스크랩 경영자를 위한 피터드러커의 제언

[돌고래]

경영자를 위한 피터드러커의 제언(1)

그 자신이 지식노동자이기도 했던 피터 드러커는
특히나 육체가 아닌 지식을 활용하여 일하는 사람들의
중요성이 커지고 있음에 주목했다.
그는 어떤 주제에 대해서 그들의 동료나 상사보다 더 많이 알고 있지만, 여전히 큰 조직에서 다른 사람들과 같이 일을 해야 하는,
사람들에게 관심을 가졌다. 단순히 인간이 진보한 최고의 예로서
그 현상을 미화하기보다는, 이를 분석하고, 조직이 운영되는 방식에
대한 보편적인 생각을 어떻게 바꿔나가야 하는지를 설명했다

-휴넷 경영지식생산본부

작년 11월 타계한 세계적인 경영학자 피터 드러커는, ‘현대 경영학의 아버지’로 불릴 만큼 수많은 명저를 남겼으며, ‘지식노동자’, ‘지식경영’ 등 획기적인 개념들을 만들어내기도 했습니다. 피터 드러커는 그의 글을 통해서 뛰어난 분석력과 통찰력을 보여주며, 기업가 및 경영자들에게 많은 혜안들을 제공했으며, 특히나 ‘기계’보다는 ‘인간’에 주목하며, 새로운 경영패러다임을 만들어낸 장본인이기도 합니다. 여기에서는 “What Executive Should Remember.”(Harvard Business Review, Feb-2006)의 내용을 바탕으로, 피터 드러커가 제시했던 많은 개념들과 이론들 가운데, 경영자들이 기억해두어야 할 만한 것들을 요약, 정리하여 2차례에 걸쳐 소개해드립니다.

피터 드러커는 “정보의 시대”라는 말과 함께 종종 언급된다. 그러나 그의 글들은 정보보다도 보다 깊은 사고를 제안한다. 그의 저서나 에세이들에서 그는 경영진들의 기본적인 도전이나 기회들을 찾으려는 노력이 보인다. 그의 논문들에서 얻을 수 있는 것들은 조사 자료 에서는 좀처럼 얻을 수 없는 것들이다. 그것은 비즈니스와 사람들에 대한 어떤 가정(assumption)과 부딪혀 얻어진 그의 통찰력에서 비롯된 것이다.

그 자신이 지식노동자이기도 했던 피터 드러커는 특히나 육체가 아닌 지식을 활용하여 일하는 사람들의 중요성이 커지고 있음에 주목했다. 그는 어떤 주제에 대해서 그들의 동료나 상사보다 더 많이 알고 있지만, 여전히 큰 조직에서 다른 사람들과 같이 일을 해야 하는, 사람들에게 관심을 가졌다. 단순히 인간이 진보한 최고의 예로서 그 현상을 미화하기보다는, 이를 분석하고, 조직이 운영되는 방식에 대한 보편적인 생각을 어떻게 바꿔나가야 하는지를 설명했다.

그의 접근 방식은 20세기 후반 점차 성숙해가는 산업에서 상당히 맞아떨어졌다. 그때까지 대규모 기업들은 기본적인 공장 효율성이나 대규모 생산을 위한 관리 계층을 발전시켜나가고만 있었다. 경영진들은 그들이 기업을 어떻게 운영해야 하는지를 안다고 여겼고, 피터 드러커는 그들의 믿음에 일침을 놓았다.

The Theory of the Business (기업 이론, 1994년)

비즈니스에서 위기가 발생하는 근본적인 원인은 일을 제대로 하지 못해서가 아니다. 잘못된 일을 해서도 아니다. 실제로 대부분 옳은 일을 하고 있지만 성과가 없다는 것이 문제이다. 이러한 역설은 어떻게 설명해야 할까?

