리더를 위한 글

사람들 스스로 생각하게 하라. 팀 리더의 역할은 팀 전체의 사고를 촉진시켜 팀원이 생산적이고 효율적으로 생각하게 돕는 것이다. 그러나 생각하는 주체는 리더가 아니라 팀이어야 한다. 이 원칙을 무시하면 사람 들이 잠시동안은 리더의 비위를 맞출지 모르지만 결국은 시너지보다는 마찰이 일어나게 된다. 리더라면 팀의 집단 사고능력을 키우고 싶지, 단순히 자기 아이디어로 그들을 설득하고 싶지는 않으리라. 허락을 구하고, 위치확인을 충분히 활용하고, 생각하기 질문을 던져라. 무엇보다, 세부사항과 문제에서 거리를 둬라. 창조모델 역시 그룹의 사고과정을 체계화시켜 주는 훌륭한 도구다. 먼저 사람들 스스로 현 상태를 파악하게 하고-사실이 무엇인지-그 다음에 대안을 광범위하게 조사한 뒤, 팀의 에너지를 방출하여 팀원 각자의 전문성과 의욕을 자극하라.   해결책에 집중하라. 이직률이 문제라면, 팀이 모여 하루동안 문제에 대해 토론하거나 해결책이 무엇인지 찾아내 거나 할 수 있다. 나는 팀이 자연스럽게 문제에 먼저 집중한다는 점을 발견했다. 문제를 논하면 해결책을 논할때보다 덜 동참해도 되고, 주인의식이 없는 팀이라면 문제에 집중하는 편이 모두에게 훨씬 편할 것이다. 그러나 리더라면 팀이 이로운 방향, 곧 해결책 중심으로 돌아가도록 부드럽게 이끌어, 팀원들이 생각하게 해야 한다. 여기서는 “초점을 정하라”모델도 유익하겠다. 그에 대해 대화하거나, 화이트보드에 적어 세부사항, 문제, 혹은 드라마에 빠져드는 일이 없게 하라. 이는 나중에 좀더 이야기하겠다.   긍정적으로 피드백해주라. 팀은 개인만큼이나, 아니 그보다 더 많이 긍정적으로 피드백해줘야 한다. 사람들이 한자리 에 모이면 감정이 증폭된다. 마치 얕은 물결이 서로 마주쳐, 거대한 파도가 되는 것처럼, 팀은 부정적 감정을 증폭시키기도 하고 상쇄시키기도 한다. 사소하게라도 긍정적으로 피드 백해 주면, 이에 자극을 받은 팀원이 서로에게 긍정적으로 피드백하므로, 영향이 커질 수 있다. 모든 차원에서 명확한 기대치를 정립하여 긍정적으로 피드백해 줄 기회를 찾고, 모두에게 무엇을 달성해야 하는지 알려주라. 명확한 기대치는 분명한 목표에서 비롯된다. 팀이 협력 하는 방법을 정의하고, 운영정책과 기준따위를 조사하며, 수행원칙 등을 정해주는 것이 중요하다. 팀 스스로 리더의 안내를 받으며 이를 만들어도 좋다. 게임과 규칙이 분명할수록 모두가 동참하기도 쉬워지고, 사람들이 잘했을 때 긍정적으로 피드백해주기도 수월하다.   사람들을 스트레칭시켜라. 우리는 대부분 팀에 소속돼 중대한 임무를 수행하거나 다소 힘겨운 목표를 달성한 경험이 있다. 이런 경우는 응급상황일 때가 많다. 전시에 병사들은 다시는 경험하지 못할 단결을 체험한다. 많은 사람이 이런 경험과 그에 따르는 유대감을 그리워한다. 팀이 다소 힘든 목표-「좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 Good to Great」의 저자 제임스 콜린스가 말하듯 “크고 거북스러우며 대담한 목표”-를 설정하도록 돕는일은 팀이 협력하 고 싶도록, 그런 뒤 앞으로 나아가도록 하는 핵심이다. 