스크랩 [생각해 보기] 명품으로 부활한 ‘꿈의 오토바이’ 할리데이비슨

[장가이버]

명품으로 부활한 ‘꿈의 오토바이’ 할리데이비슨

기사입력: 09-10-30 11:55   조회: 5998      별점:

드라마보다 더 드라마틱한 할리데이비슨 100년 성공의 비밀

시장점유율 70%를 차지하는 제품은 드물지만 종종 찾을 수 있다. 하지만, 70%에 육박했던 시장점유율이 0%에 가까울 정도로 곤두박질 쳤다가 다시 전성기의 인기를 회복한 제품을 찾기란 쉽지 않다. 그런 점에서 미국의 대형 모터사이클 할리데이비슨(Harley-Davidson)의 성공 비법은 주목할 필요가 있다. 할리데이비슨은 1975년 70%에 가까웠던 시장점유율을 자랑했다. 그런데 이 기록은 1981년 거의 0%까지 떨어졌다. 그리고 1987년 다시 60%를 넘는 드라마 같은 반전을 보여준다. 할리데이비슨의 성장과 위기 탈출은 위기의 순간에도 그들을 떠나지 않은 고객이 있었기에 가능했다. 할리데이비슨은 어떻게 고객들의 마음을 사로잡았을까? 어떻게 위기를 극복하고 지금의 명성을 자랑할 수 있었을까? 그 비밀을 오늘 기사에서 확인해보자.(편집자주)

오토바이 하면 무엇이 떠오르는가? 아마 꽤 많은 한국 사람들이 질주하는 폭주족이나 도로 위를 헤집고 다니는 배달용 오토바이를 떠올릴 것이다. 그런데 어떤 사람들은 오토바이를 ‘성공한 남자의 로망’ 혹은 ‘멋진 취미생활’과 연관 짓는다. 바로 미국의 대형 모터사이클 생산업체인 할리데이비슨(Harley-Davidson Inc.)의 오토바이 마니아들이다. 그들은 말한다. “할리데이비슨은 단순한 오토바이가 아니라 내 꿈을 실현시켜주는 수단”이라고. 고객들에게 다른 오토바이들과 차원이 다른 의미로 받아들여지는 할리데이비슨. 할리데이비슨은 어떻게 지금과 같은 위치에 오르게 됐을까?

할리데이비슨의 역사는 자전거 회사에 다니던 윌리엄 할리(William S. Harley)와 철강모터회사에 다니던 아서 데이비슨(Arthur Davidson)이 의기투합한 1903년까지 거슬러 올라간다. 한 동네에 살던 두 청년이 세계 최초로 자전거에 모터를 단 모터사이클을 상용화한 것이다. 이들은 이 모터사이클에 자신들의 이름을 따 할리데이비슨이라고 이름 붙인 뒤, ‘최고의 모터사이클을 만든다’는 창업 정신으로 업그레이드를 계속해나갔다. 결국 이들은 1909년 ‘V-twin’이라 불리는 엔진을 개발했다. 엔진 두 개를 ‘V’자 모양으로 붙여 놓은 이 엔진은 당시 모터사이클로서는 최고 속력인 시속 96km를 주파했고, 당시 최대인 7마력의 힘을 내는 막강한 엔진이었다. 이후 할리데이비슨은 세계 1,2차 대전에 군사용으로 쓰이면서 품질을 더욱 인정받았다. 여기에 할리데이비슨을 타고 미국을 질주하는 주인공이 등장한 영화 ‘이지 라이더(Easy Rider)’가 흥행하며 할리데이비슨의 유명세가 거세졌다.

모터사이클의 시작부터 지금까지 100년 역사를 함께한 할리데이비슨의 현재 규모는 어떨까? 지난 2008년, 할리데이비슨은 128개 국에 30여 만 대의 대형모터사이클을 팔아 약 7조 원($5.59 Billion)의 매출을 올렸다. 물론 세계 경제 위기의 영향으로 매출이 정점에 도달했던 2006년에 비해 줄어든 수치지만, 수익률은 여전히 12%에 달했다.