각 기업마다, 조직을 세우고 이를 운영해가던 가설(assumption)이 존재해왔다. 이가설에는 기업이 어떤 것을 하고, 어떤 것을 하지 말아야 하는지 의사결정에 관한 것은 물론, 시장, 고객, 경쟁자들에 대한 것 등이 모두 포함되는데, 문제는 지금까지 조직을 지탱해오던 이러한 가설이, 어느 순간부터 현실에 들어맞지 않는다는 것이다. 이러한 가설들을 피터 드러커는 비즈니스에 대한 기업이론(business theory)이라고 지칭했다. 이것이 더 이상 현실에 맞아 떨어지지 않는다는 점이다. 그 가설들은 조직의 행동이나 어떤 것을 하고 어떤 것을 하지 말아야 할지에 대한 의사결정에 관한 지침은 물론, 시장과 고객에 대한 가설을 모두 포함한다.

70년 동안 GM의 기업이론은 잘 맞아떨어졌다. 1920년대 초 이래 GM은 미국 자동차 시장은 소득계층별로 세분화되어 있다고 가정했다. 이러한 가정 하에서 심지어 대공황의 시기에도, GM은 꾸준히 시장점유율을 넓혀갈 수 있었다.

그러나 1970년대 말에 시장과 생산에 대한 이러한 가정들이 불분명해지기 시작했다. 시장은 갑작스럽게 변화하는 ‘라이프스타일’에 따라 세분화되고 있었다. 소득은 의사결정에서 중요한 요인이었지만, 그것이 전부가 아니었다. 동시에 린 생산방식이 “작은 규모의 경제(economics of small scale)”를 창출해냈다. 이는 장기간의 수명주기를 가진 정형화된 상품에 비해, 보다 적은 비용으로 짧은 수명주기와 변화에 발맞춘 상품의 생산을 가능케 했다. GM은 이를 알면서도 믿으려 하지 않았다. 이들은 대규모의 생산방식을 자동화하여 린 생산방식과 경쟁하려 했고, 여전히 소득에 의해 세분화된 조직구조를 유지했다. 막대한 자본과 시간, 노력, 에너지를 투자했으나, 이는 근본적인 변화가 아닌 기존의 방식을 보완하는 차원에서 이루어졌을 뿐이다.

피터 드러커는 조직을 기적적으로 변화시키려는 시도를 꾀했던 천재적인 인물들에 대해 연구해왔는데, 그들 가운데, 기존에 자신이 믿어왔던 이론을 유지하고, 재구축하고자 했던 기업은, 천재적이고, 유능한 인재들을 필요로 하지 않았다. 영리하지 않지만, 열심히, 성실하게 일하는 사람들을 원할 뿐이다.

자신이 믿고 따르고 있는 경영 이론을 성공적으로 변화시킨 CEO는 그리 많지 않다. 세계에서 가장 성공을 거둔 제약회사 Merck를 설립했던 CEO는, 특허를 받아 고수익을 올릴 수 있는 약을 연구개발 하는데 집중함으로써 회사의 성공을 이끌어냈다. 그러나 처방이 필요치 않은 일반 약품의 판매업체를 인수함으로써 자신이 믿었던 ‘기업 이론(business theory)’을 변화시켰다. 그는 위기를 맞지 않은 상태에서, Merck의 성과가 아주 좋은 시기에 그런 변화를 꾀했다.

이와 비슷하게 몇 년 전에는 Sony의 새로운 CEO가 그들이 따라왔던 기업 이론(business theory)을 변화시켰다. 그는 헐리우드의 영화제작사를 인수함으로써 기업의 무게중심을 하드웨드의 제조에서 하드웨어의 시장수요를 이끌어내는 소프트웨어의 제작으로 옮기기 시작했다.

