지 않는 것으로 정하는 것만으로 부족하다. 진정 공익을 곧 자신의 이익으로 여김으로써 공익과 사익 사이의 조화를 실현하지 않으면 안된다.



제 3부 ‘변혁의 철학’



인류 역사상 변혁을 위한 최초의 조직이 기업이었다. 인간집단과 조직들은 변화를 저지하거나 감속시키고자 했다. 그러나 기업은 의도한 변화인 변혁을 지속적으로 추구했다. 기업은 두 마리의 토끼를 쫓는 유일한 조직이다. 하나는 계속성이고, 다른 하나는 변혁이다. 그러므로 기업은 인간 사회의 유일한 부의 증식기관이 되었다.

01 변혁의 시대 02 미래

조직은 끊임없이 변화를 추구하지 않으면 안 된다. 기업을 둘러싼 사회환경과 유의미한 지식의 내용과 성격은 끊임없이 변화해간다. 당연히 세계 경제 그 자체가 급격한 구조변화를 계속해나간다. 기업과 경영의 모습도 변화할 수밖에 없다.

이 변화는 기술과 경제, 혹은 경영상의 변화만이 아니다. 정치의 변화, 사회의 변화, 철학의 변화, 무엇보다도 세계관의 변화이다.

미래는 내일 만드는 것이 아니다. 오늘의 일과 관련하여 행하는 의사결정과 행동에 의해 오늘 만드는 것이다. 내일을 만들기 위해 행하는 일이 오늘에 직접 영향을 끼치는 것이다.

미래와 관련하여 분명한 사실은 미래는 알 수 없다는 것과, 다른 하나는 미래는 오늘 존재하는 것이 아니라는 점이다. 미래를 위한 접근법은 두 가지다. 1)사회·경제적인 불연속성과 그것이 초래한 영향과 결과 사이의 시간차를 발견하여 이용하는 것이다. 즉 이미 일어난 미래를 예측하는 것이다. 2)다가올 것을 형상화하기 위한 비전을 실현하는 것, 즉 스스로 미래를 발생시키는 것이다.

03 기업가 정신 04 변화 리더의 조건

사업활동이란 변화를 일으키고자 하는 경제활동이다. 변화는 창조적 파괴며 위험을 부르는 일이다. 사업은 위험을 최소화하려는 노력이기도 하다. 그러나 위험을 극단적으로 피하기만 하려 한다면 가장 크고 불합리한 위험과 마주칠 수밖에 없다. 그것은 아무것도 하지 않는 위험이다.

조직이 유지되고 성과를 거두려면 스스로 변혁의 주체, 변혁기관이 되지 않으면 안 된다. 아울러 변혁의 담당자일수록 조직은 자신의 계속성을 유지시켜 나갈 필요가 있으며, 급격한 변화와 계속성 사이의 균형을 필요로 한다.

05 변혁을 담당하는 조직 06 혁신의 원리

혁신을 행하는 것은 사람이다. 사람을 설득하고 사람을 움직여야 변혁이 비로소 가능해진다.

혁신이란 기존의 지식, 제품, 고객의 요구, 시장 등에서 부족한 점을 발견하여 새롭고 훨씬 더 생산적인 것으로 변화시키는 일이다.

혁신이란 새로운 가치와 고객만족을 창조하는 것을 의미한다. 따라서 혁신에 뛰어난 기업은 그에 대한 평가를 과학적, 기술적인 중요도에 따라서가 아니라, 시장과 고객에 대한 공헌도에 의해 평가한다.

07 혁신의 위험성 08 혁신의 기회

모든 경제 활동에는 위험이 동반한다. 그러나 어제를 지키는 것, 즉 혁신을 하지 않는 쪽이 내일을 만드는 것보다도 더 큰 위험을 동반한다.

기회를 추구하다가 실패하여 다소의 자금과 노력을 잃는 위험은 감당할 수 있는 위험이다. 그러나 실패하면 존속할 수 없을 정도로 많은 금액을 잃게 된다면 그 기회는 추구해서는 안 되는 기회이다.

혁신의 기회는 폭풍우가 아니라 미풍처럼 왔다가 사라진다.

잠재기회의 발견과 그것의 실현에는 심리적인 혼란이 동반한다. 그것은 항상 기존에 확립된 것을 무너뜨리기 때문에 내부의 부딪친다. 때때로 그것은 조직이 가장 자랑스럽게 여겨온 능력의 포기를 의미하기도 한다.

