품질개선사례

사후적 개선을 위한 7 단계 방법 “TQM 혁명과 작은 기업 큰 경영(이재관)”에서 발췌 일반적으로, 사후적 개선과제는 경영자의 관심과 승인 하에 현장팀의 활동을 통해 풀어나가게 되는데, 만일 7단계법과 같은 체계적인 절차와 방법이 없다면 의견수렴이 어렵고 팀활동이 산만해질 가능성이 있다. 팀의 회의를 정례화 하고 7단계법을 이용함으로써 핵심적 이슈와 개선결과에 집중토록 할 필요가 있다. 7단계법은 팀의 문제해결과 프로세스 개선을 위한 구조화된 접근법이다. <단계 1> 과제선정 및 정의 과제를 선정하고 문제를 명확히 하고 개선의 필요성을 설명하고 문제와 관련된 데이터 및 측정척도를 정하는 일이다. 세부내용은 다음과 같다. ① 고려되는 모든 과제를 열거하고 <표 6-1>과 같은 요령으로 우선순위가 높은 과제를 선정한다. 자료수집 용이성, 실천 용이성, 심각성, 해결소요시간 등을 종합적으로 고려하는 것이 바람직하다. 그러나, 파레토 원칙(Pareto Principle)에 따라 선정할 수도 있다. 파레토 원칙은 도수(Frequency)만을 고려하는 선정방법이다. 예컨대, 고객불평이 가장 많은 사항을 찾아 우선 처리하는 것이다. <표 6-1>과 같은 종합적 방법과 비교한다면, 파레토 원칙은 도수로 나타낸 심각성을 고려하는 단순한 방법이라고 볼 수 있다. ② 선정된 과제의 핵심을 찾고 문제의 내용을 명확하게 문장으로 표현한다. 이 때, 현상태와 개선상태의 격차를 지적하거나 고객의 관심사항 제시하는 등의 방법으로 개선의 필요성을 설명하면 더 좋을 것이다. (표 6-1) 과제 선정 방법(예) ③ 개선여부 또는 개선의 진척도를 측정할 수 있는 척도와 문제영역을 명확히 하고 관련되는 데이터는 어떤 것이 있는가를 찾아 지정해야 한다. ▶ 과제의 표현방법 ① 약점 표현 원칙(weakness orientation) 문제점이 분명히 나타나도록 표현한다. 예: "정시배달능력을 향상시킨다"(×) → "배달지연율을 감소시킨다."(○) ② 초점 원칙(forcus) 너무 많은 내용을 담아 초점이 흐려지지 않도록 한다. 예 : "공사일정, 품질, 비용을 개선한다."(×) → "일정지연으로 인한 고객불만을 감소시킨다."(○) ③ 명확성 원칙(every word well defined) 애매한 표현을 분명하게 바꾼다. 예 : "장기적 잠재고객 수요를 예측한다."(×) → "3년 후의 대량고객 구매와 그 수요를 예측한다"(○) ④ 시장지향 원칙(market-in orientation) "고객과 시장에 지향되는 표현이 되도록 한다." 예 : "착수일 부터 완성일까지의 지연을 감소시킨다."(×)→ "상부지시에 의해 ....(○), "다음공정의 어려움을 없애기 위해 ..."(○) <단계 2> 데이터 수집 및 상태표현 문제와 관련된 기초자료를 수집하고 과거부터 현재까지의 상태를 객관적 데이터에 의해 표현함으로써 문제점을 분명히 제시하는 단계이다. 각종 도표, 수법들이 많이 등장하는데, 이들에 대한 설명은 사례 또는 부록을 통해서 별도로 소개하기로 하겠다. ① 공정도 등의 방법으로 프로세스의 흐름을 간명하게 표현한다. ② 히스토그램(histogram), 런차트(run chart) 등을 이용하여 현상태 및 데이터 변동의 패턴을 검토한다. ③ 각종 데이터를 통해 문제와 관련된 주요변수가 무엇인지 알아낸다. ④ 기타, 과제의 주요 국면에 대한 간단한 스케치, 그림을 그려본다. <단계 3> 원인분석 노출된 문제점의 근본원인을 찾아내는 단계이다. 