이처럼 기적적으로 일을 추진해낸 사람들도 있지만, 조직을 위기로 몰아간 경영자들도 많다. 따라서 기업은 어떤 위기에 닥쳤을 때, 이를 단숨에 극복하거나, 기업의 진부한 이론을 획기적으로 바꿔줄 ‘기적적인 인물’이 등장하기를 기대해서는 곤란하다. 위기를 성공적으로 이겨낸 경영자들은 강력한 카리스마나 초능력에 의해 성공을 이뤄낸 것이 아니다. 이들은 진단과 분석에서부터 출발한다. 조직의 목적을 달성하고, 급속한 성장이 이뤄지면, 이 시기가 기업 이론을 재조명해야 시점임을 인정한다. 그리고, 예기치 못한 실패를 부하직원의 역량부족이나 사고에 의한 것이 아닌, 시스템적인 실패의 징후로 받아들인다. 또한 예기치 못한 성공을 자신의 업적으로 삼기보다, 기업이론의 가정(assumption)에 대한 도전으로 여긴다.

그들은 기존 이론의 진부함이 조직을 위협할 정도의 질병이 됨을 인정했다. 그리고 이러한 퇴행성 질병은 미뤄둔다고 해서 치료되지 않으며, 여기에는 과감한 행동을 요구된다고 하는 의사결정의 원리를 받아들였다.

Managing for Business Effectiveness (기업의 효과성 추구, 1963년)

여기에서는 경영 과학을 제안하려고 하는 게 아니다. 또한 경영자에게 유용한 마법 같은 공식이나 체크리스트, 절차 등을 제시하려는 것도 아니다. 경영자들의 과업이란 상당히 어렵고, 위험을 많이 안고 있는 일이기 때문이다. 세상에는 노동력을 줄여주는 기계들이 많이 있지만, 경영자들의 과업을 줄여주거나 생각을 줄여주는 기계는 발명되지 않았다.

그러나 우리는 경제적으로 효율성을 가져오는 경영을 어떻게 이뤄낼 것인지에 대해 많이 알고 있고, 그 방향과 결과를 어떻게 이끌어낼 것인지를 알고 있다고 감히 주장해보려 한다. 이를 위해 다음의 세가지 질문에 답을 해보자.
1. 경영자의 과업은 무엇인가?
이 질문은 비즈니스의 자원과 노력들을 경제적으로 중요한 결과를 얻어낼 수 있는 기회로 직접 연결시키고 있다. 이 질문이 상당히 케케묵은 것으로 보이겠지만, 실제로 비즈니스에 있어 자원이나 노력들의 배분을 분석해보면, 대부분의 시간과 자금, 노력들을 ‘기회’보다는 ‘문제’에만 집중하고, 엄청난 성공을 거둘 수 있는 곳에는 최소한의 노력만 기울일 뿐이며, 엄청난 수행결과를 거둔 부분이 기업의 실질적인 성과에 미치는 영향은 최소한의 수준일 뿐이다.
2. 그렇다면 중요한 문제(major problem)는 무엇인가?
효과성과 효율성 사이에 근본적인 어떤 혼란이 있는 것 같다. 효과성은 옳은 것을 하는 것이고, 효율성은 어떤 일을 옳게(right) 하는 것을 의미한다. 그런데, 할 필요가 전혀 없는 일을 효율적으로 하는 것은 사실상 소용이 없다. 그러나 기업에서 많이 활용하는 방법이나 툴들이 모두 효율성에 초점을 맞추고 있다. 우리에게 정말 필요한 것은 효과성을 발휘할 영역을 확인하는 길, 그리고 그것에 집중할 수 있는 방법이다.
3. 그 원리는 무엇인가?
비즈니스를 행하는 사업체들은 자연발생적인 것이 아닌 사회에서 나타난 것이므로, 인간 사회에서는 자연에서의 정규분포와 같이 사건이 발생하는 것이 아니며, 또한 10%나 20%의 작은 사건들이 90%의 결과를 가져오기도 한다. 이는 시장에서도 마찬가지이다. 고객중의 일부가 많은 양의 주문을 만들어 내며, 수백 개의 상품 가운데 단 몇 개의 상품들이 수익을 가져온다.