경쟁참패… 곤두박질 친 명성
하지만 할리데이비슨이 줄곧 승승장구하기만 했던 것은 아니다. 1975년 70%에 달했던 시장점유율이 1981년 10% 이하로 떨어진 고난의 시기가 있었다. 1960년대부터 혼다(Honda), 야마하(Yamaha), 듀카티(Ducati)와 같은 외국 경쟁업체들이 미국시장에 진출하면서 집중 공략을 펼쳤기 때문이었다. 특히 혼다는 대형모터사이클에 치중한 할리데이비슨과는 반대로 ‘아이, 여성, 노인 할 것 없이 누구나 탈 수 있는’ 소형모터사이클을 만들어 싸게 팔았다. 소형 모터사이클 시장을 새로 만들어 전체 모터사이클 시장을 키운 경쟁자들은 할리데이비슨의 시장점유율 1위 자리를 빼앗아 갔다. 모터사이클을 상용화하며 이 시장을 독점하다시피 한 할리데이비슨에게 경쟁자의 등장은 큰 위협이었다.

엎친 데 덮친 격으로 할리데이비슨 내부에서도 문제가 터졌다. 1969년 할리데이비슨을 인수한 레저용품 기업 AMF와 원래 할리데이비슨의 기술자 진영 간에 불협화음이 일어난 것이다. AMF는 할리데이비슨의 내부 사정을 감안하지 않고 경쟁자들을 따라 하려 했다. 이에 반해 할리데이비슨의 기술자들은 할리데이비슨이 갑자기 소형 모터사이클을 만들 기술은 부족하다고 여겼다. 기술자들이 파업을 불사할 정도로 AMF 측과 부딪히자 결국 할리데이비슨의 품질은 떨어졌다. 불량률은 50%로 올라갔고, 사후 서비스는 몇 개월을 기다려야 받을 정도로 엉망이었다. 오죽하면 이를 빗대 ‘할리데이비슨을 사려거든 2대를 사라’는 말이 유행할 정도였다. 이 당시 소비자들이 할리데이비슨을 외면한 건 당연했다.

반전 드라마가 시작됐다: GE보다 잘 나가는 할리데이비슨?
그런데 할리데이비슨은 거기서 무너지지 않았다. 오히려 할리데이비슨은 1986년 상장을 했고, 그 이후 놀라운 성장률을 보여준다. 1986년 상장 당시 한 주당 $0.34였던 할리데이비슨의 주가는 2006년 $70가 됐다. 200배가 넘는 상승률이다. 할리데이비슨과 같은 해에 상장한 GE의 주가 상승률은 10배 정도였다. 할리데이비슨의 성장세가 어느 정도 인지 실감할 수 있다.(표1 참조)

과연 할리데이비슨은 어떤 노력을 한 것일까? 어떻게 위기를 극복하고 지금의 할리데이비슨으로 거듭날 수 있었을까? 그 비밀을 지금부터 파헤쳐보자.

전략1. 할리데이비슨만의 ‘위풍당당’ 캐릭터를 만든다
할리데이비슨이 지나가는 모습을 본 적이 있는가? 그렇다면 그 과정을 한번 곱씹어보자. 당신은 아마 ‘두두두’거리는 할리데이비슨의 엔진 소리를 먼저 듣고 몸을 돌렸을 가능성이 크다. 시끄러운 오토바이라고 생각한 순간, 커다란 모터사이클 할리데이비슨과 그 위에 당당히 올라 탄 할리데이비슨의 주인이 보였을 것이다. 귀와 눈이 반응한 다음은 마음이 반응할 차례다. ‘꽤 비싸다고 하는데 누가 몰고 있을까’라는 호기심이 솟구친다. 그러고 나면 할리데이비슨은 서서히 당신의 시야에서 멀어졌을 것이다. 할리데이비슨을 만난 일반적인 경험이다. 이를 살펴보면, 할리데이비슨은 소리와 겉모습에서부터 이미지까지 일반적인 오토바이와는 다른 할리데이비슨만의 스타일과 캐릭터를 가지고 있음을 알 수 있다. 과연 할리데이비슨만의 스타일은 무엇일까?