힘겨운 목표가 있는 팀에는 서로를 한데 묶어주는 목적의식이 생긴다. 각자의 재능을 최대한으로 활용하는 방법을 손쉽게 알아 내고, 난관이 닥쳤을 때 서로를 격려하며 승리의 기쁨을 나누게 된다. 어려운 목표가 없는 팀은 방향타 없는 배다. 사람들은 혼자서하면 더 효과적인데 왜 굳이 팀을 이루어야 하는지 의심한다. 팀으로서만 달성 가능한 더 큰 목표가 있어야 한다. 그러므로 팀 바깥에 서 있는 리더로서, 당신은 팀을 스트레칭시킬 적소에 있다. 당신은 내부사람에 비해 팀 전체의 능력을 파악하기 쉬운 위치에 있다. 힘겨운 목표 설정을 내부적 으로 하려고 하면, 사람들은 뭐가 현실적이네 너무 어렵네 하면서 논쟁한다. 창조모델은 집단에 힘든 목표를 설정해 주는 멋진 도구다. 팀원 모두의 사고를 체계화시켜주는 방법이 기도 하다. 이렇게하면 팀 안에서 목표를 정하게 되고, 당신은 대화가 진행되는 양상을 지켜보면서 부드럽게 자극할 수 있다.   초점을 정하라. 이것은 이 책에 나온 모델 가운데 팀에 적용하기에 가장 유용한 도구다. 다음은 이를 적용할 수 있는 두가지 사례다. ? 팀 회의 서두에 사람들 눈에 보이는 곳에 이 모델을 걸어 둔 다음, 위에서부터 아래로 적용하며 진행한다. “팀 비전과 목표가 무엇인가”로 회의를 시작하여 계획이 얼마나 실행 되었는지 확인한 뒤에, 세부사항으로 들어간다. ? 회의 때 이 모델이 눈에 띄면, 사람들이 문제나 드라마에 빠졌을 때 스스로 인식하기 좋다. 스스로 인식하면 쉽게 물러나서 계획하기 단계든 무엇이든, 적절한 수준으로 거리를 유지하게 된다.   ‘위치 확인’을 활용하라. ‘위치 확인’은 팀 대화를 촉진시키는 데 정말 유용한 기술이다. 팀에는 사람이 여럿 있고, 각자 기대치와 두려움과 필터가 서로 다르다. 더 많은 사람과 일할수록 ‘위치 확인’을 더 자주 사용해서 대화가 곁길로 새지 않게 해야 한다. 팀을 이끌 때, 초반에 ‘위치 확인’을 많이 사용하고 회의 중에도 멈춰서 다음 내용을 다룬다. ? 회의가 진행된지 얼마나 됐는지 ? 회의 목표가 무엇인지 ? 리더의 역할이 무엇인지 ? 각 사람의 역할이 무엇인지 ? 계획한 대화 방식(브레인스토밍인지 목표 설정인지) ? 협력에 대해 기존에 협의한 사항 ? 지난번 회의에서 결정한 사항-모두가 현 위치를 알도록 팀을 이끌 때 ‘위치 확인’을 수시로 사용하지 않으면 대화가 산으로 가기 십상이다. 팀원이 여섯명인데 전혀 논할 필요없는 문제가 튀어나와 20분을 잡아먹기도 하다. ‘위치확인‘을 적용하면 훨씬 효과적으로 회의를 진행하고, 보통 때보다 훨씬 짧은 시간에 끝낼 수 있다.   명확히 하라. 팀 토론은 복잡하고 혼란스러운 과정이다. 어떤이는 “이직률 문제의 해결책이 뭡니까?” 라고 물을지 모른다. 어떤이는 이에 화를 내며 회사가 아무도 보살피지 않는다고 말할지 모른다. 이 사람의 말을 자르면 다른 이들이 화를 낼테니 그러지도 못한다. 어떤이는 직원 모집에 쓰는 돈에 대해 불평할지 모른다. 어떤이는 직원 사기에 대해 걱정한다. 어떤이는 똑똑하게 보여 승진하려고, 흥미롭지만 그다지 연관성 없는 업계 데이터를 읊어댄다. 각자 자기 관점이 가장 중요하다고 여긴다. 