창의성의 결론: 성공적인 기업이 창의성을 비즈니스 가치와 성장으로 전환하는 방법

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창의성의 결론: 성공적인 기업이 창의성을 비즈니스 가치와 성장으로 전환하는 방법

최고의 성과를 내는 기업은 창의성을 가치로 전환하기 위해 4가지 주요 관리 방식을 사용합니다.

우리 대부분은 좋아하는 몇 가지 광고를 기억할 수 있습니다. 그들은 재미있고, 영리하고, 사려 깊습니다. 창의성은 기쁨을 주고 영감을 주기도 합니다. 그러나 비즈니스 가치를 창출합니까?

짧은 대답은 '예'입니다. 그 결론은 창의성에 대한 널리 알려진 프록시에 대한 McKinsey의 분석에서 명확하게 나타났습니다. 창의성과 비즈니스 성과 사이의 연관성을 조사하는 데 사용할 수 있는 정량적 측정을 위해 우리는 매년 광고 및 마케팅 우수성에 대해 수여되는 권위 있는 Cannes Lions 상을 기반으로 하는 지수인 Award Creativity Score(ACS)를 개발했습니다.1

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ACS 지수는 3가지 요소에 가중치를 둡니다. 표시된 범주의 폭; 회사가 인정받은 연수를 기준으로 시간 경과에 따른 일관성.

우리는 ACS를 기반으로 하는 가장 창의적인 회사가 재무 성과와 McKinsey의 혁신 점수라는 두 가지 주요 비즈니스 지표에서 동종 기업보다 더 나은 성과를 보인다는 사실을 발견했습니다. 그렇다고 해서 칸에서 시상대에 오르는 것과 시장 지수를 능가하는 것 또는 경쟁자를 능가하는 것 사이에 직선 경로가 있다는 의미는 아닙니다. 그러나 우리가 더 깊이 파고들자 가장 창의적인 회사들이 특정한 일을 다르게 한다는 것을 알게 되었습니다. 구체적으로, 그들은 마케팅 창의성, 혁신 능력, 이러한 미덕을 비즈니스 가치로 전환하는 능력을 주도한다고 믿는 일련의 4가지 비즈니스 관행을 보여주었습니다.

창의성을 측정하는 것은 여전히 ​​부정확한 과학이지만, 우리의 분석은 창의성이 수익에 중요하다는 개념을 뒷받침하는 증거를 제공하고 가장 창의적인 회사를 나머지 회사와 차별화하는 관행을 식별합니다.

창의성은 우수한 성과와 관련이 있습니다.

시장 지위 또는 기술 리더십과 같이 회사가 잘 수행하는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 그러나 창의성이 비즈니스 혁신의 핵심이고 혁신이 성장의 원동력이라는 것도 사실입니다. 성과 마케팅, 마케팅 AI 및 고급 분석을 포함한 마케팅 과학 에 대한 관심이 높아짐에 따라 마케팅 기술을 잊지 않는 것이 중요합니다 .

창의적인 리더는 주요 재무 지표에서 동료를 능가합니다.

ACS 점수가 상위 4분위수에 속하는 기업의 재무 결과를 살펴보면 다음과 같은 세 가지 주요 지표에서 동종 기업보다 우수한 성과를 보였다.

• 67%는 평균 이상의 유기적 매출 성장을 보였습니다.
• 70%는 평균 이상의 총주주수익률(TRS)을 보였습니다.
• 74%는 평균 이상의 순 기업 가치 또는 NEV/포워드 EBITDA를 보유했습니다.2 (전시 1 참조).

전시회 1

우리는 장애가 있는 개인이 우리 웹사이트에 동등하게 접근할 수 있도록 노력합니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주십시오.

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ACS에서 낮은 점수를 받은 회사는 평균 이상의 재무 결과를 게시할 가능성이 훨씬 낮았습니다.

우리는 독창적인 창작 작업의 가치를 보여준 다른 McKinsey 연구를 고려할 때 ACS와 우수한 재무 성과 사이의 연관성에 대해 더욱 확신합니다. 거의 90%의 카테고리에서 소비자는 선택한 브랜드에 충성하지 않으며 거의 ​​60%가 새 구매를 고려할 때 전환합니다.삼 이는 초기 고려의 순간이 소비자의 결정 여정에서 결정적일 수 있으며 훌륭한 크리에이티브가 초기 고려를 위한 전투에서 승리하는 열쇠가 될 수 있음을 의미합니다.

창의적인 리더는 또한 더 혁신적입니다.