▶눈과 귀로 느끼는 할리데이비슨 스타일
우선 한 눈에 봐도 할리데이비슨임을 알 수 있는 큰 몸집을 들 수 있다. 할리데이비슨의 최소 배기량은 883cc이다. 일명 스쿠터라고 불리는 배달용 모터사이클의 배기량이 100cc 전후라는 점을 떠올리면 할리데이비슨의 몸집이 커지는 게 이해가 간다. 큰 몸집에 엔진 2개를 45도 각도로 붙인 ‘V자 엔진’과 낮은 안장이 더해진다. 여기에 일명 ‘만세 핸들’이라고도 불리는 핸들까지 더해지면 할리데이비슨의 웅장함은 더 커진다. 할리데이비슨의 웅장한 겉모습을 만드는 이러한 요소들은 제품뿐만 아니라 타는 사람들의 자세까지 위풍당당하게 바꿔 놓는다.

겉모습이 다가 아니다. 100미터 밖에서도 할리데이비슨임을 알리는 웅장한 소리가 있어야만 할리데이비슨 스타일이 완성된다. 미국에서는 ‘Potato, potato’라고도 불리는 이 소리는 할리데이비슨의 2기통 엔진에서 뿜어져 나오는 전매특허와도 같은 배기음이다. 실제로 할리데이비슨은 1994년 이 배기음에 대해 특허를 받으려고도 했었다. 비록 6년 간의 공방 끝에 특허 출원에는 실패했지만, 이로 인해 많은 사람들이 할리데이비슨이 배기음에 대해 특허를 가지고 있다고 생각하게 됐으니 의미 있는 시도였다고 볼 수 있다.

신기한 점은 할리데이비슨을 ‘타는’ 사람들이 배기음에 대해 느끼는 점이다. 고객들은 할리데이비슨을 타고 있을 때 들리는 배기음에서 안정감을 느낀다고 말한다. 시끄러운 소리에서 안정감을 느낀다는 게 의아할 수 있지만, 그들은 “배기음이 단순한 소리가 아니라 사람의 심장 박동과 같다”며 “심장과 비슷한 주기로 소리가 나고 이에 따라 온 몸에 진동이 느껴져 타는 사람의 질주본능을 자극한다”고까지 말한다. 보는 사람들의 귀를 사로잡았던 할리데이비슨의 배기음은 타는 사람들에게는 귀 뿐만 아닌 마음까지 사로잡는 요소가 된 셈이다.

할리데이비슨 할리스타일을 완성해주는 소리까지 디자인하기 위해 각고의 노력을 하고 있다. 이는 1997년 세운 소리연구소인 ‘NVH(Noise, Vibration, Harshness) Lap’에서 드러난다. 할리데이비슨은 이 소리연구소에서 점점 심해지는 소음 공해 기준을 지키면서도 특유의 배기음을 잃지 않기 위한 연구를 하고 있다. 연구소는 각 모델을 개발하기 시작하는 디자인 단계에서부터 참여해 할리데이비슨 특유의 진동과 배기음을 유지하는 데 일조하고 있다.

▶아무나 못 타는 할리데이비슨, 명품으로 거듭나다
웅장하고 위풍당당한 겉 모습과 소리로 할리데이비슨 스타일을 완성한 할리데이비슨은 보이지 않는 가치까지 더했다. 바로 ‘아무나 못 타는 명품’ 이미지를 입힌 것이다. 할리데이비슨은 창업자들의 정신을 이어받아 명품의 기본인 품질을 지키는 데 주력했다. 원래 ‘세계 1, 2차 대전에서도 살아남은 모터사이클’로 이름을 날릴 정도로 품질에 자부심을 가진 할리데이비슨이었다. 하지만 1969년 AMF 인수 후 소형 모터사이클은 물론 골프카, 스노우모빌까지 만들며 무분별하게 사업을 확장시키는 과정에서 품질이 급속히 떨어졌다.