원인이 될만한 의심스러운 이유들이 많아도 특성요인도(cause-and-effect diagram)를 이용하면 체계적으로 열거하여 일목요연하게 정리할 수 있다. 특성요인도는 원인-결과의 관계를 보여주는 도표인데 그 형태가 생선뼈 모양으로 그려진다. 생선뼈의 입부분에는 결과를 적어 넣되, 특성의 상태 또는 증상을 기록하면 되고, 작은 뼈(가시) 부분에는 원인들을 빠짐없이 열거하여 적어 넣으면 된다. 체계적으로 빠짐없이 열거하기 위해 흔히 4M 또는 4P라는 분류법이 이용되나 문제에 따라 다른 분류법을 만들어 사용할 수 있다. ▶ 4M : Man(사람 원인) Machine(기계 원인) Method(방법 원인) Material(재료 원인) ▶ 4P : People(사람 원인) Plant(설비/시설 원인) Policy(방침/규정 원인) Procedure(절차 원인) 이러한 분류법도 중요하지만 보다 중요한 것은 원인을 깊이 추궁해 들어가는 탐구자세이다. 가령 어떤 결점이 생겨난 원인을 캐려고 한다면 아래와 같이 계속 "왜?"라는 질문을 하면서 X→A→B→C→D로 계속 깊이 파고들어 A, B, C, D라는 숨어있는 원인들까지 발굴해 내는 것이 중요하다. 문 1. 왜 X라는 결점이 생겼을까? -- 답 1. A 때문이다. 문 2. 왜 A라는 원인이 발생했나? -- 답 2. B 때문이다. 문 3. 왜 B라는 원인이 발생했나? -- 답 3. C 때문이다. 문 4. 왜 C라는 원인이 발생했나? -- 답 4. D 때문이다. 특성요인도를 그린 다음에 해야 할 일이 또 있다. 어떤 원인이 유력한 원인인지를 가려내야 한다. 수많은 잠재원인들 중에서 진정한 원인을 가려내는 일은 쉽지 않지만 경험이 풍부한 현장 담당자는 완벽한 실험과정을 거치지 않고도 이 일을 해낼 수 있다. 때로는 간단한 관찰을 통해서, 때로는 변수값을 통제하고 결과를 관찰함으로써 실제원인을 추적확인 하는 방법이 많이 사용된다. <단계 4> 해결책의 열거, 선택, 실행 팀 회의를 통해 가능한 해결책들을 모두 열거하고 각 해결책의 현실성, 성공가능성, 부작용 등을 검토한 후 하나의 해결책을 택하고 실행하는 단계이다. 해결책 들을 열거할 때는 창의적 발상과 행동화 대책이 요구된다. 실행에 들어갈 때는 미리, "준비물은 무엇인가?, "시험적 운용이 필요한가?", 실행책임자는 누구로 할 것인가?", 사전 교육훈련이 필요한가?" 등을 고려할 필요가 있다. <단계 5> 실행결과 점검 실행결과에 관한 데이터를 수집하여 해결책을 수집하여 해결책의 효과를 확인한다. 그 효과는 런 차트 또는 파레토 도표를 통해 시각적으로 나타낼 수 있다. 아울러, 새로운 시행안에서 수정할 부분은 없는가를 검토한다. 실행과정에서 발생한 예상치 못했던 일 또는 실행초기의 특수상황이 있다면 검토하여 필요한 조정을 해야 한다. <단계 6> 개선내용의 표준화 앞 단계에서 얻어진 새로운 방안이 정착되도록 표준화하는 단계이다. 절차, 방법, 시설, 재료, 행동의 표준이 명확히 문서화되어 관련자들에게 전달되고 교육훈련에 반영되어야 한다. 표준화가 이루어지지 않으면 그동안 많은 노력을 기울여 얻은 좋은 방안이 계속 실천되지 못하고 1회성으로 사라질 수 있다. 