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Author Talks: 디지털 트랜스포메이션을 여는 열쇠는 무엇입니까?
McKinsey 수석 파트너는 기업이 디지털 혁신의 힘을 활용하도록 돕기 위해 고안된 새 책의 개요를 설명합니다.
이번 Author Talks 에디션 에서는 McKinsey Global Publishing의 Rick Tetzeli가 McKinsey 수석 파트너인 Eric Lamarre, Kate Smaje 및 Rodney Zemmel과 그들의 새 책인 Rewired: The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI 에 대해 이야기합니다 (Wiley, June 2023년 20월 20일). 저자는 기업이 AI의 힘을 활용하고, 고객 경험을 향상하고, 끊임없이 진화하는 혁신 프로세스를 통해 수익성을 촉진함으로써 재배선 근육을 구축하고 유연하게 할 수 있는 방법에 대해 논의합니다. 편집된 버전의 대화가 이어집니다.
이 책을 쓴 이유는 무엇입니까?
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Kate Smaje: 여러 면에서 우리는 고객이 디지털 혁신을 실현하는 데 실제로 필요한 것과 씨름하고 있다는 좌절감에서 이 책을 쓰기로 결정했다고 생각합니다 . 당신이 하는 모든 일에 디지털 페인트를 칠하고 "무엇"을 생각해내는 것은 어떤 면에서 매우 쉽습니다.
그러나 그 "방법"은 엄청나게 어렵습니다. 이것이 우리가 지난 5~6년 동안 수백 건의 디지털 변환을 통해 얻은 학습 내용을 소스로 공개하여 고객에게 공개하고 이렇게 말할 수 있는 방법이었습니다. 맞아.”
Eric Lamarre: 이 책은 책으로 시작하지 않았기 때문에 약간의 역사가 있습니다. 2017년까지 우리는 3~4년 동안 수많은 디지털 변환을 시작했습니다. 우리는 한 팀으로서 뒤로 물러서서 이렇게 말합니다. “여기에 패턴이 있나요? 성공하는 비결이 있나요?”
우리는 당시 충분히 성숙했던 처음 30~35개의 변형을 취합니다. 우리는 백엔지니어링을 통해 "성공한 제품의 비법으로 무엇이 떠오르고 있는 것 같습니까?"라고 묻습니다. McKinsey에서는 이를 플레이북: 플레이북 버전 1.0, 2017이라고 불렀습니다.
그런 다음 18개월, 24개월마다 플레이북을 갱신하고 본질적으로 모든 고객의 새로운 경험을 모두 검토하고 레시피가 어느 정도 변경되는지 묻습니다. 미세 조정되어 있습니까? 수렴합니까? 그것이 2.0, 3.0이 되었습니다. 연휴 직전에 출시한 것은 4.0이었습니다.
Rodney Zemmel: 우리는 지금이 디지털에서 "돈을 보여줘"라고 생각합니다. 수년에 걸쳐 많은 선도적이고 매우 유능한 조직과 팀이 디지털과 기술에 소비하고 솔직히 낭비한 돈의 양이 점점 늘어나고 있습니다. 연구에서 Eric이 설명한 것처럼 우리는 이를 수행하는 올바른 방법, 더 나은 방법이 있다고 믿습니다. 우리는 그것을 공유하고 싶었습니다.
AI는 회사의 디지털 트랜스포메이션을 어떻게 바꾸나요?
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Rodney Zemmel: AI는 지금 모든 사람들이 이야기하는 것, 더 구체적으로는 생성 AI 입니다. 따라서 대규모 언어 모델은 모든 사람들이 이야기하는 것입니다. 그들은 놀랍습니다. 그들은 마법과 구별할 수 없는 기술에 대한 Arthur C. Clarke 테스트를 통과했습니다.
멋진 생일 시를 쓰는 소비자가 아니라 비즈니스 기업으로 생각하십시오. 어떻게 가치를 얻을 수 있습니까? 그것은 실제로 우리를 2018년의 디지털로 되돌려 놓는 약간의 위험입니다. 회사 전체에 파일럿 확산이 있고 모두가 무언가를 시도하는 등의 일이 있을 것입니다.
복잡한 기업, 회사 또는 대규모 조직이 디지털 혁신에서 가치를 얻으려면 실제로 가치가 어디에 있는지에 대한 실제 관점과 해당 가치를 캡처하는 방법에 대한 로드맵에서 시작해야 한다고 생각합니다. 당신의 사업. 단순한 모델이 아닌 전체 기술 아키텍처에 대해 생각해야 합니다.
