성장 트리플 플레이: 창의성, 분석 및 목적

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성장 트리플 플레이: 창의성, 분석 및 목적

창의성, 분석 및 목적을 통합하는 회사는 경쟁사보다 최소 2배의 성장을 달성하고 있습니다.

주요 테이크 아웃

• 7%의 기업만이 창의성, 분석 및 목적을 통합하여 성장 트리플 플레이를 제공하고 있습니다. 2018-19년 동종 기업 대비 평균 2.3배의 매출 성장을 주도하고 있습니다(2019-20년 동종 기업 대비 2.7배 증가).
• 2018-19년 기간에 창의성, 분석 또는 목적 중 하나의 기능만 사용하는 기업은 평균 6% 이상의 성장률을 보였습니다. 두 번째 구성 요소를 추가하자 성장률이 7% 이상으로 증가했습니다. 풀 트리플 플레이를 채택한 기업의 경우 성장률이 12% 이상으로 상승했습니다.
• CEO의 78%가 현재 성장을 주도하기 위해 CMO와 마케팅 리더에 의존하고 있기 때문에 CMO는 성장을 주도할 수 있는 한 세대에 한 번뿐인 기회를 가지고 있습니다 .

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칸 라이언즈 2021 기조연설

2020년은 전염병으로 인해 삶과 생계가 뒤바뀌었기 때문에 여느 해와 달랐습니다. COVID-19는 우리 삶의 모든 측면에 영향을 미쳐 고객과 기업 모두 디지털 작업, 쇼핑 및 휴식을 포함한 새로운 행동을 수용하도록 강요했습니다. 팬데믹이 격화되면서 몇 달 만에 10년 분량의 전자상거래 채택이 발생하여 많은 새로운 디지털 우선 시장이 생겨났습니다. 우리 모두가 알고 있던 정상은 사라졌습니다. 사실 정상은 전혀 없었다.

팬데믹이 가져온 역사적인 변화는 마케팅 리더십과 CMO(Chief Marketing Officer)의 역할도 근본적으로 변화시켰습니다. McKinsey의 새로운 연구에 따르면 이러한 "정상적이지 않은" 시기에 CEO의 78%가 성장을 주도하기 위해 마케팅 리더에게 의존하고 있습니다.

우리는 전 세계 860명 이상의 경영진이 성장을 가속화하는 데 도움이 되는 투자와 기능의 우선순위를 어떻게 정하고 있는지 살펴보았습니다.1그 과정에서 우리는 세 가지 요소 모두에 동시에 투자하지 않는 동료보다 최소 두 배의 성장을 제공하는 "성장 트리플 플레이"를 구성하는 세 가지 요소(창의성, 분석 및 목적)를 발견했습니다. 팬데믹 이전에도 세 가지 기능을 모두 개발한 회사는 동종 업계의 두 배 성장을 기록했으며, 이는 COVID-19 위기가 닥친 후에야 증가한 마진입니다. 그러나 대부분의 기업에서 세 가지 요소를 모두 사용할 수 있음에도 불구하고 이들을 조합하여 성공적으로 사용할 수 있었던 기업은 7%에 불과했습니다.

기업이 어떻게 창의성, 분석, 시장보다 높은 성장을 추구하는 목적이라는 세 가지 성장 요소를 사용하고 있는지 더 잘 이해하기 위해 세 가지 요소를 가장 성공적으로 통합한 기업을 분리하여 서로 다른 점을 확인했습니다.

성장 트리플 플레이

성장 트리플 플레이의 세 가지 요소인 창의성, 분석 및 목적을 함께 사용하는 회사는 훨씬 더 높은 평균 성장률을 달성합니다. 연구에 따르면 전체 성장 트리플 플레이를 사용하면 세 가지 요소를 전혀 사용하지 않는 회사에 비해 평균 성장률을 2.3배 높일 수 있습니다. 그 결과는 대유행 기간 동안 훨씬 더 극적이었는데, 전체 트리플 플레이를 사용한 영향으로 성장률이 2.7배 증가했습니다.

