서비스 선진 사례 모음

[드림]

■ 리츠칼튼 호텔 버지니아 아주엘라(Virginia Azuela)

미국 샌프란시스코의 리츠칼튼 호텔에는 세계적인 청소부라 불리는 버지니아 아주엘라(Virginia Azuela)가 있다. 겉보기에는 여느 청소부와 다를 바 없는 그녀는 호텔 직원에 있어 영광인 Five star상을 받기도 하였으며 세계적인 경영 평론가인 톰 피터슨이 지식인으로 뽑은 사람이기도 하다.

그녀는 고객 만족을 위한 총괄 품질 경영(Total Quality Management : TQM)이라는 호텔의 경영 철학을 현장에 적용하고 여기서 생긴 문제점에 대해 끊임없이 개선 방안을 찾아 나갔으며 자기가 찾아낸 문제 해결 방법을 동료들과 공유해왔다. 자신이 하는 일을 꾸준히 개선하여 함께함으로써 부가가치를 높였다는 것이 톰 피터슨이 그녀를 지식인의 전형으로 뽑은 이유였다고 한다.

동료들은 청소 같은 허드렛일이 품질과 무슨 관계가 있느냐고 말했지만 그녀는 객실 서비스가 호텔에 대한 만족 여부는 물론 호텔의 이미지를 결정한다고 보았으며 사실 고객들은 객실 안에서 가장 많은 시간을 보내는 것이 사실이었다. 객실을 청소하면 언제나 '고객만족 제일'이라는 생각으로 개선하려고 하였으며 고객카드를 만들어 청소 도구함에 달고 다니며 고객들의 이름을 외우고 고객들의 특성과 습관 등을 기록해두고 그들이 원하는 객실 서비스를 하였다.

예컨대 수건을 많이 쓰는 고객, 비품의 위치를 바꿔주기를 원하는 고객, 특정한 신문을 원하는 고객 등을 알고 있다가 미리 맞추어 준다는 것인데 웬만한 고객들을 다 알고 복도에서 투숙객을 만나면 이름을 부르며 인사를 할 정도였다. 뿐만 아니라 청소 작업의 생산성을 높이기 위해 침대보 정리 방법도 개선하였고, 청소시 생기는 문제점은 문제를 발견 즉시 해결하고 사후 보고하여 고객에게 접근하는 방법을 바꾸었고 이러한 지식을 매일 이뤄지는 회의 등에서 현장에 있는 동료들과 공유하였다고 한다.

- Digital CS Journal -



■ 일본 포도백화점

1980년대가 저물어 가던 어느해 5월.

일본 도쿄 변두리의 허름한 다다미방에 파리한 얼굴의 한 소녀가 누워 있었다.
그녀의 병은 '백혈병'.

어려웠으나 행복했던 집안에 청천벽력과 같이 다가선 딸의 불행을 보고도 손 한 번 써보지 못하는 어머니의 가슴은 찢어지는 듯이 아팠다.

"엄마 포도가 먹고 싶어요" 마지막일지도 모를 딸의 소원을 듣고 어머니는 무작정 포도를 찾아 나섰다. 하지만 제철도 아닌 때에 어디서 포도를 구한단 말인가?

찾는 자에게 길이 있다는 옛말처럼 어머니는 마침내 '다까시마야'백화점 식품부에서 포도를 발견했다. 그러나 그 포도는 오동나무 상자속에 고급스럽게 포장된 수만엔짜리 '거봉'이 었다. 가진돈이라고는 고작 2천엔 뿐이었던 어머니는 절망하고 말았다. 그 때 멀리서 어머니의 안타까운 모습을 지켜보고 있던 여점원이 다가왔다. 어머니의 간절한 소망을 들은 여점원은 천사의 모습으로 그러나 과감하게 오동나무상자를 열고 스무알 정도의 포도를 잘라 어머니에게 건네 주었다.

한달후 그 소녀는 짧은 삶을 마감했지만 소녀의 치료를 담당했던 의사가 '마이니찌 신문'가정란에 기고함으로써 이 애틋한 사연은 세상에 알려지게 되었다. 그의 글은 이렇게 끝맺고 있다. "그 이야기를 듣고 나는 내 일처럼 기뻤다. 우리에게 신만큼이나 큰 힘을 주었던 식품부 매장의 점원에게 진심으로 감사하고 싶다"라고 .

얼마후 창림 160주년을 맞은 다까시마야 백화점은 백화점의 상징으로 오랫동안 쓰여오던 '장미'를 '포도'로 바꾸고 '남을 돕는 마음을 갖자'라는 취지의 새로운 경영이념을 채택하였다.