표준화된 내용을 문서화해 놓으면 차후 같은 문제에 대해 다시 개선을 시도할 때 좋은 참고가 될 것이다. <단계 7> 반성 및 다음번 과제에 도전 하나의 개선 프로젝트를 마치면서 교훈을 정리하고 다음번 과제로 옮겨가는 단계이다. 이 마지막 7단계는 별로 할 일이 없기 때문에 생략해도 된다고 생각하는 경향이 있다. 그러나 "지속적 개선"을 위해서 이 마지막 단계는 매우 중요하다. 하나의 과제(프로젝트)를 마치면 손 털고 끝내는 것이 아니다. 쉬지 말고 우선 순위에 따라 다음번 과제를 찾아 도전하면서 지금까지의 경험을 값지게 활용하고 팀웍을 다져야 한다. <사 례> 레스토랑의 7 단계 적용 사례 대도시 중심가에 업무출장 여행자들을 대상으로 셀프서비스 조식 뷔페를 제공하는 식당이 있다. 식당 경영자는 지난 3개월간 고객들에게 간단한 설문쪽지를 배부하여 불만사항을 응답하게 했는데, 총 200명이 응답했고 모두 여덟 가지의 불만사항들이 나타났다. 불만사항별 언급빈도수는 <표 6-2>와 같다. 모든 문제를 한꺼번에 다르면 과제가 복잡해지고 해결에 많은 시간이 소요되며 성공 가능성도 낮아질 것이다. 따라서 경영자는 불만해소 효과가 더 큰 문제부터 하나씩 해결하기로 했다. <표 6-2> 레스토랑의 고객 불평 조사 * 도수크기로 배열하여 그래프로 그린 것을 파레토 차트(Pareto Chart)라 한다. ([그림 6-1] 참조). <그림 6-1> 레스토랑 사례의 파레토 차트 <단계 1: 과제 선정 및 정의> 우선순위 1, 2, 3번 세가지만 해결해도 불만의 75%가 해소된다. 경영자는 불만의 35%를 해소할 수 있는 순위1 문제("좌석이 모자라 고객이 기다리는 문제")를 선정하고 종업원들로 문제해결팀을 구성했다. 팀은 품질개선 7단계법에 따라 문제를 풀어가기로 했다. 고객이 식당에 도착하여 바로 좌석에 들어가지 못하고 입구 로비에서 대기해야 한다는 것이 문제의 핵심이다. 식당의 주고객인 출장여행자들은 바쁜 사람들이라 신속하게 아침식사를 해결하여 한다. 식당에서 식사중에 사업이야기를 하는 고객도 많다. 따라서 대기시간을 없앤다는 것은 매우 중요한 품질특성이 된다. 이 품질특성은 일정시간 이상을 대기하는 고객의 비율로 측정할 수 있다. 팀에서는 1분 이상을 대기하는 경우만 "대기고객"이라 정의하기로 하고, "대기시간"을 어떻게 측정하며 "대기고객 비율"을 어떻게 계산할 것인가에 대해 신중하게 토론을 했다. <단계 2 : 데이터 수집 및 상태 표현> 1분이 이상 대기고객수를 그 날의 고객총수로 나누어 대기고객 비율(%)이라고 정했다. 동반 입장하는 고객그룹의 크기도 조사했다. 요일별 데이터, 대기이유, 시간대별 데이터 등, 기본 데이터를 수집했고, 도표를 이용하여 현상태를 표현했다. 요일별 대기고객비율(%)의 변동을 보여주는 런차트(run chart), 아침시간의 시간대별대기고객수를 보여주는 히스토그램(histogram), 전체적 흐름을 파악하기 위한 레스토랑 내부 배치도를 작성했다. 런차트(<그림 6-3>)을 보면, 주중보다 주말이 한가하며 주초가 붐비는 것을 알 수 있다. 출장여행자들의 비지니스가 주초에 많이 이루어지기 때문일 것이다. 고객그룹 크기는 문제에 영향을 주는 변수가 아니라고 판단했다. 