가장 인기 있는 인사이트
실제로는 꽤 많거나 최소한 소수의 서로 다른 대규모 언어 모델이 있을 것입니다. 필요한 것은 데이터를 클라우드에 저장하고, 데이터를 구조화하거나 적어도 적절하게 인덱싱하고, 우리가 MLOps[기계 학습 작업]라고 부르는 것을 갖는 것입니다. 이 경우에는 LMOps[학습 모델 작업], 모델이 기업 전체에서 안전하고 확장 가능하도록 합니다 .
이를 활용하는 방식으로 작업하려면 팀이 필요합니다. 이를 측정하고 채택하고 확장해야 합니다. 뭔지 맞춰봐? 이것이 디지털 혁신에서 성공하기 위해 필요하다고 생각하는 모든 것입니다.
Eric Lamarre: 바로 어제 우리는 여기 뉴욕에 있는 매우 큰 은행의 CEO와 함께 있었습니다. 그는 AI가 실제로 300~400개의 모델을 운영하는 해당 은행의 성과를 어떻게 변화시키고 있는지에 대해 논의하고 있었습니다. 우리에게 AI는 기술 투자에 대한 더 빠른 수익을 위한 길입니다 .
Kate Smaje: “AI에 대해 이야기해야 할까요? 디지털에 대해 이야기해야 할까요?” 우리가 기술에 대해 이야기하는 데 많은 시간을 할애한 다른 것 중 하나는 AI 트리거 또는 프롬프트의 개념이었습니다. 기계 지능뿐만 아니라 그와 함께하는 인간 지능의 개념입니다.
플레이북 버전 4의 업그레이드 중 하나가 마음에 드는 점은 이를 통해 어떻게 재능을 발휘할 수 있는지 생각해 본 것입니다 . 이전의 디지털 트랜스포메이션에서는 디지털 부분에 집중하기가 쉬웠다고 생각합니다. 하지만 AI를 사용하면 자연스럽게 “잠깐만요. 훨씬 더 근본적인 방식으로 인간이 이 고리의 어디에 있는지 생각해야 합니다.” 그건 달라.
이전의 디지털 트랜스포메이션에서는 디지털 부분에 집중하기가 쉬웠습니다. 하지만 AI를 사용하면 자연스럽게 '잠깐만요. 나는 훨씬 더 근본적인 방식으로 인간이 이것의 고리에 어디에 있는지 생각해야 합니다.'
케이트 스마지
사용설명서를 만들게 된 동기는 무엇인가요?
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Eric Lamarre: 우리는 열렬한 독자입니다. 우리는 거기에 있는 모든 책을 읽습니다. 이 여정을 시작하기 전에 이것은 도전이었습니다. 우리는 디지털 혁신에 대한 또 다른 책을 써서 우리가 가지고 있는 다른 50권의 책과 함께 서가에 올려놓을 것이라고 생각했습니다.
우리는 그것들을 모두 읽습니다. 그들 중 많은 사람들이 좋습니다. 그러나 그들은 주제를 부분적으로 다룹니다. 그들은 전략에 초점을 맞추거나 산업 내의 특정 측면에 초점을 맞출 것입니다. 그들은 방법, 구현 측면에서 실제로 그다지 멀리 가지 않는 경향이 있습니다.
그들은 “재능이 중요하다”고 말할 것입니다. 그렇다면 구체적으로 데이터 엔지니어를 어떻게 모집해야 할까요? 단계는 무엇입니까? 데이터 엔지니어에게 어떤 테스트를 제공해야 합니까? 그 수준의 실용성이 없었습니다. 우리는 문제를 총체적이고, 모든 올바른 각도를 다루며, 실제로 읽은 후 "그게 내가 월요일 아침에 할 일입니다."라고 말할 수 있을 만큼 구체적이고 통합하려고 했습니다.
1장에서 일어나는 통합은 25장에서 일어나는 일과 35장에서 일어나는 일과 일치합니다. 하나의 공통된 생각, 하나의 언어에 걸친 통합은 실제로 변환 또는 혁신의 설계를 담당할 때 상당히 중요합니다. 회사의 재배선.
Kate Smaje: 제 생각에는 우리 팀이 "방법"이 어렵다고 말했기 때문에 여기서 우리가 실제로 한 일은 우리 팀(매주 수백 개의 팀)이 McKinsey에서 사용하는 플레이북을 가져온 것입니다. 우리 고객이 이것을 알아낼 수 있도록 돕고 있으며 실제로 다른 모든 사람들에게 공개했습니다.