그 누적 효과는 놀랍습니다. 2018-19년에 창의성, 분석 또는 목적 등 기능 중 하나를 사용한 회사는 평균 6% 이상의 평균 성장률을 보였습니다. 7%, 풀 트리플 플레이를 사용하는 경우 성장률이 67% 증가하여 12% 이상 증가했습니다.

전시회 1

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트리플 플레이의 각 요소는 매우 중요합니다. 창의성은 마케팅의 기원 이야기의 일부입니다. 항상 대담하고 상상력이 풍부한 캠페인을 뒷받침해 온 획기적인 아이디어에 있습니다. 마케팅의 마지막 혁명은 창의성과 데이터 분석의 융합이었습니다. 오늘날 새로운 것은 부분적으로 다음 트랜잭션을 울리는 것보다 더 높은 목표에 대한 진술인 목적을 추가한 것입니다. 목적은 브랜드가 궁극적으로 의미하는 바에 충실한 한 매우 다양할 수 있습니다. Pernod Ricard의 북미 CEO인 Ann Mukherjee는 이렇게 말합니다. “목적은 재미에 관한 것일 수 있습니다. 목적은 방종에 관한 것일 수 있습니다. 목적은 반란군이 되는 것일 수 있습니다. 목적은 세상을 구하는 것일 수 있습니다. 그러나 목적은 브랜드의 내러티브에 내재되어 있어야 합니다.”

트리플 플레이의 요소는 서로를 강화하는 것으로 밝혀졌습니다. 분석이 제공하는 속도와 세분성은 혁신적이고 획기적인 창의적인 아이디어 및 프로그램과 통합될 때 훨씬 더 강력합니다. 둘 다 목적과 연결될 때 더 깊은 방식으로 고객과 공감합니다. 세 가지 요소를 모두 통합하는 방법을 배운 트리플 플레이 회사는 해당 부문 내에서 성장의 상위 사분위에 속할 가능성이 1.8배 더 높습니다. McKinsey의 연구는 트리플 플레이 회사가 세 가지 요소를 정확히 어떻게 배치하고 있는지에 대한 명확한 통찰력을 제공합니다. 이론적인 연습이 아닙니다. 이러한 회사는 전체 마케팅 관행에서 트리플 플레이를 활성화하기 위해 다음과 같은 특정 단계를 수행합니다.

분석으로 창의성 주입

창의성은 크게 생각하고 꿈을 꾸는 것, 고객을 기쁘게 하는 새로운 아이디어와 접근 방식에 대한 창구를 여는 것에서 시작됩니다. 규율은 고객이 항상 전면 중앙에 있는지 확인하는 것에서 비롯됩니다. 트리플 플레이 회사는 고객에 대해 360도 이상의 관점을 취합니다. 창의성은 새로운 캠페인, 신제품, 소비자에게 서비스를 제공하는 혁신적인 방법 등을 발생시키는 것입니다. 세분화된 데이터 및 분석을 추가하면 창의성을 더욱 효과적으로 발휘하여 반복적인 테스트 및 학습 접근 방식을 사용하여 심층적으로 개인화된 고객 상호 작용을 유도할 수 있습니다. 분석은 마케팅 센서를 사용하여 소비자 행동의 변화를 모니터링하고 예산을 실시간으로 재할당함으로써 마케터가 더 빠르게 결정을 내릴 수 있도록 도와줍니다.

전시회 2

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From the field: Mars’ Sheba brand uses the power of creativity to bring HOPE