09 예기치 못한 성공과 실패 10 갭과 구조변화

예기치 못한 실패의 대부분은 계획이나 실시 단계에서의 과실, 탐욕, 우둔, 뇌동, 무능의 결과이다. 그러나 신중하게 계획하고 설계하여 실시한 것이 실패했을 때에는 실패 그 자체가 변화와 기회의 존재를 알려주는 역할을 한다.

갭이란 현실에 있는 것과 있어야만 하는 것과의 괴리이며 누구나 그러해야 한다고 여기는 것과의 불일치다. 그 원인을 알 수 없거나 짐작조차 할 수 없는 것도 종종 있다. 그러나 이러한 갭은 분명 변화의 기회를 암시한다.

11 발명발견과 아이디어 12 벤처의 경영

곧 혁신이 일어날 것 같으면서도 아무 일도 일어나지 않는 기간이 장기간 계속된다. 그리고 갑자기 폭발이 일어난다. 수년간의 개방기가 시작되고 흥분으로 들끓으며 수많은 회사가 난립하고 각광을 받는다. 그리고 5년 후에는 정리기가 시작되고 이제는 아주 적은 수만이 살아남는다. 붐이 끝난 후에는 신규 참여는 사실상 불가능하다.

벤처는 아이디어가 아무리 훌륭하고, 아무리 자금이 풍부하고, 제품이 아무리 뛰어나고 수요가 아무리 많아도, 사업으로서 관리하지 않으면 살아남을 수 없다.

13 성장과 다각화 14 공적 기관과 기업가 정신

성장은 불연속적이다. 어느 단계에서 스스로 변화하지 않으면 안된다. 단지 살아남는 정도가 아니라 강점이나 활력, 수행 능력을 잃지 않고 시장 지위를 확보하는 수준에서 성장최저점을 찾아야 한다. 그렇지 않으면 곧 한계수익점에 도달하고 만다.

성장의 기반은 변화이다.

공적 기관에 혁신이 없는 것은 성과가 아니라 예산에 따라 움직이기 때문이다.

정부, 학교, 병원, 비영리단체 등의 공적 기관도 기업가적인 혁신을 수행하지 않으면 안 된다. 변화를 위기가 아니라 기회로 간주해야 한다.


제 4부 ‘역사의 철학’
01 대전환기 02 지식혁명

수백 년에 한 번 큰 전환이 일어난다. 세계는 역사의 경계를 넘으며, 사회는 수십 년에 걸쳐 다음에 올 새로운 시대를 준비한다. 세계관이 바뀌고 가치관이 달라진다. 사회와 정치구조가 바뀌며, 기술, 예술, 기관이 변한다. 마침내 50년 후에는 새로운 세계가 시작된다.

산업혁명, 생산성 혁명, 매니지먼트 혁명의 바탕에는 지식이 갖는 의미의 근본적인 변화가 있었다.
18세기 중반부터 한 세기 동안 지식은 도구, 공정, 제품에 적용되었는데, 그게 산업혁명이다. 1880년 이후 2차세계대전을 정점으로 지식은 일에 적용되었다. 생산성 혁명이 초래되었다. 2차세계대전 이후로 지식은 지식 그 자체에 적용되었는데, 그게 매니지먼트 혁명이다. 오늘날 지식은 토지와 자본, 노동을 누르고 가장 중요한 최대의 생산요소가 되었다.

03 지식사회 04 조직사회

지식사회에서 최대의 투자처는 기계가 도구가 아니라 지식 그 자체이다.

자본주의 이후의 사회는 지식사회인 동시에 조직사회이다.두 사회는 상호의존관계에 있으면서도 개념, 세계관, 가치를 달리한다.

조직이란 공통을 목적을 위해 일하는 전문가로 구성된 인적집단이다. 사회, 공동체, 가족 등의 전통적인 사회집단과는 달리 조직은 목적을 갖고 설계되며 형성된다. 사회, 공동체, 가족은 모두 안정을 위한 조직이다. 안정을 추구하고 변화를 저지하거나, 적어도 늦추려고 한다. 이에 반해 현대의 조직은 불안정을 유발하는 요인이다. 이것은 혁신을 행하기 위해 조직된다.

05 매니지먼트 06 비영리단체의 역할

매니지먼트란 사업에 생명을 부여하는 역동적인 존재이다. 리더십 없이는 생산자원은 그저 자원에 그치며 실제로 생산활동은 일어나지 않는다.