ACS 상위 4분위에 속한 기업은 또 다른 주요 척도인 McKinsey의 혁신 성과 점수에서 평균 소비자 대면 기업보다 16% 더 높은 점수를 받았습니다. 이 점수는 우리 연구에서 혁신 성과와 관련이 있음이 밝혀진 일련의 지표를 기반으로 합니다(도표 2 참조). ).4

전시회 2

우리는 장애가 있는 개인이 우리 웹사이트에 동등하게 접근할 수 있도록 노력합니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com 으로 이메일을 보내주십시오.

이러한 통찰은 다른 McKinsey 연구에 의해 확증됩니다. 가장 빠르게 성장하는 회사(크리에이터라고 부르는 회사)는 특히 새로운 제품, 서비스 또는 비즈니스 모델 개발에 강합니다.5

창의성과 혁신과 관련된 네 가지 관행

창의성은 뛰어난 비즈니스 성과와 밀접한 관련이 있지만 고위 경영진은 단순히 직원들에게 "더 창의적이 되라"고 권고하는 것만으로는 더 나은 결과를 기대할 수 없습니다. 경영진이 할 수 있는 일을 결정하기 위해 우리는 두 가지 설문 조사의 데이터를 사용하여 최고 ACS 점수를 받은 회사의 독특한 관행을 식별했습니다.

첫 번째는 창의성과 관련된 관행을 식별하기 위해 명시적으로 설계된 새로운 전용 설문 조사였습니다. 두 번째는 혁신과 관련된 104가지 사례를 테스트하는 혁신 진단이었습니다. 결합된 데이터는 칸에서 지속적으로 좋은 성과를 거두는 회사를 4가지 핵심 관행으로 구별한다는 것을 보여줍니다. 이는 창의성을 성장으로 전환하려는 기업에 명확한 교훈을 제공합니다.

1. 일상 업무에서 독창성과 혁신을 구현합니다.

당연하게 들리겠지만 창의성과 혁신이 비즈니스의 우선순위가 되어야 합니다. 더 중요한 것은 회사가 일상 업무에서 이러한 우선 순위를 실행해야 한다는 것입니다. 분기별 재무 목표를 달성해야 한다는 비즈니스 리더의 끊임없는 압력을 고려할 때 이는 어려울 수 있습니다.

In companies within the top ACS quartile, senior executives serve as role models for creativity and innovation. They don’t simply encourage their people to pursue those objectives—they see themselves as personally on the hook to deliver creativity and innovation.

In addition, almost 60 percent of companies in the top ACS quartile self-identify as industry shapers or innovation leaders versus slightly more than one-third of their peers. In the most creative firms, a strong narrative has permeated the enterprise: people inside the organization believe in what the company is trying to do and that they can help to achieve it.

이러한 노력은 창의성과 혁신을 우선시하는 사고 방식에 반영됩니다. ACS 상위 4분위 기업의 30%가 이사회 회의의 절반 이상에서 창의성과 혁신에 대해 논의하는 반면 동종 기업은 20%에 불과합니다. 상위 4분위 기업의 70%가 마케팅 지출을 비용이 아닌 투자로 간주하는 반면, 다른 기업은 40%에 불과합니다. 더욱이 상위 사분위 기업의 거의 1/4이 다른 예산 범주에 비해 마케팅 지출을 우선시하는데, 이는 동종 기업이 하지 않는 일입니다. 마케팅 비용을 재량 운영 비용이 아닌 판매 상품 비용으로 간주함으로써 이러한 회사는 근본적으로 다른 방식으로 자원 할당 및 의사 결정을 관리할 수 있습니다.

창의성에 대한 헌신은 돈이 사용되는 방식을 결정합니다. 매출 비율로 보면 상위 사분위 기업의 마케팅 예산은 동종 기업의 2.5배 이상입니다. 또한 가장 창의적인 회사는 데이터 과학자에게 더 많은 비용을 지출합니다. 그 결과 상위 4분위 기업의 86%가 자신의 마케팅 능력이 "동종 최고"라고 생각하고 다른 기업의 경우 40%만이 이렇게 말합니다. 올바른 도구에 투자하는 것, 그리고 더 중요한 것은 도구를 사용할 올바른 사람에게 투자하는 것이 성공적인 혁신을 위한 기본 전제 조건입니다.

2. 고객 광신자가 되십시오

ACS 순위 상위에 있는 회사는 고객을 이해하는 데 거의 광적인 헌신을 보입니다. 이로 인해 설문 조사 및 포커스 그룹과 같은 표준 연구 방법을 훨씬 뛰어 넘습니다. 대신 고급 분석, 민족지학적 연구, 행동 분석 등 다양한 소스에 의존하여 고객을 자세히 이해합니다.