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뛰어난 창의성은 사람들을 참여시키고 참여시키며 궁극적으로 제품을 구매하든 대의를 수용하든 행동을 취하도록 영감을 줍니다. Mars, Incorporated의 수석 CMO인 Jane Wakely는 Sheba Hope Reef 프로젝트가 창의성을 수용하면서 과학적으로 Mars의 목적을 어떻게 구축하는지 설명합니다. 우리는 세상에 의미 있고 측정 가능한 차이를 만들고 싶습니다. 지속 가능한 낚시는 우리의 마음에 가깝습니다. 애완 동물 부모는 애완 동물이 때때로 물고기를 즐기는 것을 좋아하기 때문입니다. 지난 10년 동안 WWF와 협력해 온 우리의 목표는 반려동물 사료 레시피에 사용되는 생선의 100%를 지속 가능한 방식으로 조달하는 것이었습니다. 그러나 우리는 더 많은 일을 하고 싶었습니다. 과학자들은 2043년까지 전 세계 산호초의 90%가 실제로 사라질 것이며 모든 해양 생물 다양성의 25%가 손실될 것이라고 말합니다. 2008년부터 Mars Coral Reef 복원 프로그램은 19,000개 이상의 Reef Stars를 설치했으며 300,000개 이상의 산호 조각을 통합하여 해양 건강을 복원하는 데 도움을 주었습니다. 우리는 오늘 더 많은 산호가 내일 더 많은 물고기를 의미한다고 믿습니다. 이 목적은 다시 창의성을 고취시킵니다. 창의적인 파트너를 참여시킴으로써 우리는 단순히 'HOPE'라는 단어를 철자하는 산호초를 만들었습니다. HOPE 암초는 너무 커서 우주에서도 보일 정도입니다. 우리는 어수선한 세상에서 사람들의 관심을 끌고 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 자극하는 콘텐츠 모음으로 그들을 이끌고 싶습니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 합니다."라고 말했습니다. 300,000개 이상의 산호 조각을 통합하여 해양 건강을 회복하는 데 도움을 줍니다. 우리는 오늘 더 많은 산호가 내일 더 많은 물고기를 의미한다고 믿습니다. 이 목적은 다시 창의성을 고취시킵니다. 창의적인 파트너를 참여시킴으로써 우리는 단순히 'HOPE'라는 단어를 철자하는 산호초를 만들었습니다. HOPE 암초는 너무 커서 우주에서도 보일 정도입니다. 우리는 어수선한 세상에서 사람들의 관심을 끌고 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 자극하는 콘텐츠 모음으로 그들을 이끌고 싶습니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 하는 것입니다."라고 말했습니다. 300,000개 이상의 산호 조각을 통합하여 해양 건강을 회복하는 데 도움을 줍니다. 우리는 오늘 더 많은 산호가 내일 더 많은 물고기를 의미한다고 믿습니다. 이 목적은 다시 창의성을 고취시킵니다. 창의적인 파트너를 참여시킴으로써 우리는 단순히 'HOPE'라는 단어를 철자하는 산호초를 만들었습니다. HOPE 암초는 너무 커서 우주에서도 보일 정도입니다. 우리는 어수선한 세상에서 사람들의 관심을 끌고 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 자극하는 콘텐츠 모음으로 그들을 이끌고 싶습니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 하는 것입니다."라고 말했습니다. 이 목적은 다시 창의성을 고취시킵니다. 창의적인 파트너를 참여시킴으로써 우리는 단순히 'HOPE'라는 단어를 철자하는 산호초를 만들었습니다. HOPE 암초는 너무 커서 우주에서도 보일 정도입니다. 우리는 어수선한 세상에서 사람들의 관심을 끌고 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 자극하는 콘텐츠 모음으로 그들을 이끌고 싶습니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 하는 것입니다."라고 말했습니다. 이 목적은 다시 창의성을 고취시킵니다. 창의적인 파트너를 참여시킴으로써 우리는 단순히 'HOPE'라는 단어를 철자하는 산호초를 만들었습니다. HOPE 암초는 너무 커서 우주에서도 보일 정도입니다. 우리는 어수선한 세상에서 사람들의 관심을 끌고 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 자극하는 콘텐츠 모음으로 그들을 이끌고 싶습니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 하는 것입니다."라고 말했습니다. 그런 다음 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 동기를 부여하는 콘텐츠 모음으로 그들을 안내합니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 하는 것입니다."라고 말했습니다. 그런 다음 산호 복원에 대해 교육하고 해양 건강을 복원하기 위한 노력에 동참하도록 동기를 부여하는 콘텐츠 모음으로 그들을 안내합니다. Wakely는 "이것은 사람들의 마음을 여는 마법의 방법일 뿐만 아니라 마음을 열고 의미 있고 측정 가능한 차이를 만드는 운동을 추진하도록 참여하게 하는 것입니다."라고 말했습니다.