왜냐하면 모든 사이즈의 그룹들이 같은 비율로 대기하고 있었기 때문이다. 히스토그램(<그림 6-2>)의 형태는 예상과 일치했다. <그림 6-2> 히스토그램 대기이유 자료는 매우 흥미있는 것이었다. 처음에는 그저 빈 식탁이 없어서 기다리는 것이라고 쉽게 생각했다. 그러나 자세히 관찰해 보니 보다 중요한 이유가 있었다. 손님들이 불편한 좌석을 싫어해서 기다리는 경우가 많다는 점이다. 결국, 사용된 식탁을 빨리 치우지 못하는 것이 식탁부족의 주원인이며 손님들이 비흡연석을 선호하는 것이 본 과제에 주요한 관계가 있다는 사실을 밝혀낸 것이다. <그림 6-3> 개선 전의 런차트 <그림 6-4> 개선 후의 런차트 <단계 3 : 원인분석> 손님들이 식사하고 떠난 빈 식탁을 빨리 치우지 못하는 원인을 찾기위해 팀은 <그림 6-5>와 같은 특성요인도를 작성했다. 생선뼈의 입부분 즉, "결과" 칸에는 "빈 식탁이 빨리 치워지지 않는다"라고 적어 넣었다. 매우 구체적인 표현이다. 특성요인도의 결과 칸에는 이처럼 구체적인 결과나 증상을 적어 넣어야 한다. 그래야만 원인도 구체적으로 생각해 볼 수 있을 것이다. 생선뼈 가시부분에는 각동 원인들을 적어 넣었는데 편의상 4P에 따라 분류했다. 이 특성요인도와 기타 자료들을 신중히 검토하여 중요한 결론을 얻었다. 즉, 식탁과 주방간의 거리, 특히 비흡연석과 주방과의 거리가 너무 멀다는 것이 주된 원인일 수 있다는 결론이다. 원칙적으로는 주 변수를 찾아 변수값을 여러가지로 바꿔보면서 원인결과 관계를 테스트하고 그 원인이 중요함을 증명해야 하나, 이 식당에서는 그렇게 엄밀한 실험은 하지 못했다. <단계 4 : 해결책의 열거, 선택, 실행> 30분 일찍 개장하는 방안, 종업원을 추가 채용하는 방안, 레스토랑 전체를 흡연구역으로 하는 방안, 비흡연석을 주방 가까이 배치하는 방안 등 다양한 아이디어가 제안되었으나, 결국 선택된 해결책은 "비흡연석 근처에 임시전담반을 배치하여 비흡연 구역의 식탁이 비는 순간 재빨리 빈 그릇을 치우도록 하는 방안이었다. 팀은 피크타임 즉, 7시부터 9시 사이에만 전담반을 운영하기로 하고 전담반을 2인 1개조로 편성하영 1개월간 시험운영에 들어갔다. <단계 5 : 실행결과 점검> 성과측정 척도롤 대기고객비율(%)을 이용했고 데이터를 1개월간 수집하여 런 차트로 정리해 보니 앞의 <그림 6-4>와 같이 매우 고무적인 결과를 얻었다. 추가비용 없이 놀랄만한 개선이 이루어진 것이다. 대기고객들의 짜증스런 눈초리가 없어져 무엇보다 기분이 좋았다. 시험운영 도중에 최초안의 일부를 변경했다. 실제로 시행해보니 7시에는 전담반 없이도 지장이 없었다. 그래서 7시반~9시로 전담반 작업시간을 조정했다. <단계 6 : 개선내용의 표준화> 식당 경영자는 비흡연석 식탁 치우기 전담반을 계속 운영하기로 결정하고 이를 위해, 전담반의 편성, 교대방법, 근무시간, 행동요령 등을 규정화했으며, 신입 종업원 교육을 위한 교육내용에 이를 포함시켰다. <단계 7 : 반성 및 다음번 과제에 도전> 이번 과제의 멋진 해결로, 팀에 참가한 종업원은 물론 주방 근무자 등 다름 종업원 들까지 사기가 앙양되었다. 팀을 해체하지 않고 계속해서 다음 순위의 문제("뷔페탁자 배열이 나쁘다")에 도전하기로 했다. <사 례> 플로리다 전력회사(FPL, Florida & Light) 사례 FPL은 미국기업으로서는 드물게 1989년 일본의 데밍상을 수상했다. 