McKinsey 혁신 진단의 Discover 차원의 핵심에는 고객 지향, 인사이트 생성을 위한 여러 렌즈 사용, 이러한 인사이트를 기반으로 차별화된 가치 제안 개발이라는 세 가지 주요 사례가 있습니다. 이러한 모든 차원에서 ACS 상위 4분위에 속한 회사는 다른 소비자 대면 회사보다 더 나은 성과를 거두었으며, 15~17% 더 많은 사람들이 조직이 이러한 관행에 강력하다는 데 동의하거나 강력하게 동의했습니다.

가장 창의적인 회사는 다른 회사보다 두 가지 특별한 관행을 더 많이 사용합니다. 고객이 속한 환경에서 정기적으로 고객을 관찰하고 고객이 제품 및 서비스를 사용하여 해결하려는 문제를 이해합니다. 창의적인 기업은 또한 고객의 요구에 대해 얻은 통찰력을 기술 및 새로운 비즈니스 모델과 결합하여 여백 솔루션 및 차별화된 마케팅 캠페인을 제시합니다.

3. 속도에 대한 욕구 충족

속도는 현대 비즈니스를 정의하는 속성일 수 있으며 ACS 리더는 이 점에서 동료를 능가합니다. 특히, 설문 조사 응답에 따르면 유사한 회사보다 더 빠르게 인사이트를 신제품 출시 또는 새로운 마케팅 캠페인과 같은 행동으로 전환합니다.

우선, ACS 상위 사분위에 속한 회사는 더 빠른 의사 결정을 내립니다. 다른 회사의 40%와 달리 74%의 회사가 의사 결정이 "가끔 빠름"이라고 말합니다. 그리고 상위 사분위 기업의 11%는 내부적으로 "위험을 감수하는 것이 권장된다"고 말하는데, 이는 조사 대상 동종 기업 중 어느 회사도 보고한 바가 없습니다.

가장 창의적인 기업은 빠르게 움직이지만 막연한 목표가 아닌 구체적인 결과물을 정의하고 누가 언제 언제 전달할 책임이 있는지 명확하게 함으로써 엄격하게 움직입니다. 상위 사분위수 ACS 점수를 받은 회사의 거의 3/4이 이러한 목표에 대해 "명확한 목표"를 갖고 "정기적으로 추적 및 보고"하는 반면 ACS 점수가 낮은 회사는 40%에 불과했습니다.

4. 적응하지 않으면 죽는다

최고 ACS 점수를 받은 기업은 신제품 출시 또는 마케팅 캠페인 이후에도 적응 ​​능력을 보여줍니다. 최고의 성과를 내는 회사는 출시가 시장 피드백을 얻는 과정의 시작일 뿐이며 이것이 지속적인 발전과 개선의 기반이 된다는 점을 인식하고 있습니다. ACS 상위 4분위에 속한 회사에서 근무하는 직원의 거의 2/3가 자신의 조직이 초기 시장 신호에서 배울 수 있다는 데 동의하거나 강력하게 동의한 반면, 다른 회사에서는 절반 미만에 불과했습니다.

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잘 적응하려면 데이터와 분석을 적용하여 고객이 새로운 제품이나 캠페인에 어떻게 반응하는지 이해한 다음 신속하게 대응하여 제품을 재구성해야 합니다. 이러한 테스트-학습-적응 접근 방식을 작동시키는 핵심 기능은 민첩한 방식으로 작업할 수 있다는 것입니다. 이는 권한이 있는 교차 기능 팀을 배치하여 승인 또는 전문가 입력 지연을 방지하는 것으로 시작됩니다. ACS 상위 4분위 회사 직원의 3/4 이상이 자신의 조직이 강력한 교차 기능 문화를 가지고 있다는 데 동의하거나 강력하게 동의한 반면, 다른 회사 직원의 56%만이 그렇게 말할 수 있었습니다.

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많은 경영진은 창의성을 관리할 수 없는 형언할 수 없는 활동이라고 생각합니다. 사실 창의적인 아이디어는 종종 깊은 통찰의 극명한 순간에서 나옵니다. 그러나 작가 Jack London이 언급했듯이 "당신은 영감을 기다릴 수 없으며 클럽으로 그것을 따라야 합니다."

성장과 비즈니스 성과를 주도하는 효과적인 창의성은 "문제 해결"과 통찰의 불꽃을 키울 수 있는 훈련된 관리 관행을 마련하고 이를 가시적인 비즈니스 결과로 이끄는 데서 나옵니다.