목적에 따라 분석 배포

고객에게 의미 있는 순간을 만들려면 고객의 의도, 관심사 및 충족되지 않은 요구 사항을 발견할 수 있는 분석력과 정확성이 필요합니다. 그러나 기업이 엄청난 양의 데이터를 생성하는 시점에서 목적은 마케터가 가장 중요한 인사이트를 결정하고 여기에 노력을 집중하는 앵커 역할을 합니다. 그렇기 때문에 트리플 플레이 회사는 분석 및 데이터 아키텍처의 유연성을 우선시하여 C-suite와 공동으로 전략을 수립할 뿐만 아니라 이러한 통찰력을 조직 전체에 공유합니다.

전시 3

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현장에서: Salesforce가 전적으로 고객 중심으로 구성하는 방법

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세일즈포스(Salesforce)의 글로벌 혁신 에반젤리스트이자 8회 베스트셀러 작가인 브라이언 솔리스(Brian Solis)는 기술이 오늘날의 소비자들이 원하는 것은 무엇이든 원하는 곳에서 몇 분 안에 얻을 수 있다고 기대하도록 만들었다고 말합니다. 높은 기준을 충족하는 것은 분석과 고객에 대한 확고한 집중 없이는 불가능합니다. 여기에는 조직 혁신도 포함됩니다. “우리는 고객 여정 전반에 걸쳐 실시간 가치를 제공하기 위해 고객과 고객 인사이트를 중심으로 전적으로 구성하고 디지털 방식으로 혁신하도록 고객을 지원하고 있기 때문에 고객 360 회사가 되었습니다. 목표는 연결되고 직관적이며 개인적인 '점화 순간', 즉 누군가의 관심을 받고 그들의 의도를 아는 순간을 만들어 가능한 최고의, 가장 개인화되고, 효율적이고, 편리하고, '와우'하는 경험을 제공하는 것입니다. 애널리틱스는 기업이 이러한 욕구를 실시간으로 이해할 수 있도록 도와줍니다. AI와 자동화는 그들이 사전에 대응하는 데 도움이 될 수도 있습니다.”

목적에 집중

목적은 CMO와 마케터가 장기적인 성장을 형성하는 중요한 결정을 내릴 때 전반적인 방향을 안내하는 북극성 역할을 합니다. 창의성과 분석에 목적을 연결하면 기업이 고객에게 가장 깊은 공감을 불러일으킬 기회를 인식하는 데 도움이 됩니다. CMO와 마케터는 목적의 힘을 이해하고 그것을 문화에 엮어 고객, 직원, 예비 직원 및 기타 이해 관계자에게 인식할 수 있는 사명감을 만듭니다.

전시 4

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From the field: How Oatly finds purpose in a more resilient food system

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스웨덴에 본사를 둔 글로벌 대안 유제품 회사인 Oatly의 최고 크리에이티브 책임자인 John Schoolcraft가 회사의 목적을 설명하는 것은 어렵지 않습니다. Oatly는 사람들이 지구의 미래와 맛을 거래할 필요가 없는 지속 가능하고 탄력적인 식품 시스템을 향한 체계적인 변화를 추진하는 것을 목표로 합니다. “지속 가능성에 대해 이야기하는 것은 쓸모가 없습니다. 우리는 우리가 하고 있는 일이 세상에 긍정적인 영향을 미치고 있음을 사람들에게 증명하고 싶습니다. 예를 들어, 농부들이 비료와 제초제 사용을 줄이고 장기적인 토양 건강을 개선하며 수입을 다양화할 수 있도록 하는 보다 다양한 윤작과 같은 지속 가능한 농업 이니셔티브에서 농부들과 협력하는 프로그램이 있습니다. 우리는 말만 하는 것이 아니라 행동으로 소비자의 신뢰를 얻기 위해 변화를 일으키려고 노력하고 있습니다.