할리데이비슨의 원래 멤버였던 13인의 경영진은 1981년 사비를 모으고, 모자란 돈은 빌려서 회사를 AMF로부터 독립시켰다. 그리고 초기의 창업 정신으로 돌아가기 위해 곧바로 ‘독수리는 홀로 비상한다(The eagle soars alone)’는 이름의 경영 혁신 프로그램을 벌였다. 여기서 독수리는 할리데이비슨을 상징한다. 경쟁기업들이 많지만 할리데이비슨이 유일한 최고가 되겠다는 다짐이 드러나는 문구였다. 이를 위해 할리데이비슨은 경쟁기업인 일본의 경영기법을 도입하는 것도 마다하지 않았다. 일본 기업들이 도입해 효과를 본 JIT(Just-in-time) 재고시스템, MAN(Materials as need) 생산 관리 제도, 퀄리티 서클(Quality Circles) 토론 모임(직원들 스스로 품질을 올리기 위한 방법을 고민하고 이야기하는 모임)을 도입했다. 할리데이비슨의 노력은 결국 빛을 발했다. 캠페인이 시작된 이후 1988년까지 재고는 67%, 불량률은 70%가 줄어든 반면 생산성은 50%가 올랐다. 1993년 불량률은 0.3%에 불과했는데, 이 당시 모터사이클 산업 평균 불량률은 1.5%였다.

이러한 노력을 바탕으로 할리데이비슨에 대한 수요가 다시 늘기 시작했다. 하지만 주문량이 늘어도 할리데이비슨은 판매량을 급하게 늘리지 않았다. 당시 CEO였던 리차드 티어링크(Richard Teerlink)는 “중요한 것은 양이 아닌 품질이다. 수요에 부응하려고 생산량을 급히 늘리지 않겠다.”고 말했다. 1993년 혼다가 395만 대를 팔 동안, 할리데이비슨은 8만 대라는 판매량을 유지했다. 그런데 이러한 소량생산 전략은 ‘아무나 탈 수 없는 할리데이비슨’의 명품이미지를 만드는데 도움이 됐다. 당시 할리데이비슨을 사려고 하는 사람들은 6개월을 기다려야 했다. 마음이 급한 고객들은 원래 가격에 10% 프리미엄을 더 내야 하는 암시장을 찾을 정도였다.

이후 할리데이비슨은 미국 국가대표 브랜드로 자리매김하면서 명품의 위치를 탄탄히 했다. 이를 위해 할리데이비슨은 비용이 덜 드는 중국 등지로 생산 공정을 옮기지 않고, ‘Made in U.S.A.’를 고수한다. 할리데이비슨의 본사는 위스콘신 주에, 공장은 위스콘신 주, 펜실베니아 주, 미주리 주에 있다. 또 ‘일본 및 유럽의 경쟁 기업들의 공세 속에서도 살아남은 유일한 미국 모터사이클 기업’이라는 점을 강조했다. 100년이 넘도록 미국을 지킨 브랜드라는 이미지를 부각시킨 것이다. 전략은 적중했다. 미국 국민들은 할리데이비슨을 지키는 일을 나라를 지키는 일처럼 생각했다. 특히 할리데이비슨 공장은 1987년 레이건 대통령, 1999년 클린턴 대통령, 2006년 부시 대통령 등 미국 대통령들이 정치적으로 고비를 맞을 때마다 방문해 미국민들의 애국심을 자극하는 대통령의 성지가 될 정도다.