이 이야기를 떠올릴 때마다 많은 기업에서 유행처럼 언급하고 있는 '고객만족'을 생각해 보게된다. 많은 국내 기업들이 고객만족운동을 벌이면서 종업원들에게 시키는 교육을 들여다

보면 형식적인 것만을 강조하거나 규정등을 통해 지시하는게 보통인 것 같다.

예를 들어, 명함을 주고 받을 때에는 어떻게 하고 인사는 머리를 몇도로 숙여서 하고.....

고객만족을 위한 체크리스트에는 수십 가지 항목들이 점검사항으로 제시되어 있어 종업원들 입장에서는 고객만족이란 말을 생각만 해도 골치아프고 부담스럽기만 하다.
그러나 진정한 고객만족을 위해서는 종업원드르이 자발적인 참여가 필수적이다.
체크리스트의 항목들을 준수했다고 해서 불만요소를 줄일지는 몰라도 만족이나 나아가 감동을 주기어렵다.
이 여직원이 수만엔이나 하는 포도를 2천엔 어치 잘라 판것은 누가 시킨 일이 아니었다.
그렇다고 그렇게 안한다고 누가 뭐랄 것도 아니었다.
아니 그렇게 함으로써 오히려 질책을 당할 위험이 있었을지도 모른다.
그럼에도 불구하고 스스로 고객의 간절한 욕구를 파악하고 적극적으로 대응한 것이다. 주어진 업무 이상으로 보인 자발적인 작은 행동 하나가 사라져 가던 영혼을 감동시키고 수많은 독자들을 감격시킨 것이다. 이와 같이 자신의 업무 이외의 플러스 알파가 사회 곳곳에 넘칠때 많은 고객이 감동하고 이 사회는 살만한 곳이 될것이다.

한번 자문해 보자."우리 기업은 플러스 알파 경영을 하고 있는가?"
"내가 내 위치에서 보일 수 있는 플러스 알파는 무엇일까?"

- 울고 웃는 고객이야기 / 이유재 -


■ 뉴욕 아스토리아 호텔 사례

비바람이 몰아치는 늦은 밤에 미국 필라델피아의 작은 호텔에 노부부가 들어와 호텔종업원에게 “예약은 안 했지만, 혹시 방이 있느냐”고 물었습니다.

그 호텔 종업원은 자기 호텔에는 방이 없다며 노부부를 위해 다른 호텔에 방이 있는지 물어보았죠. 하지만 그 근처 어느 호텔에도 방이 없었습니다.

종업원은 노부부에게 “객실은 없습니다만, 이처럼 비도 오고 새벽 1시나 되는 늦은 시간이니 차마 나가시라고 할 수가 없군요. 누추하지만 제 방에서 주무시면 어떨까요”라고 말했습니다. 노부부는 처음엔 사양했지만, 그 종업원의 호의를 거절할 수 없어서 종업원의 방에서 하룻밤을 보냈답니다.

다음날 아침,체크아웃 하면서 노신사는 종업원에게 “당신은 미국에서 제일 좋은 호텔 사장이 돼야 할 분 같군요.”라고 칭찬의 말로 고마움을 표해답니다.

그리고 2년이 지난 후, 그 종업원은 뉴욕행 왕복 비행기표와 함께 자신을 방문해 달라는 노신사의 편지를 받았습니다.

노신사는 뉴욕에 도착한 종업원을 데리고 중심가로 갔죠. 노신사는 대리석으로 만든 궁전 같은 호텔을 가리키며 말했습니다. “이 호텔은 당신이 경영하도록 내가 지은 것입니다.”

그 호텔이 바로 월도프 아스토리아 호텔입니다. 그리고 그 노신사는 바로 호텔주인인 윌리엄 월도프 아스토였습니다. 종업원의 이름은 조지 볼트였습니다.
그는 이 호텔의 첫번째 지배인이 됐습니다.

진심에서 우러나오는 친절은 이렇게 상상할 수 없는 큰 행운으로 다가오기도 합니다.



■ 아마존의 고객 만족 경영 사례

인터넷의 가상 세계에서는 "총체적 고객 경험"의 만족이 무엇보다도 중요한 요소이다. 아래의 아마존 사례는 이러한 고객 경험을 고객만족으로 이끌어 내는 경영 방식으로 성공을 거두고 있다. 아마존은 지금도 '지구상에서 가장 큰 선택(Earth's Biggest Selection)'이라는 슬로건을 내걸고 인터넷 비즈니스 세계에서 공격적인 판매활동을 펼치고 있으며, 1999년 아마존 1/4분기 보고서에 따르면 아마존의 네트워크 매출은 2억9,360억 달러로 원화로 환산하면 3개월 동안 네트워크 매출이 3,670억 원에 이른다. 또한 전세계 160개국에 걸쳐 840만 명에 달하는 고객을 확보하고, 그 가운데 아마존을 통해 지속적으로 서적을 주문하는 사람이 전체의 절반을 넘는 66%에 달하고 있다고 한다. 이러한 성공의 비결을 아마존의 "고객 감동 서비스"에서 찾고 있다.