결국 “어떻게 그것을 이뤄낼 것인가?”라는 요구의 가장 궁극적이고 중요한 부분은 논리적인 의사결정을 내리고, 이를 실행으로 옮겨나갈 수 있는 용기이다. 그러나 불행하게도, 경영자의 용기를 북돋을 수 있는 절차나 체크리스트들은 제시하지 못한다. 여기에서 제시할 수 있는 것은, 경영자들의 실질적인 과업이다. 경영자는 사업의 효과성의 문제들을 실행계획이나 다양한 분석 방법, 필요한 툴들에 대한 이해 등을 통해, 시스템적으로 풀어나갈 수 있어야 한다.

또한 개별 기업마다 수행해야 할 일들이 제각기 달라 보이지만, 한가지 근본적인 진실은 이것이다. 모든 제품이나 사업은 시작과 동시에 퇴화하기 시작하므로, 매 2~3년마다 그것의 수명을 심사해야 한다는 점이다. 그리고 이렇게 질문을 던져야 한다. “우리가 만약 지금 여기에 있지 않았다면 (지금이 사업을 영위하고 있지 않았다면), 우리가 지금 이 사업에 뛰어들 것인가?” 이 질문에 ‘No’라고 답했다면, 다음 질문은 “우리는 어떻게 그 사업으로부터, 얼마나 빨리 빠져나올 수 있을까” 이어야 한다.

경영자를 위한 피터드러커의 제언(2)

지식기반 노동자는 기술이 낮은 사람들과는 질적으로 차이가 있다.
실제로, 지식 노동자들은 전체 노동력 가운데 소수에 불과하다.
그러나 그들은 부와 일(work)의 창출해내는 사람이 되어왔다.
점차적으로 모든 비즈니스의 성공은, 아니 생존까지도
이러한 지식 노동자들의 성과에 의존하게 될 것이다.
그리고 보다 나은 인재들을 얼마 이상 고용하는 것이 힘든 조직이라면,
지식 기반의 경제와 사회에서 앞서나갈 수 있는 유일한 방법은,
지식 노동자들이 보다 나은 생산성을 올릴 수 있도록 경영하는 것이다.

The New Society of Organization (조직의 새로운 국면, 1992년)

현대의 조직은 불안정하다. 조직은 계속해서 혁신을 이루고, 미국의 위대한 경제학자인 슘페터가 말한 창조적 파괴를 이뤄내야 한다. 기존의 제품이나 서비스, 프로세스는 물론, 일련의 기술, 인간관계, 때로는 조직 그 자체까지도 버릴 수 있는 시스템이 갖춰져야 한다. 즉, 끊임없이 변화할 수 있는 조직이 되어야 한다는 것이다. 조직의 역할은 업무에서나, 제품, 프로세스 상에서 지식이 발휘될 수 있도록 하는 것이다. 그런데 오늘에 확실했던 것이 내일이면 이치에 맞지 않도록 빠르게 변화하는 것이 바로 ‘지식’의 속성이다.

공동체(community), 사회, 가족과는 달리, 조직은 의도적으로 설계되고, 항상 전문화되어 있다. 공동체가 소속된 사람들의 언어, 문화, 지역 등에 의한 결속에 의해 정의된다면, 조직은 그들의 일, 과업으로 정의가 된다. 심포니 오케스트라가 어떤 질병을 치료하지는 않는다. 그들은 음악을 연주할 뿐이다. 병원은 아픈 사람들을 치료하지, 그들이 베토벤을 연주하지는 않는다.

조직은 본연의 과업에 집중할 때만이 그 효력을 발휘한다. 따라서 지나친 다각화는 조직의 수행 능력을 무너뜨린다. 그것이 비즈니스가 되었든, 노동조합이 되었든, 학교가 되었든 말이다. 공동체는 다양한 속성을 가져야 하지만, 조직은 보다 전문화되고, 주어진 과업을 수행하는 능력이 훨씬 더 발달되어야 한다.