고품질, 소량생산, 국가대표 브랜드라는 이미지는 할리데이비슨을 깡패같이 거친 남성들이 타는 모터사이클로 평가 절하되지 않도록 만들었다.  동시에 경제적으로 여유가 있는 전문직종의 종사자들인 러비족(Rubbies: the rich urban bikers)과 같은 부자들을 고객으로 끌어들이는 결과로 이어졌다. 실제 할리데이비슨 고객들의 평균 연봉 수준은 계속 높아져 2004년 8만 달러 정도였던 고객들의 연평균이 2008년에는 거의 9만 달러에 달하고 있다.

전략2. 고객에게 제품이 아닌 경험을 판다
겉모습에 이미지를 더해 할리데이비슨 특유의 스타일을 완성한 할리데이비슨은 제품 이상의 것까지 신경 쓰기 시작했다. 고객의 마음을 확실히 사로잡기 위한 전략이었다. 마음을 사로잡기 위해서는 어떻게 해야 할까? 먼저 인간의 욕구가 무엇인지부터 알아야 한다. 사람들은 자신들의 욕구를 충족시키고자 제품이나 서비스를 사기 때문이다. 심리학자인 매슬로우는 인간의 욕구를 5단계로 봤다. 안전, 위생과 같은 생리적인 욕구는 가장 기본적인 인간의 욕구로서 1단계에 위치한다. 대부분의 기업은 이러한 1단계의 욕구를 만족시켜주려고 노력한다. 하지만 할리데이비슨은 고객들이 기업에게 쉽게 기대하지 않는 소속감에 대한 욕구, 자아실현에 대한 욕구까지 만족시켜주려 노력했다. 매슬로우의 욕구 5단계설 중 상위 욕구에 주목한 것이다.

▶할리데이비슨 타는 사람이 모인 H.O.G., 소속감을 준다
할리데이비슨은 1983년 할리데이비슨을 타는 사람들이 모인 할리데이비슨오너스그룹(H.O.G., Harley Owners Group 이하 호그)을 만들었다. 현재 호그는 전 세계 128개국에서 130만 명 회원(한국 약 1200명)이 모인 모임이 됐다. 그들은 때로는 한 도시의 회원들과, 때로는 한 국가 혹은 전 세계에서 모인 회원들과 함께 정기적으로 할리데이비슨을 탄다. 광복절 같은 국가 기념일 혹은 이름도 생소한 UN의 날 같은 국제적인 행사에 맞춰 단체로 거리를 누비는 모터사이클의 행진을 본 적이 있다면 십중팔구는 호그 회원들이 진행한 행사였을 것이다. 또 호그는 집단적 모임 이외에도 개별적으로 할리데이비슨을 탄 경험을 나누는 게시판을 운영하기도 한다.

주목할 점은 호그가 할리데이비슨의 통제를 받지 않는, 순수하게 회원들 스스로 운영하는 모임이라는 점이다. 호그 회원들은 지역별 국가별 정기 집회를 자율적으로 기획하고 책임진다. 뿐만 아니라 호그 멤버십 매뉴얼(H.O.G. Membership Manual)을 만들어 할리데이비슨을 타는 사람으로서 규율을 지킨다. 도대체 왜 호그 회원들은 스스로를 제약하고, 귀찮은 일에 나서면서까지 호그 활동을 하는 것일까? 이유는 단순하다. 고객들은 호그를 통해 ‘함께’ 할리데이비슨을 즐긴다. 할리데이비슨을 통해 끈끈한 동지의식을 나누게 되는 것이다. 요즘이 어떤 시대인가. 한 아파트에서 엘리베이터를 나눠 타면서도 쉽게 인사를 하지 못할 정도로 사람 사귀기 쉽지 않은 시절이다. 사람들은 자신이 누리고 싶은 욕구 중 상위 개념에 속하는 소속감에 대한 욕구를 만족스럽게 채우지 못하고 있다. 이런 상황에서 호그는 고객들이 기대하지도 못했던 소속감이라는 욕구를 채워준다. 고객은 스스로 호그에 시간과 열정을 쏟게 되고, 이는 자연히 할리데이비슨에 대한 충성도로 연결된다.