넥스트 노멀 세상에서 승리하기

마케팅 리더는 성장 의제를 주도하고 구체화하고 추진할 수 있는 한 세대에 한 번뿐인 기회를 가집니다. 그들은 마케팅 활동의 전체 스펙트럼에 걸쳐 창의성, 분석 및 목적(성장 트리플 플레이)을 통합하여 이 기회를 활용할 수 있습니다. 이미 가장 성공적인 CMO는 분석의 정확성과 엄격함을 능숙하게 사용하여 고객의 요구를 예측하고 충족하며 목적에 따라 인도되고 창의적인 접근 방식으로 활력을 얻고 있습니다.

실질적인 차원에서 이 차세대 정상 세계에서 승리한다는 것은 고객의 요구와 요구에 대한 보다 풍부한 이해를 바탕으로 확장된 에코시스템에서 조직 및 파트너십 전반에 걸쳐 기능을 조율하는 것을 의미합니다. 대부분의 회사에서 CMO만이 내부 및 외부 관계에서 이를 수행할 수 있는 위치에 있습니다. 실제로 CEO는 성장을 위해 점점 더 마케팅 리더에게 의존하고 있습니다. 마케터가 이 확장된 성장 임무를 수행함에 따라 가장 성공적인 기업은 팬데믹 이후 환경에서 번성할 수 있도록 자신과 조직을 포지셔닝하기 위해 기꺼이 근본적인 변화를 시도합니다. 성공은 해당 CMO가 다음 세 가지 필수 사항을 얼마나 잘 실행하는지에 따라 정의됩니다.

하나: 통합자로서 전면에서 리드

CMO는 이제 그 어느 때보다 CEO의 "가는" 성장 파트너로 간주됩니다 . 고객의 요구가 조직의 역량과 만나는 최전선에 서 있는 CMO는 조직 전체의 모든 기능을 활용할 수 있는 고유한 위치에 있습니다. 성장 의제를 이행하고 가시적인 영향을 입증할 수 있는 능력은 CMO가 C-suite 및 그 이상에서 형성할 수 있는 협력적 동맹의 강도에 크게 좌우됩니다.

조종석에 올라타십시오. 이제 당신은 부조종사입니다. 트리플 플레이의 모든 힘을 발휘하는 것은 CEO와의 돈독한 관계 없이는 불가능할 것이다. 공통의 비전과 강력한 신뢰의 기반으로 결속되는 것이 중요합니다. 예를 들어, CEO는 성장을 주도하는 데 있어 창의성의 중요성에 대해 확신할 필요가 없지만(CEO, COO 및 이사회 구성원의 77%는 이미 창의성이 코로나19 이후 시대의 중요한 성장 동력이라고 믿고 있습니다.) 절반만이 그렇게 믿고 있습니다. 기술과 통합할 수 있습니다. 마케팅 리더는 장기적으로 성장을 촉발하고 유지할 수 있는 솔루션을 만들기 위한 목적에 따라 조직의 창의적이고 분석적인 부서를 결합하여 이러한 격차를 해소하기 위해 통합자로서의 모든 권한을 끌어내야 합니다.

Pernod Ricard North America의 CEO인 Ann Mukherjee는 CMO를 재무 부서에서 CTO에 이르는 조직의 로제타석으로 보고 있습니다. “CMO는 팔방미인이어야 합니다. 기술에 관해서는 완벽한 전문가일 필요는 없지만 CTO와 나란히 서서 데이터 아키텍처를 이해하려면 기술을 이해해야 합니다. 오늘날의 분석 세계에서 대량 개인화 콘텐츠를 제공하려면 CMO가 마테크를 이해하고 회사 내에서 데이터가 흐르는 방식과 이를 여러 시스템에 전달하는 방법을 이해해야 합니다. CMO는 재무 조직과 동일한 작업을 수행하여 브랜드의 가치 창출이 무엇인지 이해하고 이것이 가격 책정 또는 판촉을 유도하는 방법을 이해하도록 도와야 합니다. 따라서 일반적으로 마케팅이었던 모든 것이 여전히 중요합니다. 그러나 오늘, 조직은 여러분이 성장을 이루기 위해 모든 기능이 같은 방향으로 노를 저어야 합니다. 그렇기 때문에 CMO는 통합자가 되어야 합니다.”