이러한 조직은 수많은 전문가들로 구성되어 있는데, 이 전문가들은 그들 각자의 전문영역이 좁기 때문에, 조직의 미션이 명확히 제시되어 있어야 한다. 즉, 조직은 하나된 마음을 가져야 한다. 그렇지 않으면 구성원들은 혼란스러워질 것이고, 공통된 임무보다 그들의 전문성을 따르려 할 것이다. 전문가들이 ‘성과’라는 것을 그들 자신의 전문성에 기초하여 정의를 내리게 되고, 조직 내에서도 그러한 것에 가치를 두게 될 것이다. 오직 하나의 공통되고, 집중된 미션만이 조직을 함께 움직이도록 하고, 성과를 거두게 할 수 있다. 그러한 미션 없이는 조직은 신뢰를 잃게 되지만, 미션을 가지고 있으면, 조직 구성원들이 필요한 그 장소에서 역할을 다할 수 있도록 이끌어 낼 것이다.

보다 발전된 사회의 특징이자, 강력한 힘을 제공해주었던 ‘다양성’은 산업혁명 이후로 발전시켜온 전문화되고, 하나의 과업을 가진 조직형태에서만 가능했다. 그러나 그러한 성과를 가져올 수 있던 것은, 구성원들이 전체 사회나 공동체에 대한 고려를 했기 때문이 아니라, 각자가 자율적이며, 전문적으로 역할을 수행하되, 그들 자신에 대한 임무와 비전이 명확하게 제시되었기 때문에 가능했다.

인류의 오랜 화두였던 다원론의 문제로 잠시 돌아가보자. ‘누가 공익을 추구할 것이며, 누가 이를 정의할 것인가? 누가 사회 여러 집단들의 충돌되는 가치 사이에서 균형을 맞출 것인가? 누가 서로 상충되는 의사결정을 할 것인가?’ 중세 봉건제가 단일 주권의 국가로 대체된 것은 바로 이러한 질문에 답을 할 수 없었기 때문이다. 그러나 단일 주권의 국가는 이제 새로운 다원주의-정치적으로 단일한 힘이 아닌, 기능적으로 다원화-에 의해 대체되고 있는데, 이는 사회의 필요를 만족시켜주지도 않고, 공동체의 필요한 과업을 수행시켜줄 수도 없기 때문이다. 이는 사회주의의 실패로부터 배워야 할 가장 근본적인 교훈이기도 하다. 이제 미국과 같은 발달된 자유시장체제를 갖춘 사회에서 우리가 직면하고 있는 도전은, 자율적이고 지식을 기반으로 하는 조직들의 다원주의가 경제적인 성과를 높임과 동시에 정치적, 사회적인 결속을 이루는 것이다.

The Information Executives Truly Need (경영진에게 진정 필요한 정보, 1995년)

3-40년 전에 새로운 데이터 처리 툴이 등장한 이후, 비즈니스 종사자들은 조직에서 정보의 중요성을 과장하거나 때로는 과소평가하게 되었다. 이는 컴퓨터를 기반으로, 의사결정을 내리고, 비즈니스를 운영하는 이른바 ‘비즈니스 모델’이라 일컫는 것의 가능성이 과장된 것으로 보인다. 그런데 한편으로는 새로운 툴들이, 기존에 경영진들이 하던 것들 조금 더 낫게 해줄 뿐이라며 과소평가되기도 한다.

누구도 보다 경제적인 의사결정을 내리는 비즈니스 모델에 대해서 언급하지 않는다. 데이터 처리 능력의 향상이 아직 경영에까지 이어지지는 않았다. 컴퓨터의 발달은 운영(operation)측면에서 많은 이점을 얻을 수 있었는데, 예를 들면, 컴퓨터를 활용한 디자인 등이 이에 속한다.