▶개성 표출! 세상에 한 대뿐인 나만의 할리데이비슨
할리데이비슨 마니아들은 할리데이비슨을 통해 자신의 개성을 표출할 기회를 얻고 있다. 할리데이비슨의 파츠와 액세서리(Parts & Accessories)를 이용해서다. 파츠는 안장, 핸들, 발판, 바퀴 휠 등 할리데이비슨 모터사이클의 각종 부품을 뜻한다. 액세서리는 핸들 위에 다는 바람막이, 안장 옆에 다는 가방과 같은 여러 장식용품을 말한다. 할리데이비슨은 모터사이클의 기본적인 부품에서부터 장식까지 고객들이 자신의 개성을 담아 고를 수 있게끔 했다.

고객들은 이 과정을 ‘커스텀(Customization의 약자)’이라고 부른다. 고객들이 커스텀을 얼마나 즐기는 지는 인터넷에서 ‘할리데이비슨 커스텀’이라는 단어로 검색을 하면 쉽게 찾아볼 수 있다. 블로그에 올라온 사례를 살펴보자. 한 고객은 2008년 9월 할리데이비슨의 팻보이라는 모델을 헤드라이트와 손잡이 부분 등을 커스텀해서 샀고, 최근 핸들과 안장 등을 또 한 번 커스텀 했다고 한다. (출처: yjbarun.tistory.com) 그는 3번의 커스텀 과정에서 상당한 비용이 들었지만 오히려 앞으로도 여유 자금이 생기면 여러 장식용품을 더 달 계획이라고 밝혔다. 그들에게 커스텀은 자신을 표현하는 즐거운 경험이 되는 것이다. 100만 의 할리데이비슨이 있어도 똑 같은 것은 한 대도 없다는 말은 여기에서 나온다.

그런데 고객에게 개성 표출의 수단이 된 파츠와 액세서리가 할리데이비슨에게는 또 다른 수익창출 수단이 되고 있다. 튼튼하게 만들어진 할리데이비슨은 아버지에서 아들로 대를 이어 타기도 한다. 뒤집어 말하면 할리데이비슨 제품이 소모돼 재구매하는 경우가 드물다는 뜻이다. 이런 와중에 할리데이비슨의 파츠와 액세서리는 수익 측면에서 마르지 않는 샘과 같다. 이는 할리데이비슨의 수익구조에서도 드러난다. 할리데이비슨 수익의 80%는 모터사이클에서 나오고 있지만, 나머지 20%는 파츠와 액세서리 의류 등을 팔아서 거두고 있다.

▶’경험’을 팔아 고객을 팬으로 만들다
고객은 할리데이비슨의 호그와 커스텀을 통해 소속감과 개성을 표출할 기회를 얻고 있다. 할리데이비슨은 고객들에게 단순한 제품이 아닌 특별한 경험을 판 셈이다. 고객들이 당연히 기대하는 것 이상을 준 효과는 어땠을까. 이를 간접적으로 확인해주는 조사 결과가 있다. 바로 세계적으로 사람들이 가장 많이 새긴 문신 순위이다. 이 조사에서 1위는 ‘엄마(Mom)’가 차지했다. 그리고 2위를 차지한 단어가 바로 ‘할리데이비슨데이비슨’이다. 고객들은 할리데이비슨을 자신의 몸에 새길 정도로 아끼고 있음을 알 수 있다. 할리데이비슨은 고객추천도(NPS, Net Promoter Score)가 80%를 넘는다. 고객들이 스스로 할리데이비슨의 홍보대사를 자처하는 것이다.

전략3. 비전으로 경영한다
할리데이비슨 스타일이 완성된 제품과 기대 이상의 경험을 한 고객. 이 두 전략은 분명 지금과 같은 할리데이비슨을 만든 핵심요소이다. 그렇다면 이러한 전략은 어디에서 나오는 것일까? 바로 지금부터 이야기할 할리데이비슨의 3번째 전략 ‘비전 경영’에서 그 답을 찾을 수 있다.