플로리다주 마이애미에 본부가 있는 이 회사는 이미 그당시 1,800개의 품질개선팀을 보유하고 있었으며"Bright Idea"라는 명칭의 제안제도를 통해 89년도 9개월간 2만건에 달하는 사내제안을 접수할 정도로 열성적 이었다. 접수건수가 많을 뿐 아니라, 그 중 6,284건이나 되는 많은 제안들이 유용한 제안이 되었다고 한다. 고객불만 접수건수는 84년에는 고객 1천명당 1.5건 이었으나 89년에는 0.24건으로 감소되었으며, 정부 핵규제위원회의 지적사항이 84년의 60건에서 20건으로 감소되었고, 매년 물가상승률을 앞지르던 전력공급 가격을 물가상승률 이내로 둔화시켰다. 다음의 사례는 종업원 안전 취약지역에서 품질팀이 7단계법을 어떻게 활용했는지를 잘 보여준다. <단계 1 : 과제선정 및 정의> 종업원 안전은 FPL의 주요 정책사항이었다. 플로리다의 웨스트 팜비치(West Palm Beach) 지역은 다른 지역보다 훨씬 많은 부상자가 발생하고 있었다. 1998.1~9월 자료에 의하면 근무중 부상으로 인한 병원치료 건수가 15건이나 된다. 만일 이 상승추세가 계속된다면 1989년에는 연간 30건 이상이 될 것을 예상된다. 회사측은 9인 조사팀을 구성하여 조사에 들어갔다. 종업원 안전은 FPL의 주요 정책사항이었다. 플로리다의 웨스트 팜비치(West Palm Beach) 지역은 다른 지역보다 훨씬 많은 부상자가 발생하고 있었다. 1998.1~9월 자료에 의하면 근무중 부상으로 인한 병원치료 건수가 15건이나 된다. 만일 이 상승추세가 계속된다면 1989년에는 연간 30건 이상이 될 것을 예상된다. 회사측은 9인 조사팀을 구성하여 조사에 들어갔다. 팀은 88.10월부터 활동을 개시했다. 그 달에도 4건이 더 발생했다. 모두 19건 중 상처를 입은 사람이 15, 손발을 삔 사람이3, 전기감전은 1건이었다. 상처를 입은 15명을 다시 분류해보니 못에 찔린 사람이 2, 개에 물린 사람이 10, 기타 3명 이었다. 팀은 개에 물려 병원치료를 받은 검침원들(10명)에 주목하고 그 원인을 규명하여 대책을 수립하기로 했다. <단계 2 : 데이터 수집 및 상태표현> 사고내용에 관한 데이터는 1단계의 과제선정시 이미 수집되었다. 본 과제의 성격상 수치 데이터보다 질적 데이터가 많이 필요할 것이다. 팀에서는 현상태를 표현해주는 질적 데이터가 많이 필요할 것이다. 팀에서는 현상태를 표현해주는 질적 데이터들을 수집하는 일에 주력 했다. FPL의 검침원들은 가구 방문시 소형 컴퓨터 EMR(electronic meter reader)을 휴대하며 전력사용량을 EMR에 기입한다. EMR에는 가구별 정보가 저장되어 있는데 어느 집에 개가 있는지 개의 성질이 어떻고 대처방법은 무엇인지 등의 정보까지 들어있다. 그런데도 개에게 물렸다면 그 이유는 무엇일까? 팀에서는 검침원들을 개별 면담하는 한편, 브레인스토밍(brainstorming)방법으로 의견을 모아 가능한 원인을 열거해 보았다. (1) 검침원이 EMR을 휴대하지 않았을 것이다. (2) 개에 대한 정보가 틀렸을 것이다. (3) 회사가 의도적으로 CGI(검침불능가구, "can't get in")없애기 경쟁심을 조장하여 검침원들이 무리하게 접근했기 때문이다. 