그러나 아직도 새로운 툴을 과장하거나 과소평가 내리면서, 우리가 직면한 과업의 과감한 변화를 이뤄내는데는 실패한 것 같다. 역사가 우리에게 계속해서 가르쳐주고 있는 것은, 어떤 개념이나 도구들이 상호 연결되어 있고 상호작용을 한다는 것이다. 하나가 변하면 다른 것도 변하게 된다. 이것이 지금의 비즈니스와 정보 사이에서도 일어나고 있다. 새로운 도구는 우리가 우리의 비즈니스를 다르게 보도록 해준다.

전통적인 비용 측정을 예를 들면 어떤 과업을 수행하는데 들어가는 비용을 측정했지만, 활동기준원가계산(ABC, Activity-Based Costing)은 기계가 작동하지 않았을 때, 필요한 부품이나 도구들을 기다릴 때, 재고가 운송되기까지 기다릴 때와 같이 아무것도 하지 않는 것의 비용도 함께 측정한다. 전통적인 비용 측정방식에서 측정하지 않았던, 아무런 활동을 하지 않았을 때의 비용은 때로는 어떤 일을 수행하는 데 드는 비용보다 더 클 때도 있다. 따라서, 활동기준원가계산(ABC)은 단순히 비용 통제방식을 개선시킬 뿐만 아니라, 성과까지 통제할 수 있도록 해준다. 이처럼 우리가 어떤 방식에 만족하건, 큰 기회와 위협이 나타날 것 같은 환경에서 정보에 대한 필요는 점점 더 절박해질 것이다.

정보의 필요에 대해서는 논란의 여지가 있지만, 많은 부분에서 이는 점차 현실이 되어가고 있다. 불과 몇 년 전만해도 많은 노력과 비용이 들어가던 일이, 이제는 빠르게, 저렴한 비용으로 가능하게 된 것이다. 70년 전에는 시간-동작 연구가 전통적인 비용 계산 방법이었다. 그러나 오늘날 측정이 가능해진 활동기준원가는 컴퓨터가 없었다면 불가능했을 것이다.

그러나 이러한 논쟁 역시 초점을 놓치고 있다. 중요한 것은 도구가 아니라는 점이다. 중요한 것은 그 뒤에 내재된 개념이다. 그것들은 우리가 항상 분리된 기술로 봐왔던 시각을 전환하여, 분리된 목적을 하나의 통합된 정보 시스템으로 전환시켰다. 그러한 시스템은 경영 진단, 경영 전략 및 의사결정을 가능하게 해준다. 이것은 이미 일어난 일의 기록이나 사후 부검으로서이기보다는 미래의 행동의 기반이 되도록 하는 평가도구로서, 정보의 목적과 의미에 대한 전혀 새로운 시각을 제공한다.

1870년대에 나타난 지휘와 통제 조직은 어떤 껍질 속에 들어가 있는 유기체에 비유할 수 있다. 그러나 오늘날에 나타난 기업은 정보라고 하는 골격을 둘러싸고 설계된다. 우리의 전통적인 사고방식에 따르면, 아무리 정교한 수학적 기술과 난해한 사회학적 언어를 사용한다 하더라도, 결국엔 싼 것을 구입하여 비싸게 판매하는 것을 비즈니스라고 인식하고 있다. 그러나 새로운 접근 방식에 따르면 비즈니스를 가치를 부가하여 부를 창출해내는 조직으로 정의되는 것이다.

They’re Not Employees, They’re People (종업원이 아닌 사람, 2002년)

지식기반 노동자는 기술이 낮은 사람들과는 질적으로 차이가 있다. 실제로, 지식 노동자들은 전체 노동력 가운데 소수에 불과하다. 그러나 그들은 부와 일(work)의 창출해내는 사람이 되어왔다. 점차적으로 모든 비즈니스의 성공은, 아니 생존까지도 이러한 지식 노동자들의 성과에 의존하게 될 것이다. 그리고 보다 나은 인재들을 얼마 이상 고용하는 것이 힘든 조직이라면, 지식 기반의 경제와 사회에서 앞서나갈 수 있는 유일한 방법은, 지식 노동자들이 보다 나은 생산성을 올릴 수 있도록 경영하는 것이다. 즉 평범한 사람들이 위대한 것을 만들어내도록 하는 도전이 필요한 것이다.