▶할리데이비슨 마니아인 직원
“100년 기업에서 평생 좋아하던 일을 한다는 건 아무나 할 수 있는 일이 아닙니다.” 캔자스(Kansas) 공장에서 일하는 직원 짐 브롤리(Jim Brolley)의 말이다. 또 다른 직원들은 할리데이비슨을 ‘최고의 놀이터’ 혹은 ‘집처럼 편안한 곳’이라고도 말한다. 이처럼 할리데이비슨은 직원 전체가 회사와 제품에 대한 열정으로 똘똘 뭉쳐 일한다. 이는 2008년 한국 연합뉴스가 직장인 400명을 대상으로 실시한 ‘직장을 한마디로 정의해달라’는 조사에서 ‘밥줄(30.3%)’과 ‘스트레스(18.1%)’가 1,2위를 차지한 결과와 사뭇 비교된다.

할리데이비슨의 인사 담당자 하워드 살라자(Haward Salazar)의 이야기를 들어보자. “입사 지원자 중 할리데이비슨 자체가 좋아서 지원하는 사람이 90% 가까이 됩니다.” 실제 할리데이비슨 직원의 절반 이상이 호그 회원이라고 한다. 즉 고객이자 마니아들을 직원으로 뽑은 셈이다. 이런 직원들이 매장에서 할리데이비슨을 설명한다면 제품과 회사에 대한 진심 어린 애정이 담길 수밖에 없다. 설득력이 높아지는 것이다. 또 직원들이 마니아이다 보니 자신이 할리데이비슨을 타면서 느낀 점을 제품 개발에 건의하는 경우도 심심찮게 나온다.

▶할리데이비슨 특유의 조직문화: 열정, 핵심가치만 남기고 자유를 준다
하지만 모든 직원을 할리데이비슨 마니아로 채우기는 쉽지 않을 것이다. 할리데이비슨은 많은 직원들이 지닌 열정이 할리데이비슨 특유의 조직문화로 번지도록 비전경영을 실천하고 있다. 할리데이비슨은 ’모터사이클링이라는 특별한 경험을 통해 우리 모두의 꿈을 실현해 나간다’는 미션을 던졌다. 외부 고객뿐만 아니라 내부 고객인 직원들의 꿈까지 보듬는 미션이다. 그리고 이를 이루기 위해 ‘진실을 말할 것, 약속을 지킬 것, 개인을 존중할 것, 호기심을 장려할 것, 공정할 것’이라는 핵심가치를 정했다. 단, 핵심가치 이외의 사항은 직원들이 자유롭게 판단할 수 있게 자유를 줬다. 열정을 가진 직원들을 믿고, 그들이 스스로 조직문화를 가꾸도록 한 것이다.

할리데이비슨의 미션과 핵심가치, 그리고 핵심가치 이외 사항에 대한 자유는 할리데이비슨 내부의 직원은 물론 부품공급업자와 같은 협력사들에게도 똑같이 적용한다. 할리데이비슨의 부품공급업자 사례를 살펴보자. 할리데이비슨의 부품공급업자로 선정되면, 가장 먼저 본사로 1주일 간 파견 교육을 받는다. 그들은 공장을 견학하며 제품에 대한 애정이 가득한 할리데이비슨 직원들의 열정과 조직문화를 체험한다. 몸으로 할리데이비슨의 조직문화를 느낀 뒤 할리데이비슨의 미션과 핵심가치에서 파생된 세부 지침 사항을 교육받는다. 여기에 할리데이비슨의 부품공금업자로서 지켜야 할 기밀 조항, 공정 거래 기준 등이 담긴 것이다.