아마존은 흔히 '지상 최대의 가상서점'으로 일컬어지고 있다. 하지만 그 이상의 의미를 담고 있다. 아마존 웹사이트는 가장 폭 넓은 범위의 소매 거래를 경험하게 해준다. 아마존은 지속적으로 판매 방식을 개선해 나가고 있으며, 경쟁자들에 한 발 앞서 사업 모델을 발전시키고 있다. 아마존은310만 명에 달하는 엄청난 열성 고객을 확보하고 있다. 아마존과의 사이에서 이루어지는 고객 경험이 너무나 만족스러운 나머지, 다른 곳은 쳐다보지도 않게 만드는 것, 이것이 바로 아마존의 성공을 설명하는 가장 중요한 요인으로 꼽고 있다.

다음은 이러한 아마존의 고객 중심 경영의 구체적인 사례들이다.

1) 고객의 말과 주문을 우선적으로 처리하고, 전적으로 신뢰하는 고객 응대/처리

한국에 사는 P씨는 Amazon.com을 통해 몇 가지 책과 음반 CD를 주문했다고 한다. 아마존이 전자우편으로 재차 확인한 도착시간이 지났건만, 물건은 감감 무소식이었다. 애가 탄 그는 황급히 주문한 물건이 아직까지 도착하지 않았다는 전자우편을 아마존 측에 다시 보냈다. 아마존은 국제우편의 경우 고객이 주문한 물건을 컴퓨터로 정확하게 추적할 수 있는 시스템이 갖추어지지 않았음을 죄송하게 생각한다며, 그 다음날로 전세계 네트워크 망을 보유한 FedEx를 통해 주문한 물건을 다시 보내주었다. 고객 P씨의 주장을 전적으로 신뢰했음은 물론 한 푼의 추가요금도 받지 않고, 다음과 같은 전자우편을 함께 보냈다 : "만약 첫 번째 발송한 물건이 도착했다면 아마존의 너그러운 선물이라 생각하고 그냥 받아주십시오. 혹시 그 책이 필요 없다면, 주변에 유익하게 사용할 수 있는 사람에게 전해주십시오."

2) 시의 적절한 개별 고객 맞춤형 서비스 제공

아마존은 고객맞춤 전자우편 서비스인 'Amazon. com Delivers'로부터 아마존의 고객이 미리 지정한 관심분야에 대한 정보를 수시로 보내준다. 또한, 예전에 고객이 구매한 서적의 세부 분야 등을 검토하여 고객의 독서 취향 및 관심 분야도 함께 맞추어진 정보를 제공한다. 물론 아마존으로부터 보내오는 전자우편 내용 속에는 책제목뿐만 아니라 책에 대한 상세한 설명과 함께 마우스를 클릭하면 해당되는 책의 서평에 대해서 접할 수 있고, 필요할 경우 한번에 주문이 가능한(1-Click) 원 스톱 서비스를 통해 심층적이고 종합적인 정보를 정기적으로 받아볼 수 있다. 이러한 서비스를 통해 고객은 자신이 원하는 전문분야의 최신 정보를 습득할 수 있게 되었고, 해당 분야로 들어가 그 책과 관련돼 있는 서적과 다른 저자에 대한 정보도 종합적으로 점검할 수 있게 된다. 이러한 아마존의 개별 맞춤형 서비스를 응용해 국내의 많은 웹사이트들과 쇼핑몰에서 실행하고 있는 형편이다.

3) 고객의 커뮤니케이션 욕구를 재빨리 파악하고 충족 = 고객의 불편을 바로 접수/ 개선하는 경영 방식

아마존이 보유한 서적 데이터베이스를 현실세계의 책방에 진열한다고 생각해보자. 적어도 여의도의 10배에 달하는 공간이 필요할 것이다. 서적을 필두로 음반, 비디오, 장난감, 전자제품, 의약품, 애완동물 코너에 이어 최근에는 경매분야까지 아마존이 확장하고 있는 사업영역을 자세히 들여다보면 현실세계에서 쉽게 구할 수 있지만 품목이 헤아릴 수 없을 만큼 많은 일반소비재에 초점이 맞춰져 있다. 물론 아마존이 자체적으로 보유한 데이터베이스 관리능력이 이를 뒷받침하고 있지만 근본적으로 고객이 아마존으로 찾아오는 이유는 고객의 경험을 중요시하는 아마존 경영의 기본철학 때문이다.