정부는 명령하고 복종을 요구한다. 기업은 공급하고 지불을 요구한다. 그러나 비영리단체는 사람 그 자체를 바꾼다.

07 경제지상주의의 종말 08 정치의 변화

인간은 경제적 동물이라는 개념은 자유로운 경젱활동이야말로 인간의 모든 목적을 실현하기 위한 수단이라고 보는 부르조아 자본주의와 마르크스 사회주의에서 말하는 사회의 기반이다. 그러나 경제적 자유가 자유와 평등을 가져다주는 것이 아니라는 게 밝혀지며 경제인의 이념은 무너졌다.

국가나 집단적인 힘이 완전한 사회를 만들 수 있다고 생각하는 사람은 아무도 없다. 사회활동, 사회문제는 너무나 복잡해서 유일한 ‘정답’은 더 이상 통용되지 않는다. 따라서 불일치, 다양성, 타협, 모순을 받아들이지 않으면 안 된다. 이상이 아니라 현실사회와 정치를 사회적, 정치적 행동의 기반으로 삼지 않으면 안된다.

09 국가의 거대화 10 정부의 재건

지난 1백년간 국가는 거대하게 몸집을 키워왔다. 정부는 단순한 규칙의 제정자, 촉진자, 보험업자, 지급자가 아니라 실행자, 경영자가 되었다.

정부에 대한 환멸은 국경을 넘고 이데올로기를 초월했다. 정부에 대한 환멸의 원인은 무엇인가 ? 우리가 바란 것은 기적이다. 기적을 바라면 결국 환멸 밖에 남는 것이 없다.

조직사회의 핵심적인 기관으로서 정부가 필요하다. 사회 공통의 의사와 비전을 체현하고 조직들이 공통의 이념과 가치관을 바탕으로 사회와 시민을 위해 최대한 공헌할 있도록 하지 위해 정부가 필요하다.

정부의 일은 중요한 의사결정을 행하고 그것을 효과적으로 수행하는 것이다. 사회의 정치적 에너지를 집결시키며 문제를 이슈화시키고 선택을 제시하는, 다시 말해 통치하는 것이다.

11 경제정책 12 경제개발

경제를 하나의 생태계, 환경으로 파악할 필요가 있다. 그리고 그것은 개인과 기업의 미시경제, 정부의 거시경제, 글로벌 경제라는 서로 다른 영향을 끼치는 세 영역으로 성립된다.

경제개발은 오늘날의 핵심적인 경제적 과제이다. 경제개발이란 가난한 사람을 풍요롭게 만드는 것이 아니라 그들을 생산적으로 만드는 것이다.

13 인구변화 14 사회생태학

오늘날 65세인 사람의 연령과 건강은 1920년대의 52,3세의 그것과 비슷하다. 65세 퇴직은 너무 이르다. 정년제의 완화는 불가피하다. 퇴직자와 일하는 사람의 비율을 최소한 1 대 3으로 억제하는 일이 선진국의 사회경제정책의 중심목표가 되어야 한다.

인구가 감소하는 풍요로운 선진국의 바로 이웃에 인구가 증가하는 가난한 도상국이 있다. 인구 흐름의 대세를 돌리려고 하는 것은 중력의 법칙에 저항하는 것과 같다. 가장 심각한 나라가 일본이다. 많은 수의 국민이 정년에 이르렀거나 이미 지났으며 노동시장은 경직화되었다.

사회생태학은 무엇인가 ? 그것은 통념에 반하는 일이다. 이미 일어나고 있는 변화와 소위 말하는 패러다임의 변화를 따져 물으며 사회와 공동체를 관찰한다. 그리고 그 변화가 일시적인 것이 아니라 진짜 변화라는 것을 나타내는 증거가 있는가를 따져보고 만일 그것이 중요하다면 어떤 기회를 가져올 것인가를 살펴보는 것이다


에필로그

21세기는 이미 세계화시대, 다원화시대, 지식시대, 기업가시대로 깊이 들어와 있다. 대전환기의 혼동과 변화의 소용돌이가 기업과 개인을 감싸고 있다. 이 대전환기의 경영의 초점을 어디에 맞추어야 할 것인가. 드러커는 변화와 혁신에 초점을 두고 있다. 변화를 관리하는 것을 넘어서서 스스로 변화를 창조하는 주체가 되어야 한다. 경영과 관련된 드러커의 번쩍이는 통찰이 이 한권에 집약되어 있다.