그래서 그것은 이론이 아닙니다. 바늘을 움직이는 데 실제로 필요한 것의 실용성입니다. 이 분야에서 후발자가 아닌 리더가 되려면 실제로 무엇이 필요합니까? 어떤 식으로든, 모양이나 형태로 변화하는 데 정체되는 대다수의 사람이 아니라는 것을 어떻게 확신할 수 있습니까? 또는 당신이 멈춘 경우 잠금 해제는 무엇이며 당신을 그것에서 벗어나게 할 피벗은 무엇입니까?
Rodney Zemmel: "이렇게 해야 할까요?" 우리는 실제로 다른 McKinsey 책을 참조했습니다.
우리 동료 중 한 명인 팀 콜러(Tim Koller)가 쓴 가치 평가( Valuation) 라는 책이 있습니다 . 이 책은 회사의 가치를 평가하는 방법에 대한 교과서입니다. 당신이 주니어 컨설턴트나 은행가, CFO라면 한번쯤은 읽어봤을지도 모른다. 그러나 그것은 당신의 선반에 있고 참조 가이드입니다.
당신이 어려운 가치 평가 문제를 풀고 있을 때, 당신은 그것으로 갑니다. 당신은 "당신이 그것을 하는 방법은 여기"라고 말합니다. 그것이 우리가 이 책이 되기를 바라는 것입니다. 선반에서 자주 꺼내시기 바랍니다. 방법을 제시하고 있습니다. 그러나 우리는 실제로 이 방법을 적용하는 데 실질적인 학습 곡선이 있다는 것을 알고 있습니다. 그래서 우리는 또한 책을 출판함으로써 우리 자신을 쓸모없게 만들지 않기를 바라고 있습니다. 하지만 우리가 보게 될 것 같아요.
디지털 및 AI 혁신이 평생 지속되는 약속인 이유는 무엇입니까?
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Kate Smaje: 우리 셋이 이것에 대해 많이 이야기했습니다. 디지털 트랜스포메이션이라는 용어에 대해 실제로 저를 짜증나게 하는 것 중 하나는 이것이 어느 시점에 이르면 완료된다는 의미를 내포하고 있다는 것입니다.
나는 상자를 선택합니다. 우리는 모두 서로의 등을 두드려줍니다. 그리고 나서 우리는 다음에 무엇이든 갑니다. 나는 당신이 디지털 트랜스포메이션을 끝낸 적이 없다고 생각합니다. 저에게는 이것이 여행이라는 개념을 이해하려고 노력하는 것입니다. 더 나아지기 위해 끊임없이 만들고 연마하는 근육입니다.
우리는 사람들이 이것이 "좋아, 나는 이 책의 모든 부분을 살펴보고 끝났어." 더 나아가 “이 책의 모든 부분을 살펴볼 것입니다. 시간이 지남에 따라 회사로서 계속 진화하는 방법을 배우게 될 것입니다.” 최고의 트랜스포머를 보면 변신하고 있다고 생각합니다. 그들은 결코 끝나지 않았습니다.
Eric Lamarre: 처음에는 학습 여정이 기본입니다. 그것은 아마도 적어도 나의 황금률일 것입니다. 최고 팀을 이끌고 가서 3, 4, 5개월 동안 배우는 것 외에는 아무 것도 시작하지 않습니다. 가서 배워라은 무슨 뜻인가요?
이를 수행한 다른 회사를 방문하십시오. 이제 함께 책을 읽어요. 이 책에서 공통 언어를 만들거나 사용하려는 방법을 시작하되 공통 언어를 만듭니다. 데이터 엔지니어란? 기술 스택이란 무엇입니까? 데이터 아키텍처 란 무엇을 의미합니까 ?
값을 추적한다는 것은 무엇을 의미합니까? 디지털 솔루션을 위해 어떻게 해야 할까요? 모든 팀 선수가 같은 스포츠를 할 수 있도록 공통 언어를 만들기 시작하십시오. 그런 다음 어디에 노력을 집중해야 하는지 알 수 있습니다. 왜냐하면 우리가 이들의 1세대에서 종종 발견했고 플레이북 버전 1.0의 첫 번째 교훈 중 하나는 사람들이 사용 사례를 구현하고 있다는 것입니다.
하나의 사용 사례는 결코 작업을 수행하지 않습니다. 실제로 의미 있는 영향을 미치고 경험을 변화시키기 위해 함께 강해져야 하는 많은 사람들의 가족입니다. 그래서 다시: 처음 3, 4, 5개월 동안 무엇을 하시나요? 다른 사람을 방문하여 배웁니다. 공통 언어를 만듭니다. 최대 효과를 위해 노력을 집중할 위치를 결정합니다.