고객이 맨 처음 아마존에서 원하는 물품을 찾아 구매절차를 밝고, 또 안전한 포장을 통해 확실하게 원하는 물건을 받기까지 일련의 모든 과정은 고객편의성에 초점이 맞춰져 있다. 고객의 불편은 곧바로 전자우편을 통해서 접수되고 바로 개선된다. 한 예로 몇 년 전만 해도 아마존의 책 포장 방식은 현재와 같이 마분지를 사용하지 않고 물건의 파손을 고려해 절대 파손되지 않게 단단히 포장되었다. 이는 물건이 파손되지 않는다는 점을 만족시키긴 했지만 너무 단단히 포장돼 있어 바로 뜯지 못하고 가위나 칼 등의 도구를 이용해 내용물을 확인해야 하는, 고객 입장에서는 다소 귀찮은 일이었다. 어느 날 한 할머니가 전자우편을 보내 "당신 회사 서비스는 나무랄 데 없는데, 포장이 너무 단단해 아들이 귀가할 때까지 우편물을 뜯지 못한다"고 하소연했다. 이를 계기로 아마존은 포장방법을 지금 형태처럼 변화시켰다고 한다.

아마존 고객이 아마존 서비스를 이용하면서 서비스 자체를 개선시키는 것, 즉 아마존 고객서비스는 아마존 직원이 머리를 맞대고 장시간의 전략회의를 통해 개선되는 것이 아니라, 고객 자신이 아마존에서 겪은 경험, 바로 축적된 고객경험에 의해 이뤄지며, 이것이 바로 고객 가동 서비스의 기틀이 되고 있다.



■ 예치과의 친절 벤치마킹 하기

설문조사에 따르면 우리 국민이 가장 친절하다고 꼽는 곳은 호텔과 백화점이며 병원은 유감스럽게도 가장 불친절한 곳 중 하나로 꼽히고 있다고 한다.

그러나 요새 친절로 변화하는 병원중에서 가장 유명한 곳이 예 치과일듯 싶다.

예 치과는 예치과 Network를 가지고 있는데 이는 예 치과의 진료 철학을 공감하고 진료 현장에서 실천함으로써 환자 만족을 실현하는 의료의 선진화를 이루는데 기여하기로 동의한 치과의사 및 의료인들의 연합이다.

각 Network은 독립적으로 운영되며 '예'라는 브랜드 명과 진료철학을 공유하는 독특한 형태의 미래형 병원간 연합이다.

Network 시스템을 통하여 진료 정보, 서비스 노하우,의사 및 직원 교육, 경영노하우 등 다양한 정보들을 공유하고 있으며,현재 전국에는 9개의 치과, 1개의 한의원 , 1개의 성형외과로 Network을 형성하고 있다.

병원도 멋진 추억의 장소가 될 수 있습니다."

예 치과의 홈페이지를 들어가 보면 어느 텍스트 문서 든지 젤 바닥에 파란색글씨로 큼지막하게 따라다니는 문구이다.이는 예치과가 다른 병원과 달리환자를 환자로뿐 하니라 고객으로서의 의식의 변화를 잘 나타내고 있는 말이다.

<예 치과의 철학>

● 우리는 환자를 가장 중요시 여긴다.
● 우리는 환자 중심적인 치과의료 서비스를 제공하기 위해 모인 하나의 팀이다.
이를 위하여 우리는 나눔의 정신을 토대로 매사에 최선을 다한다.

1. 인간중심의 진료를 근본으로 한다.
2. 전문화 및 종합화에 의한 합리적인 진료를 추구한다.
3. 임상연구와 교육을 통하여 치의학 발전에 이바지한다.
4. 미래지향적 관리 및 운영을 추구한다.
5. 국민의 치과인식도 향상을 위해 노력하며 사회에 봉사한다.

진정한 고객가치의 개선을 위한 예 치과의 노력을 살펴보면,

■ 서비스의 창 / 환자 불편사항 조사

예치과에서는 지속적인 환자만족 실현을 위해 예 치과를 찾아준 환자들의 불편한 점을 정기적으로 조사하고 있다. 환자들이 피부로 느끼는 불편사항을 파악,개선해 나감으로써 수준높은 서비스를 제공하기 위함이다.
특히 지난 2월에는 분당 예 치과 김진명 원장이 주축이 되어, 환자 대기시간？치료시 통증？전화예약 시스템 등 총 12개 항목에 대한 환자들의 불편 사항을 조사하였다. 그리고 이러한 조사결과를 토대로 매주 토요일 열리는 예 치과 세미나에서 개선 방안 마련을 위한 토론회를 개최하는 등 환자만족을 위한 다양한 노력을 지속적으로 기울이고 있다.


▶ 대기시간 단축

환자들이 토로한 불편한점 중에서 가장 많은 비중을 차지한 내용은 대기 시간이 길다는 것이었다. 조사 대상 환자 중 23.3%가 예 치과의 대기시간이 다소 길다고 응답했던 것이다. 전화 예약시스템을 통해 환자 대기시간 단축에 많은 노력을 기울였던 예 치과 로서는 조사 결과였다.