사람들은 상대의 관점에 논박하기 시작하고 회의가 갑자기 난장판으로 돌변한다. ‘위치 확인’을 주기적으로 사용하여 모두가 토론의 목적을 잊지 않도록 하는데, ‘명확히 하기’역시 강력한 도우미가 될 수 있다. 토론 중에 명확히 하기를 사용하면, 사람들이 각각의 논점을 이해하게 되므로 팀 스스로 바로잡아 길에서 벗어나지 않게 된다. 명확히 하기는 대화의 한 주기를 마무리하고, 대화를 최대한 요약하여 복잡한 생각들은 결론 하나로 정리해 주는 방법이다. 사람들이 복잡한 대화를 할 때 리더로서 명확히 하기를 잘하면 진행이 원활해지고 세부사항에 시간을 허비하지 않으면서 핵심에 집중하기가 좋다. 명확히 할 때는 되도록 짧은 문장으로 하고 알짬에 집중하라. 대화가 어떻게 흘러가는지 진술하는것도 좋다. 예를 들자, “지금 좀 곁길로 빠지는 것 같은데.” 혹은 “몇몇 사람에게는 이게 감정적인 문제인 것 같군.” 또는 “회의 목적을 상기하는 편이 좋겠어.”   창조모델을 따라가라. 창조모델은 팀의 사고력 향상에 정말로 유용한데, 회의 때 내가 이를 사용하지 않은 경우가 드물 정도다. 어떤 팀이 새로운 조직도에 대해 논의하는 모습을 상상하라. 창조모델을 따라 가면, 처음에 들어갈 질문은 다음과 같다. “지금 프로젝트가 어디까지 진행됐지?” “지금까지 이에 대해 얼마나 알아냈지?” “현 상황을 정리해 볼까, 아는 걸 모두 나열하면서?” “지금까지 일어난 일에 대해 정확하게 보고해봐.” “목표는 뭐였고, 계획의 어느 부분에 와 있지?” “이 회의목표는 구체적으로 뭐지?” 처음에 이런 질문을 던지면, 집단사고가 어느 방향으로 흘러가야 할지 결정하기가 한결 쉬워진다. 이런 질문 없이 회의를 열면 대화는 앞으로 나아가기보다 문제와 드라마에 집중 되는 경향을 보인다. 일단 현 상태를 철저히 이해했다면, 다음 단계는 팀이 어떻게 생각해야 하는지에 대해 대안 을 찾는 일이다. 이와 관련된 질문은, “이 회의동안 우리가 목표를 달성할 수 있는 최선의 방법은 뭘까?” “브레인스토밍을 해야 하나, 각자 준비한 내용을 발표해야 하나, 아니면 특별히 원하는 방법 있나?“ “여기서부터 팀으로서 가장 효과적으로 생각하는 방법은 뭘까?” “몇 가지 대안을 제시해서 가장 좋은 진행방법을 찾아보자.” 그리하여 어떤방법으로 진행하기를 원하는지 명확하게 알게 되고, 그 방향으로 가면서 팀의 에너지를 방출한다. 여기서 사용할 질문은, “이 일에 적임자가 누구지?” “이렇게 되게 하려면 뭘 해야 하지?” “마감일을 정해야 하나?” “다음엔 뭘 해야 할까?” 창조모델은 집단의 사고과정을 정비하는 방법이다. 혼란스러운 논쟁으로 뛰어드는 대신 이 모델을 활용하면 모두가 집중하게 되고, 시간이 절약되고, 아이디어의 질이 높아지며, 그리하여 모두가 힘을 얻는다. 이 책에 수록된 모델은 모두 팀에 적용해도 좋은 것들이다. 여기서는 중요한 모델만 언급 했다. 대다수 팀은 본질적으로 사분오열되기 쉽고, 각자가 다른 방향으로 잡아당기는 무질 서한 유기체다. 리더의 역할은 팀을 하나로 묶는 일이다. 그 최선의 방법은 사람들 스스로 가장 효율적이고 효과적으로 생각하게 되는 것이다. ‘할 일’을 말해주지 않은 채 스스로 생각하게 두라