파트너십이 아닌 동맹을 구축하십시오. 조직 전반에 걸쳐 목적의 통일성을 달성하기 위해 CMO와 마케터는 이러한 중요한 관계를 구축하기 위해 노력할 때 통합자로서 전선을 이끌어야 합니다. 성공적인 통합자는 인재, 기술, 전략 및 커뮤니케이션의 교차점에 있는 전략적 통합자가 됩니다. 그러나 그러한 수준의 협업을 구축하는 것은 쉽지 않을 수 있습니다. 대부분의 CEO, COO 및 이사회는 마케팅이 성장을 견인해야 한다는 데 동의하지만 나머지 C-suite 사이에서 CMO의 역할에 대한 합의는 훨씬 적습니다. CFO의 44%와 기술 리더의 62%만이 성장이 CMO의 몫이라는 데 동의합니다. C-suite 전체에 걸쳐 전략적 제휴를 맺는 능력은 다음 노멀에서 중요한 기술이 될 것입니다.

생태계의 거장 되기: 행동 속도는 생태계의 다른 참가자들이 빠르게 움직이지 못하거나 회사의 가치와 목표에 부합하지 않는 경우에만 가능합니다. 엄청난 영향을 미치기 위해서는 생태계와 파트너십을 조율하는 것이 새로운 속도의 변화, 복잡성 및 중단을 처리하는 데 핵심이 될 것입니다. 최고 CMO와 마케팅 리더는 사내에서 어떤 기술이 필요한지, 마케팅 리더가 필요로 하지만 필요하지 않을 때는 물러날 의향이 있을 때 네트워크로 연결된 자원 팀의 일원이 되는 외부 전문가에게 어떤 기술을 맡기는 것이 더 좋은지 신중하게 생각합니다. 설문 조사에서 트리플 플레이 기업은 특정 역량 영역을 주도하는 대행사와 협력한다고 말할 가능성이 1.9배 더 높았습니다. 이는 회사가 더 많은 대행사를 관리해야 함을 의미하는 경우에도 마찬가지였습니다.

두 번째: 목적을 가지고 더 나은 결과를 얻도록 영감을 줍니다.

넥스트 노멀에서는 의사 결정이 빠르게 이루어지고 조직 깊숙이 들어가게 됩니다. 명확하게 정의되고 분명한 목적은 조직이 하나의 응집력 있는 단위로서 동일한 방향으로 함께 움직이는 것입니다.

목적과 비전을 가진 이해 관계자를 모으십시오. 명확한 목적은 등대 역할을 하여 내부 및 외부 이해관계자 모두에게 회사가 자신이 누구인지, 무엇을 지지하는지 알고 있음을 알립니다. 일선에 있는 팀원들은 우선 순위를 정하고 신속한 결정을 내릴 때 이러한 목적 의식을 이용합니다. 그들은 운영 권한이 있는 곳과 그렇지 않은 곳을 직관적으로 알고 있습니다. 그 비콘은 외부 이해 관계자에게도 중요합니다. 생태계 파트너는 경계선이 어디에 있는지 알고, 투자자는 전략적 우선 순위를 이해하고, 고객은 조직이 개인 가치와 얼마나 밀접하게 일치하는지 측정할 수 있습니다.