이에 따라 보다 상세한 조사를 실시한 결과, 대기시간이 길어지는 이유로는 예치과를 처음 찾은 환자나 예약 없이 찾아온 응급환자로 인해 예약환자의 대기시간이 길어지는 경우와 예약환자가 약속을 어기거나 약속시간에 늦는 경우 가 간혹 있었다. 그밖에 예상했던 것보다 치료시간이 길어져 다음 약속과 겹치는 경우에도 대기시간이 길어지는 것으로 파악되었다.

예 치과 네트워크에서는 이를 시정하기 위해 예약환자에 대한 사전 확인 절차를 강화하고, 특정 시간에 환자가 몰리는 점을 감안하여 환자들의 양해 아래 약속시간을 분산시키는 방안을 마련하였다.

또 부득이하게 발생한 응급환자의 방문에 대해서는 예약환자들의 양해를 구하기로 하였다. 이밖에 의사 및 직원 수를 늘리는 방안과 대기시간 단축을 위한 새로운 정책 개발에도 더 많은 노력을 기울이기로 하였다.

▶ 두려움과 궁금증

환자들이 느끼는 불편한점 중에서 2위를 차지한 것은 치료에 대한 두려움과 궁금증이었다. 응답자 중 19.5%의 환자가 이렇게 응답한 것이었다. 그런데 치과 치료에 대한 두려움과 궁금증은 어리이부터 어른까지 공통적으로 느끼는 것으로, 치과 치료 자체에서 오는 불편한 점이었다.

그럼에도 환자만족 실현을 궁극적 목표로 삼고 있는 예 치과 네트워크에서는 환자들이 느끼는 두려움과 궁금증을 해소하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.

무혈？무통？무소음 치료를 위하여 소기가스, 레이저, 전동마취주사기 등의 의료기기를 도입하였으며 마취주사시에도 잇몸에 먼저 국소마취제를 바른후 통증이 거의 없는 전동마취주사기를 주사하는 등 세심한 배려를 하고 있다. 또한 치료에 대한 환자들의 궁금증을 해소해 주기 위해 치료전 미리 치료방법을 상세하게 설명하고 있다.

그밖에 환자들이 느끼는 불편한 점으로는 대기실이 좁다(7.3%)거나 약속을 하기 어렵다(7.3%), 교통이 불편하다(3.6%)는 등의 의견들이 제시되었다. 예 치과 네트워크에서는 환자만족 서비스 실시 측면에서 인테리어 개선, 예약시스템의 확고한 정착, 친절 진료서비스 실시 등을 통해 이런 불편사항들을 개선해 나간다는 계획을 수립하고 이를 조기에 실현하기 위해 최선을 다할 것을 다짐하였다.

이전에 병원에서 환자와 의사의 관계란 표면적으로는 그렇지 않게 보여도 상하관계였다. 병을 고쳐야 하는 환자는 그 해결책을 쥐고 있는 의사에게
당연히고분고분할 수 밖에 없었고, 이러한 상황에서 의사는 권위적인 경우가 대다수였다. 물론 아직까지도 몇몇의 병원에서는 이런한 관계는 크게 개선되지 않고있으나, 병원들도 경쟁이 치열해지면서 고객가치에 대한 마케팅 개념을 도입해서 마케팅 활동을 벌이는 병원들이 최근 늘고 있는 추세이다.

예치과의 경우를 통해서 진정한 고객가치 개선의 의미를 알 수 있게 되었다



■ 나가츠가의 CS

방진복,에어샤워 등으로 반도체 만들듯 육질을 관리하는 호주의 축산사업이 우리에게 주는 시사점 중에서 소를 도축하기 전에 깨끗한 물로 목욕을 시키며 부드러운 음악을 들려주는 것은 "철저한 품질관리가 최고의 쇠고기를 만든다"라는 고객만족의 요소를 충족시키는 것으로 정의를 갖고 있다는 것입니다.
업종별 고객만족의 요소는 다를 수 있지만 제조업이든 유통, 물류업 혹은 서비스업이든 최종 고객은 항상 있기 마련인데 고객의 존재를 바로 지금 현재의 주변에서 부터 찾는 것에서부터 고객만족의 경영철학을 실천하여야 할 것입니다.
뿐만 아니라 고객의 가치-고객의 현재가치, 고객의 미래가치-를 잘 알고 있는 기업이 우수한 기업으로써 기업의 존재가치와 경영가치를 높일 수 있는 고객의 기업이 될 수 있을 것입니다.