하나의 사용 사례는 결코 작업을 수행하지 않습니다. 실제로 의미 있는 영향을 미치고 경험을 변화시키기 위해 함께 강해져야 하는 많은 사람들의 가족입니다.
에릭 라마르
Rodney Zemmel: 기업의 89%가 이미 소위 말하는 디지털 변환을 수행하고 있습니다. 그나저나 저는 11%가 누군지도 모릅니다. 나는 그들이 우리와 이야기하지 않는 것 같아요.
그러나 그것은 어려운 부분이 아닙니다. 사람들은 농담을 합니다. 어려운 부분은 디지털과 AI를 위해 실제로 배선을 다시 해야 한다는 것입니다. CIO[최고 정보 책임자]에게 임무를 부여하거나 CIO를 CDIO[최고 디지털 정보 책임자]로 리브랜딩한 다음 이를 추진하도록 임무를 부여한 회사와 실제로 재배선하고 있는 회사 사이의 차이는 엄청납니다.
사람들을 위해, 남은 수명 동안 이 일을 하는 회사에 대해 이야기할 때 이것이 비즈니스의 미래이자 사회의 미래입니다. 팀에 CIO가 있는 것부터(이것이 CIO의 임무이며, 아마도 비즈니스 리더와 합류할 수도 있음) 기술이 비즈니스에 완전히 통합되는 것입니다.
비즈니스 리더는 기술 리더가 되어야 합니다.
비즈니스가 단순히 디지털화 하는 것이 아니라 디지털화 할 준비가 되었는지 어떻게 알 수 있습니까 ?
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Rodney Zemmel: 작년 설문조사의 또 다른 항목 중 하나는 CEO 직속 부하 중 C-suite 구성원 중 기술에 정통한 사람이 몇 명인지 조사한 것입니다. 기술 지식과 디지털 트랜스포메이션의 성공 가능성에 대한 데이터를 처음 보았을 때팀에서 데이터가 아직 채워지지 않은 더미 차트를 제공한다고 생각했습니다.
그러나 그것은 실제 데이터였습니다. 놀라운 상관관계입니다. C-suite에 기술에 정통한 3명, 5명 또는 7명이 있는 경우 성공할 가능성, 경제적 성과의 상위 4분위수에 포함될 가능성은 다음보다 훨씬 높습니다. 기술에 정통한 팀원이 한두 명 있습니다. 사업입니다. 그렇기 때문에 계속되는 여정이 될 것입니다.
Kate Smaje: 디지털 전환 초기에 제가 가장 좋아하는 확인 방법 중 하나입니다. 당신은 리더십 팀과 함께 있습니다. 당신은 "오, 이 디지털은 어때?"와 같은 매우 무해한 질문을 합니다. 이니셔티브나 개념 증명 등에 대해 그들이 하고 있는 일에 대해 묻습니다.
당신은 시계. 회의실에 있는 모든 사람이 돌아서서 최고 디지털 책임자나 최고 데이터 책임자 또는 CIO를 쳐다본다면 근본적으로 문제가 있다는 것을 알 수 있습니다. 그들은 배선을 바꾸지 않았습니다. 왜냐하면 실제로 일어나야 할 일은 그 방에 있는 모든 사람이 "사실, 이것이 비즈니스의 이 부분에서 내 손익에 실제로 영향을 미치는 방식이라고 생각합니다."와 같은 말을 할 준비가 되어 있어야 하기 때문입니다.
Rodney Zemmel: 저는 작년 말 서부 해안에서 열린 회의에 참석했습니다. 우리는 디지털을 하는 것과 디지털이 되는 것에 대해 토론하고 있었습니다. 우리는 디지털 문화란 무엇인가에 대해 토론했습니다. 문화 토론이 종종 될 수 있기 때문에 그것은 그 솜털 같은 토론 중 하나였습니다.
나는 “디지털 문화와 오래된 IT 문화의 차이점을 말해주는 한 문장을 주세요.”라고 말하라는 도전을 받았습니다. 몇 번 주고받은 후 실제로 한 단어로 줄였습니다. 그것은 당신이 아는 사람이 실내 테스트에서 누구를 보는 것과 조금 비슷합니다.
그 한 단어는 "요구 사항"이었습니다. IT 팀이나 비즈니스 팀이 요구 사항에 대해 논의하는 회사가 있는 경우 “요구 사항 문서가 필요합니다. 우리는 요구 사항을 수집하고 있습니다. 우리는 요구 사항을 설정하고 있습니다. 프로젝트가 요구 사항을 충족했습니까?”라고 질문하는 것은 오래된 IT 문화입니다.