이처럼 할리데이비슨은 할리데이비슨을 좋아하는 고객들을 직원으로 뽑고, 비전경영을 통해 그렇지 않았던 직원들까지 열정을 길러주려 노력했다. 결국 할리데이비슨 직원들에게 직장은 놀이터로, 일상이 업무로 바뀌는 ‘몰입’을 경험하는 직원들이 많아졌다. 모든 기업이 바라는 조직문화를 가진 셈이다.

전략4. 고객층을 넓혀라
이러한 전략 덕분에 할리데이비슨은 지금도 미국 대형모터사이클 시장의 절반을 석권하고 있다. 하지만 대형모터사이클 시장 자체가 크지 않다는 점은 기업에게 잠재적인 위기와도 같다. 마지막으로 할리데이비슨이 이러한 잠재적 위기를 어떻게 풀어가고 있는지 알아볼 차례다.

2006년 할리데이비슨이 시도한 광고를 살펴보자. 한 남자가 엉거주춤한 자세로 유모차를 밀고 가고 있다. 마치 할리데이비슨을 타고 가는 듯한 자세다. 그리고 이를 설명하는 단 하나의 문구는 ‘Stop Dreaming’이다. ‘더 이상 할리데이비슨을 타고 싶다고 상상만 하지 말고 지금 당장 도전하라’는 뜻이다. 할리데이비슨은 이렇게 평소에 할리데이비슨을 꿈꾸던 사람들을 실제 고객으로 만들기 위해 다양한 프로그램을 운영하고 있다. 일단 할리데이비슨은 매장을 찾은 고객에게 할리데이비슨을 실제로 탈 수 있는 체험 프로그램을 운영하고 있다. 할리데이비슨에 대한 부담감을 없애고, 실제로 탔을 때 어떤 기분인지를 직접 느껴 구매로까지 이어지게 하려는 목적을 가진 프로그램이다.

또한 할리데이비슨에 아직 익숙하지 않은 젊은 층과 여성까지 포섭하기 위해 노력하고 있다. 우선 속도감을 즐기는 젊은 층을 겨냥해 비교적 작은 몸체에 최고 시속이 217km까지 나오는 최신형모델을 개발하기도 했다. 혼자 할리데이비슨에 도전하기를 겁내는 여성들을 위해 할리를 타는 여성들의 모임을 만들었다. 바로 ‘Ladies of Harley(LOH)’다. 할리데이비슨은 홈페이지에 여성들만을 위한 섹션을 마련했다. 이를 통해 할리데이비슨을 타기 시작한 계기, 타는 방법 등을 공유했다. 여성들을 고객으로 포섭하기 위한 전략인 동시에 남자들이 할리데이비슨을 구매할 때 가장 큰 훼방꾼(?)이 되는 여성을 지지자로 바꾸기 위한 전략이기도 하다.

‘심장 소리 같은 떨림의 할리에 네 몸을 맡겨봐’ 요즘 한창 주가를 올리고 있는 소녀시대의 유행곡 ‘소원을 말해봐’에 나오는 노랫말이다. 할리데이비슨을 타고 싶은 작곡가의 소원이 담긴 노랫말이다. 당신의 기업은 누군가에게 소원이나 꿈이 돼 본 적이 있는가. 만약 그렇지 않다면 할리데이비슨이 알려준 전략을 어떻게 적용할 지 생각해 볼 때다.

최미림 IGM 연구원 mrchoi@igm.or.kr

출처 : http://www.globalstandard.or.kr/bbs/board.php?bo_table=sub0300&wr_id=830

[친구]

Harley 타구 싶당

[삼손]

축하합니다 쥔장님 이미지랑 너무 어울리는 물건입니다 ㅎㅎ 안전운전하여 조국통일 이룩하세.....

[부채]

정말 완벽한 오토바이입니다. 그거 아십니까? 고인이 된 김광석 덕분에 신장매출이 늘어났다는데, 그 내용 아시지요? ㅋㅋ

[친구]

예전에 가수 김광석씨가

""자긴 나이 먹어 할리데이비슨 타는게 꿈이라고""

말씀하신걸 어디서 본 듯 들은 듯 예