임시직이나 PEO(종합 인사관리 아웃소싱 기업)는 경영자들이 고용과 관련된 법규나 규정이 아닌 비즈니스 그 자체에 집중할 수 있도록 해준다. 업무시간의 1/4을 고용과 관련된 서류 작업으로 씨름하는 것은 귀중하고, 값비싼 자원의 낭비가 아닐 수 없다. 따라서 기업들이 직원들과 관계된 지루한 잡일을 버려야 하는 이유는 많다. 그러나 그 과정에서 사람들간의 관계를 무너뜨리거나 손상시키지 않도록 각별히 유의해야 한다. 불필요한 서류작업들을 줄이는 가장 주된 이유는 사람들과의 관계 그 자체에 보다 많은 시간을 쏟기 위해서이다.

기업에서 위대한 성과를 만들어내는 열쇠는 사람들의 잠재력을 찾아, 이것이 발전하게 하는데 시간을 보내는 것이다. 우수한 대학을 만들기 위해서는 장래가 촉망되는 젊은 박사들과 조교들이 그들의 일에서 탁월한 성과를 보일 때까지 시간을 주어야 하며, 세계 수준의 오케스트라를 만들기 위해서는 연주자가 지휘자가 의도하는 방식으로 연주할 수 있도록 끊임없이 연습을 반복해야 한다. 이러한 원리가 산업에서도 똑같이 적용된다. 지식 기반의 사업을 하는 리더는 유망한 전문가에게 시간을 주어야 하며, 그들의 잠재력을 알아야 하고, 그들 자신도 알 수 있도록 그들에게 조언을 하며, 그들에게 귀를 기울이고 때로는 그들이 도전하도록 하며, 격려도 해야 한다. 직원들에 대한 관리와 관련된 일들은 시스템화하고, 아웃소싱하되, 지식 노동자들의 전문성 발달, 동기부여, 생산성 향상 등 그들의 업무성과를 좌우하는 일들에는 보다 관심을 기울여야 한다는 것이다.

What Makes an Effective Executive (유능한 경영진이 되기 위해서, 2004년)

헤리 트루먼(Harry Truman)은 1온스의 카리스마도 없었지만, 미국 역사에서 가장 유능한 리더였다. 마찬가지로, 피터 드러커, 그가 65년간 컨설팅을 해오면서 만났던 리더나 CEO들 또한 전형적인 유형의 리더들은 아니었다. 그들은 모두 성격이나 태도, 그들의 가치, 강점과 약점 등에서 제각기 다른 특징들을 가지고 있었다. 그들은 외향적인 성격에서부터 내성적인 성격은 물론, 원만한 성격에서부터 깐깐한 성격 등에 이르기까지 미치는 범위가 다양하다.

다만 그들을 유능한 리더로 만들어 주는 것은 다음의 8가지 실행지침을 따랐다.
- 어떤 니즈가 충족되어야 하는가를 질문한다.
- 어떤 것이 사업에 옳은 일인가를 질문한다.
- 실행 계획을 세워나간다.
- 의사결정에 대해 책임을 진다.
- 의사소통에 대해서도 책임을 진다.
- 그들은 문제점 보다는 기회에 집중한다.
- 그들은 생산적인 회의를 이끌어간다.
- 그들은 ‘나’보다는 ‘우리’를 생각하고 말한다.

이러한 8가지 실행지침에 덧붙여, 가장 중요한 한가지 규칙을 더할 수 있다. 다른 모든 규칙보다 우선하는 중요한 원칙은 바로 이것이다. “우선 들어라. 그리고 나중에 말하라.”

[뽀레기]

좋은 글 감사히 잘 읽었습니다.