프로젝트를 관리하고 있습니다. 해당 프로젝트에 대한 입력을 받고 있습니다. 당신은 배달하고 있습니다. 판매중입니다. 대신 비즈니스 리더와 기술 리더가 함께 필요합니다. 아니면 한 사람, 기술에 정통한 비즈니스 리더 또는 비즈니스에 정통한 기술 리더가 될 수도 있습니다. 그 사람들은 지속적으로 문제와 문제에 대한 해결책을 함께 소유해야 합니다. 서로 요구 사항 문서를 오가는 것이 아니라 디지털 제품 또는 AI 제품을 소유해야 합니다.
디지털 및 AI 혁신에서 가장 중요한 부분은 무엇입니까?
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Rodney Zemmel: 우리는 모두 성공을 보았습니다. 우리는 모두 실패를 보았습니다. 돈이 어디에 있는지, 실제로 가치를 창출하기 위해 비즈니스를 재구상하는 방법 에 초점을 맞추지 않고 여러 프로세스를 취하여 더 잘 수행하거나 작은 일을 시작하는 것보다 나머지는 중요하지 않습니다. . 기술 팀에 세계 최고의 사람들을 포함할 수 있고 비즈니스 팀에 최고의 기술자를 포함할 수 있습니다. 그러나 "새로운 일을 함으로써 더 많은 돈을 버는 방법은 다음과 같다"는 생각이 들지 않는다면 나머지는 중요하지 않습니다. 하지만 둘 다 필요합니다. 그래서 나는 필요하지만 충분하지는 않다고 말할 것입니다.
기술 팀에 세계 최고의 사람들을 포함할 수 있고 비즈니스 팀에 최고의 기술자를 포함할 수 있습니다. 하지만 '새로운 일을 함으로써 더 많은 돈을 버는 방법은 다음과 같다'는 생각이 들지 않는다면 나머지는 중요하지 않습니다.
로드니 제멜
Kate Smaje: 가치가 어디에 있는지 알고 있고 그 주변에 최고의 팀이 정렬되어 있어도 실제로 전달할 방법이 없다면 그 어느 것도 중요하지 않습니다. 저에게 있어서 놓치는 것은 모두가 "우리가 무엇을 할 것인지, 그리고 그것을 할 수 있는 최고의 기술을 가지고 있습니까?"
그들은 누군가가 궁극적으로 그 기술을 사용해야 한다는 사실을 놓치고 있습니다. 궁극적으로 누군가의 직업이나 기능 또는 모든 것이 해당 기술의 결과로 변경되어야 합니다. 나는 당신이 그것을 감싸는 래퍼를 좋아합니다. 그렇지 않으면 멈추기 때문입니다. 짧게 멈춥니다.
Eric Lamarre: 두 가지 아주 좋은 답변입니다.
케이트 스마지: 하지만…
Eric Lamarre: 하지만 10년 전 저는 은행에서 3년 동안 디지털 변혁을 시작할 때 함께 일했습니다. 저는 다른 McKinsey 동료들과 함께 매우 많은 측면에서 그들을 도왔습니다. 오늘날 이 책과 다른 분야에서 다루게 될 많은 측면입니다.
그 팀과 함께 한 가장 중요한 일이 무엇인지 돌이켜보면 CEO와 C-suite와 함께 처음으로 실리콘 밸리를 방문하여 2~3일 동안 회사를 방문하고 새로운 언어를 배우고 가능성의 예술에 맞춰 조정합니다.
우리는 은행입니다. 우리는 이와 같은 소프트웨어를 개발할 수 있을 것입니다. 로켓 과학이 아닙니다. 자신감을 키울 수 있습니다. 그 첫 번째 여행은 매우 성공적이었습니다. 한 달 후, 그들은 두 번째 것을 만들고 있었습니다. 그로부터 몇 달 후, 이사회는 같은 여행을 하기 위해 비행기에 탔습니다.
그 회사에서 했던 일을 돌이켜보면 그 순간이 포부와 자신감이 올라가는 결정체였던 것 같아요. 우리가 기술 회사처럼 되고 은행 내부에 기술 사고 방식을 포함시키기 위해 해야 할 일을 조정하는 것이 중요했습니다.
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Eric Lamarre, Kate Smaje, Rodney Zemmel이 말하는 디지털 트랜스포메이션의 열쇠
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