회사에서는 그 동안 CGI를 줄이기 위해, 매달 CGI 최소기록 보유자에게 $50 상당의 식권을 시상해 왔다. <단계 3 : 원인분석> 팀은 10명의 피해자를 자세히 조사했다. 4명은 집주인이 괜찮다고 안심시켜 그 말만 믿고 들어 가다가 개에게 물렸으며, 2명은 CGI를 줄이려고 무리하다가 물렸고, 1명은 EMR 정보에서 개가 없다는 표시만 믿고 들어가다가 물렸으며, 기타는 분류할 수 없는 특별한 상황이었다. <단계 4 : 해결책의 열거, 선택, 실행> 팀은 세 가지 근본원인에서 대책을 도출해야 한다고 생각했다. 팀 토의에서는 고객(집주인)이 무엇라고 하든 항상 개를 위험한 존재로 인식하도록 검침원들을 교육시켜야한다는 의견이 나왔다. 개를 집안이나 폐쇄된 공간에 가두기 전에는 그 집에 들어가지 말도록 해야 한다는 의견도 있었다. 팀은 세 가지 근본원인에서 대책을 도출해야 한다고 생각했다. 팀 토의에서는 고객(집주인)이 무엇라고 하든 항상 개를 위험한 존재로 인식하도록 검침원들을 교육시켜야한다는 의견이 나왔다. 개를 집안이나 폐쇄된 공간에 가두기 전에는 그 집에 들어가지 말도록 해야 한다는 의견도 있었다. 그러나 그와 같은 교육도 필요하겠지만 보다 근본적으로, 고객이 조치를 취하지 않을때 플라스틱 카드를 고객에게 주어 고객이 그 카드에 검침결과를 직접 기록하고, 카드를 멀리서 검침원에게 보여주도록 하자는 의견이 나왔고 이 방안이 만장일치로 채택되었다. 아울러, 검침원들이 현장정보를 잘 제공받을 수 있도록 EMR의 개에 관한 메시지를 표준화하고 데이터베이스 자료를 적시에 갱신하도록 했다. CGI관련 상금제도는 폐지하도록 하되, 평균 CGI율을 계속 기록하고 점검하여 급격한 변동이 생길 때만 원인을 규명하도록 관리방법을 변경하기로 했다. 이상의 대책들을 조직적으로 구체화하기 위해 팀은 플라스틱 카드를 주문했고 검침원교육훈련 개 메시지 내용수정 등의 행동계획을 수립했다. 1989년 1월에 검침원들에게 플라스틱 카드를 지급했다. 2-4월에는 500개의 개 메시지가 추가로 EMR에 입력되었다. <단계 5 : 실행결과 점검> 플라스틱 카드를 사용하는 일이 처음에는 검침원이나 고객들에게나 모두 생소하고 거추장스러운 것으로 받아들여졌다. 고객들은 우리가 왜 그런 방법을 써야 하느냐고 항의하기도 했다. 따라서 회사는 이유를 잘 설명할 수 있도록 검침원들을 교육시켰다. 새 방법을 적용했는데도 4월까지 4건의 같은 사고가 발생했다. 아직 모든 것이 완벽하게개선된 것은 아니다. 최근 사례를 보면 개에 관한 정보가 적시에 입력되지 않아 사고가 발생했고 플라스틱 카드가 너무 커서 휴대하기 불편하다는 의견도 있었다. 회사는 카드크기를 절반으로 축소하여 재지급했다. <단계 6 : 개선 내용의 표준화> 새 방법과 절차를 플로우 차트로 문서화했고 검침원 훈련을 위한 훈련 점검표를 만들었다. 개에 관한 메시지는 "문제없는 개(Dog OK), 겉으로는 위험해 보이나 물지않는 개(Bluff Dog), 나쁜 개(Bad Dog)"의 세가지 표준용어로 표준화 했다. <단계 7 : 반성 및 다음번 과제에 도전> 앞 단계에서 실시한 시행결과가 아직 만족스럽지 못하다고 보았다. 팀은 이 과제의 최초 목표를 무사고로 정했던 것이 너무 낙관적이었다는 반성과 함께 개에 물리는 문제를 계속해서 연구하기로 했다.