목적은 인재를 모집하고 유지하는 중요한 작업에 있어서 특히 중요합니다. 명확한 목적은 기업이 수요가 많은 직원을 유치하는 데 도움이 되며 특히 디지털 스타를 놓고 경쟁하는 실리콘 밸리에서 멀리 떨어진 회사에 중요합니다. 고용 계약이 체결되면 기업은 이러한 목적 의식을 통해 핵심 인재를 가장 중요한 가치 창출 역할에 할당할 수 있습니다. 트리플 플레이 회사는 다른 회사보다 더 강력한 인재 확보 전략을 가질 가능성이 두 배 더 높습니다. 이러한 요령 있는 기업들은 올바른 인재를 유치하고 유지하는 것이 자본 투자보다 시장 이상의 성장을 달성하고 유지하는 데 더 중요하다는 것을 이해합니다.

목적에 따라 포트폴리오를 구성하십시오.잘 정의된 목적은 마케터가 제품 및 브랜드 포트폴리오를 조각하는 데 도움이 되어 브랜드를 적응시키고 성장시키기 위한 지침을 제공할 수 있습니다. 가치는 조직마다 다르지만 브랜드는 조직과 고객 모두에게 서비스를 제공해야 하며 많은 경우 더 높은 목적을 위해 제공되어야 합니다. Mars에서 Wakely는 이를 "상호 가치를 위한 브랜드 구축"이라고 부릅니다. “우리는 브랜드가 해당 카테고리의 변혁적이고 지속 가능한 성장을 주도해야 한다고 믿습니다. '상호 가치를 위한 브랜드 구축'이라는 비전을 통해 브랜드 구축의 전체 개념과 브랜드가 다음 세대에 제공할 수 있는 가치를 새롭게 상상하고 있습니다. 핵심 브랜드의 힘을 활용하여 주요 사회 및 환경 문제에 대한 진정한 변화를 주도함으로써 반려동물, 반려동물을 소유한 사람, 함께 일하는 파트너, 우리 모두가 살고 있는 지구에 상호 가치를 제공할 수 있습니다. 이것이 우리 비전의 핵심이며 Sheba와 같은 우리 브랜드가 생물다양성 손실과 같은 문제에 대한 조치를 촉발하는 이유입니다.” 이러한 수준의 명확성은 조직이 성장 의제를 지속적으로 개선하는 데 도움이 됩니다. 트리플 플레이 기업은 성장을 극대화하기 위해 브랜드 전략을 정기적으로 검토하고 개선할 가능성이 1.6배 더 높고, 동종 기업보다 성장을 주도하거나 성장을 저해하지 않는 브랜드, 제품 또는 활동을 폐기할 가능성이 3배 더 높습니다. 회사 유산의 일부.

셋: 본격 성장 트리플 플레이 불태우기

단지 7%의 기업만이 완전한 성장 트리플 플레이를 전개할 수 있었던 이유가 있습니다. 그것은 하기가 매우 어렵습니다. 필요한 기능을 개발한 사람만이 창의성, 분석 및 목적을 통합할 수 있습니다.

트리플 플레이를 회사 문화의 핵심으로 만듭니다. 창의성은 마케팅 분야의 기본이며 근본으로 돌아가서 모든 CMO와 마케터는 시각적 표현, 메시징 및 미디어의 구성 요소를 확고히 파악해야 합니다. 그러나 창의성에는 참신하고 파격적인 새로운 아이디어를 표면으로 가져오는 능력도 포함되며, 그러한 아이디어를 정제하고 테스트하며 규모를 조정하거나 폐기할 수 있습니다. 그러나 마지막 부분은 전략적 분석 능력, 특히 독점 데이터를 수집하고 이를 사용하여 가치를 창출할 수 있는 통찰력을 생성하는 능력에 크게 의존합니다. 목적은 전체적인 방향을 설정하는 데 도움이 되며, 모든 제품이나 서비스가 아무리 파괴적이거나 놀라운 것이더라도 브랜드 아이덴티티에 충실하고 고객이 인지할 수 있도록 합니다.