그런데 재미있는 것은 고객의 소리에 귀를 기울이지 않는 기업도 어느 정도의 성과를 갖을 수 있다고 하는데 그것은 바로 다름 아닌 고객 불만 사항을 어떻게 처리하느냐에 따라 기업에 대한 고객의 충성도 또는 상품에 대한 재구매율을 보면 알 수 가 있습니다.

고객불만 사항이 있어도 이야기 하지 않고 구매하는 비율이 30%정도이며, 고객이 불만을 이야기 하였을 때 처리되지 않아도 50%정도의 재구매율을 보인다는 것인데 고개불만사항이 처리되면 80%정도, 신속히 처리되면 90%이상이 재구매율을 보이는 것은 고객에 대한 관심수준에 따라 기업의 가치를 달리 할 수 있는 것이므로 그럭저럭의 경영과 기업가치에 만족하지 말고 충성고객을 확보하는 데에 기업의 생명을 걸어야 할 것입니다.

그런 의미에서의 일본 내 화장품, 생식 전문업체인 아미크 그룹을 방문하였을 때 경리사원인 "나가츠가"의 고객만족에 대한 내용은(자기 주변의 현위치에서 자기가 할 수 있는 최선의 방법으로 하는 고객만족) 우리가 본받아야 하지 않을까 하여 소개합니다.

"나가츠가"양의 고객만족은 우선 회사의 방문객에 대한 인사예절로 부터 시작하는 데 우선 인사를 받기가 미안할 정도로 상냥한 음성의 미소와 얼굴로 진심으로 환영한다는 모습을 보이는 것이며, 방문객에 대한 차 대접에 있어서도(물론 공간적인 제약이 있을 수 있지만) 일본인 특유의 모습으로 무릅을 꿇고 두 손으로 정성껏 건네는 녹차는 글자 그대로의 녹차(사람의 마음을 녹이는 차)가 된 듯하게 마음을 전해 오는 것입니다.

몇 일을 계속하여 업무 방문을 계속하였지만 그때 마다 전해오는 "나가츠가"양의 친절예절은 충분히 방문객들에게 만족감을 주었으며 배웅시 인사하는 모습에서도 진정으로 방문하여 주심에 대한 감사의 마음을 담아 전하는 모습을 느꼈으며 사무실 밖에까지 나와 인사를 건네는 그 모습은 일본어가 서툰 우리에게도 충분히 의미가 전달 되었다고 하겠습니다.

단순히 무릅을 꿇고 차를 대접하고 복도까지 나와 배웅하며 인사하는 것이 좋아 보이는 것만은 아니지만 최선을 다해 고객을 섬기겠다는 마음 가짐만은 진정 고객만족을 위한 첫 걸음이며 중요한 의미가 아닌가 합니다.

고객만족은 반도체를 만들 듯 최선을 다하여 고객을 섬길 때 가능하다고 하겠습니다.



■ 노드스트롬 백화점의 고객감동

노드스트롬 백화점은 향기로운 향기와, 감미로운 피아노 선율이 흐르는
고급스러운 분위기 입니다. 그런데 그런 분위기와는 어울리지 않는
허름한 옷차림의 한 중년의 여인이 마치 바깥의 추위를 피하려는 듯이
안으로 들어왔습니다. 그녀는 이리저리 둘러 보고 다녔고, 마침 2층에
있는 고급 숙녀복 매장으로 갔습니다. 그때 뜻밖에도 노드스트롬 직원은
그녀에게 다가가서 “무엇을 도와 드릴까요?” 라고 상냥하게 물었습니다.

그리고는 그녀에게 어울리는 근사한 옷 한 벌을 찾아서 권해 주었습니다.
우아한 대접을 받은 그녀는 으쓱 해 했고, 옷을 잠시 따로 보관해 줄 수
있겠느냐고 물었습니다. 직원은 매우 친절하게 “그럼요 손님. 그런데
얼마 후에 오시겠습니까?”라고 물었고 그 여인은 한 두시간 후에
오겠다며 백화점을 떠났습니다.

이를 옆에서 보고 의아하게 여긴 다른 손님이 그 판매원에게 가서
물었습니다. “실례합니다만, 저는 이해할 수가 없군요. 난 아까 그
여인이 노드스트롬의 고객으로 보이지 않는데, 당신은 정말 그 여인이
옷을 사러 돌아 올 것이라고 믿습니까?”

그때 그 직원은 이렇게 대답했습니다.
“저의 임무는 누가 노드스트롬의 고객인지 판단하는 일이 아닙니다.
찾아 주신 모든 손님들을 친절하게 모시는 것이 더 중요하죠.”

또한, 노드스트롬은 고객이 쇼핑하는 동안 고객의 차를 따뜻하게 데워
놓았다는 것은 유명한 일화입니다. 그리고, 쇼핑하는 동안 주차 위반을
하게 된 고객을 위해서 벌금까지 내어 주었다는 이 이야기는 서비스의
신화인 노드스트롬의 서비스정신을 잘 나타내 주는 이야기입니다.