성장 지원 도구 세트를 구축하십시오. 최고 마케터는 무엇이 고객에게 동기를 부여하는지 더 깊이 이해하고 고객 행동의 변화가 나타나기 거의 전에 이를 식별할 수 있습니다. 이러한 수준의 고객 지식을 달성하기 위해 기업은 고객이 언제, 어디서, 얼마나 빠르게 이동하는지에 따라 수요 마커의 변화를 식별하는 데 도움이 되는 통찰력을 개발해야 합니다. 이를 위해서는 신속한 가치 창출과 지속 가능한 성장을 보장하기 위한 추가적인 기술과 관행이 필요합니다. 가장 중요한 것은 다음을 포함합니다.

• 리소스를 주, 요일 및 시간별로 할당합니다. 마케팅 담당자는 주소 지정 가능한 TV 분석, 분석을 위한 "브랜드 상승도" 연구, 지역별 기여도 및 테스트를 포함하여 브랜드 구축 측정 생태계에 투자해야 합니다. 이러한 방식으로 마케터는 캠페인이 소비자 행동에 정확히 어떤 영향을 미치는지에 대한 자세한 통찰력을 수집하고 브랜드, 도달 범위 및 빈도 메트릭을 추적할 수 있는 유연성을 갖게 됩니다. 이 새로운 데이터 및 성과 메트릭의 물결을 통해 마케터는 리소스와 예산을 주별, 일별, 시간별로 신속하게 조정하고 재할당할 수 있습니다. 트리플 플레이 기업은 가장 효과적인 지출 채널에 실시간(또는 거의 실시간)으로 마케팅 지출을 지속적으로 할당하고 재할당할 가능성이 1.6배 더 높습니다.
• 방에 있는 것처럼 고객을 파악하십시오.고객이 원할 때 원하는 채널을 선택하여 정확하게 서비스를 제공할 수 있는 능력이 빠르게 기본 고객 기대치가 되고 있습니다. 맞춤형 가격 책정 및 프로모션을 생성하려면 실시간 데이터 및 분석이 필요합니다. 트리플 플레이 회사는 더 나아가 명확하게 정의된 대상 그룹에 맞는 브랜드 포지셔닝을 가질 가능성이 2.1배 더 높습니다. 일부 선두 기업은 정형 및 비정형 데이터를 모으고 분석할 수 있는 시스템, 행동 패턴과 고객 성향을 식별할 수 있는 알고리즘, 해당 정보를 대시보드에 제공하는 분석 기능을 구축하여 새로운 차원의 이해를 개발하고 있습니다. 이러한 회사의 고객 데이터 플랫폼은 장치, 쿠키 및 광고 네트워크를 통해 단일 고객을 연결할 수 있습니다.
• 신진대사율을 높이는 새로운 작업 방식을 찾으십시오. 유연한 아키텍처가 없으면 개발자는 팀 간의 종속성, 개발 후 코드베이스를 안정화 또는 통합해야 할 필요성, 팀 수준 소유권 및 책임 부족으로 인해 속도가 느려집니다. 트리플 플레이 회사는 이를 이해하고 아키텍처 현대화에 상당한 투자를 할당하고 있습니다. 분석 결정을 실시간으로 실행할 가능성이 2.8배 더 높고 유연한 인프라를 보유할 가능성이 2.1배 더 높습니다.

중요한 순간 ​​포착

가장 불안정한 시기에도 창의성, 분석 및 목적을 통해 동종 기업보다 두 배 높은 성장을 주도하는 기업이 있습니다. 성장 트리플 플레이의 모든 힘을 활용함으로써 CMO와 마케터는 성공 가능성을 높이고 프로필과 조직을 새로운 차원으로 끌어올리고 그 과정에서 영향력을 창출할 수 있습니다.

그것을 제대로 이해하는 사람들에게는 마케팅이 우세하고 마케팅과 CMO가 의사 결정의 중심에 있는 새로운 시대의 시작이 될 수 있습니다. 그러나 그렇게 하기 위해서는 새로운 아이디어, 엄격한 데이터 기반 실행 및 핵심적인 목적의식에 따라 행동해야 합니다.

가장 단호한 CMO와 마케터는 혼돈을 뛰어넘어 책임을 주도하고 조직과 고객에게 영감을 줄 수 있습니다.