- 크레듀의 「평생고객 만들기」본문中 -



■ 스튜 레오나드 슈퍼마켓 - “고객은 항상 옳다” -

스튜 레오나드 슈퍼마켓은 일반 슈퍼마켓과는 다르다. 우유·오렌지주스·
커피 등의 제품만을 취급하는 평범하지 않은 점포로, 요즘에도 조미료·
주류·스낵과자 등은 판매하지 않는다.

진열상품의 종류는 600여종으로 일반 슈퍼마켓의 15% 수준밖에 되지
않지만 연간 350만명의 고객이, 최고 30㎞ 떨어진 곳에서까지 이곳을
찾아온다. 스튜 레오나드를 유명하게 한 것은 바로 기업이념에 있고
이 기업이념이 다음과 같이 돌에 새겨져 있다.

<스튜 레오나드 슈퍼마켓의 기업이념>

- ‘규칙 1. 우리의 고객은 항상 옳다.’
- ‘규칙 2. 만일 뭔가 잘못되었다면 [규칙 1]을 다시 읽어보라.’

이 규칙들이 새겨져 있는, 폴리시(원칙) 스톤이라고 불리는 4t이나 되는
큰 돌이 점포 입구에 놓여 있다. 여기에는 창업자 스튜의 아픈 기억이
담겨 있다. 점포를 연 지 얼마 안됐을 때였다. 한 노부인이 어제 산
달걀이 상했다며 반품하러 온 것이다. 그럴 리가 없었다. 상품관리를
첫번째 원칙으로 삼았던 스튜가 아닌가?
“우리 가게에서 그런 상품을 팔았을 리가 없습니다. 당신이 잘못 취급한
것이 틀림없습니다” 라고 스튜는 잘라 말했다. 기가 막힌 노부인은 불같이
화를 내며 돌아갔고, 그때 부인이 했던 말이 그후 스튜의 사업방향을
결정지었다.

“나는 이 사실을 알려주기 위해 12마일 이나 되는 곳에서 온 거야.
좋아! 내 눈에 흙이 들어가기 전에는 이 가게에 절대로 다시 안와!”

스튜는 곧 자신이 잘못했음을 깨달았다. 그리고 ‘고객을 일순간이라도
의심한 것은 장사하는 사람으로서 자격이 없다’고 결론지었다. 또 ‘어떠한
의견이든 고객의 말은 모두 옳다. 예외는 없다. 고객의 목소리 대로
경영하자.’ 이렇게 결심하고 그는 폴리시 스톤을 세우기에 이르렀던 것이다.

-「책속의 경영사례-WINNERS」에서 발췌 -



■ 세계 초일류 병원 - 존스 홉킨스

최첨단 치료법 개발 즉시 환자치료에 적용. 퇴원후도 A/S

존스 홉킨스병원의 소아암 전문의 커트 시빈 박사의 은행계좌 에는 몇년전부터 뭉칫돈이 들어온다.
그가 분리해낸 [CD34]란 항체의 기술특허료. CD34의 활용범위가 확대되고 있어 [백만장자]는 시간문제가 됐다.
시빈 박사가 암의 일종인 신경모세포종에 걸린 브라이언(당시3세)군을 만난 것은 93년. 홉킨스의 외과의사가 {양배추처럼 퍼진암이 장기를 몽땅 둘러싸고있어 치료가 불가능하다}며 시빈에게 넘겼다.진료보단 CD34(혈액과 면역세포 생성에 관여하는 항체) 연구에 몰두해 있던 그는 93년 3월19일 브라이언군을 상대로 CD34를 이용한 골수이식을 세계 최초로 시도했다. 브라이언군은 현재 완치돼 건강하게 자라고 있으며, 이 치료법은 [고용량 화학요법 후 골수이식]으로발전해 백혈병 등의 암 치료에 활용되고 있다.존스 홉킨스 의대에 속한 [기술특허사무실]은 CD34의 기술특허권을 관리하면서, 총 수익의 35%를 시빈 박사에게 돌려주고 있다.


시빈 박사의 성공담은 존스 홉킨스 연구-진료체계를 단적으로 보여주는 사례중 하나.
존스 홉킨스에선 연구와 임상의 구분이 없다. 임상의사가 연구하며, 연구의사가 환자를 진료한다.
연구실에서 쏟아져 나온 [따끈따끈한] 연구성과가 시차 없이 곧바로 환자에게 적용된다.
따라서 환자 입장에선 새롭게 시도되는 첨단 치료법 들을 세계 어느 병원보다 가장 먼저 받을 수 있는 곳이 존스 홉킨스다. 존스 홉킨스의대 신현승 박사(분자생물학)는 {이 때문에 [불치] 판정을 받은 환자가 특히 많이 몰린다}고 말했다.
한편 새 치료법이 성공적인 것으로 판명되면 [기술특허사무실]이 개입해 즉각 기술특허를 획득하며, 산업화를 추진한다. 기술특허 사무실 스테판 아우빌 부소장은 {연구결과에 대한 물질적 보상은연구 활성화에 도움이 된다}고 말했다.


세심하고 철저한 환자관리 체계는 홉킨스의 또 다른 경쟁력. 홉킨스는 [인텔리 헬스]라는 인터넷 웹사이트를 통해 미국에서 가장 광범위한 양의 건강-의학 정보를 제공하고 있으며, 등록 환자들의 질문에 일일이 응답해 준다. 행정처의 클라라 마린씨는 {환자들은 자신의 고유ID를 이용해 언제라도 의사와 접촉할 수 있다}며 {인터넷의 오스카상이라 할수 있는 [웨비]상을 최근 수상했다}고 말했다.

개원의사들이 주로 이용하는 홉킨스 전용전화(HAL)는 [홉킨스공장]의 애프터 서비스 센터처럼 활용된다.
홉킨스는 환자를 귀가시킬 때 환자에 관한 거의 모든 정보를 환자의 주치의에게 넘겨 준다.
주치의들은 휴일없이 하루 24시간 운영되는 HAL을 통해 홉킨스의 의사들과 치료에 대해 상의하며,
홉킨스는 그들을 통해 등록환자의 상태를 체크한다. HAL 신경과 상담을 하고 있는 필리스 카보넬씨는 {지난 한해 동안 3만여명의 개원의사들이 HAL을이용했다}며 {환자들은 주치의를 통해 간접적으로 존스 홉킨스에서 받는것과 동일한 치료를 받을 수 있다}고 말했다.

홉킨스 의대는 [의사와 사회]란 강좌를 필수과목으로 개설해 놓고 있다.
의사의 사명과 환자를 대하는 의사의 눈높이 등을 가르치는 과목이다. 병동 곳곳에선 의사-간호사가 자발적으로 참여하는 [고객만족세미나]가 수시로 열리며, 병원장이 직접 관리하는 [환자만족 제안제도]도 활발하게 운영된다.
존스 홉킨스 진료부 부부장 데이비스 헬만 박사는 97년부터 매주 자신의 집에 레지던트들을 불러 [환자 서비스]를 주제로 비공식 토론회를 개최하고 있다. 헬만 박사는 {환자없이 세계 최고의 기술이 존재하지 않으며, 의사들이 기술에 자만할 때 세계 최고는 물거품이 된다}고 말했다.



■ 델 컴퓨터의 고객만족 경영

고객만족도 조사 PC서버 부문에서 4회 연속 제 1위, AS만족도 조사에서 2년 연속 1위 등 오늘날 세계 제일의 PC메이커가 된 델 컴퓨터의 비밀은 무엇일까?

* 델 컴퓨터는 주문생산, 직접 판매라는 독자적 비즈니스 모델로, 세계 최고의 PC브랜드로 급성장하였다. 그러나 이 비즈니스 모델은 효율화나 비용 절감을 목적으로 한 것이 아니라 고객 만족의 향상을 위한 수단, 즉 철저한 고객지향적인 경영방식을 추구한 결과로 탄생한 것이다.

* 고객의 욕구를 파악하고 고객과의 양질의 관계를 구축하기 위해 CRM을 공고히 하고 있는 델은 고객 유지가 중요한 과제로 된 오늘날 모든 기업계의 선례가 된다.

* 델 컴퓨터에서는 고객의 만족도를 나타내는 독자적 컨셉으로써 "Customer Experience"를 경영목표의 핵으로 하고 있다. 이것은 컴퓨터 구입 검토에서 문의, 발주, 배송, 설치, AS에 이르기 까지 모든 과정에서 최대의 만족 체험을 고객에게 제공한다는 것이다. 이 목표를 실현하기 위해 PC 제조단계에서 컴퓨터 한 대마다 서비스택 넘버를 붙여 생산에서 배송 서포트까지 모든 과정을 데이터베이스로 일원화 시켜 관리하고 있다. "고객의 얼굴이 보이지 않는 것이 가장 두렵다"라는 사고방식을 갖고 있기 때문이다.

* 1964년 창업한 후발 PC메이커임에도, 이들이 불과 15년 만에 세계 정상에 선 이유는 다음 두가지로 정리할 수 있다.

첫번째는 BTO(Build to Order 주문생산)에 직접판매 방식을 결합한 '델 다이랙트 모
델이라는 독자적 비즈니스 모델이라고 할 수 있으며,
둘째는 그것을 가능하게한 SCM(Supply Chain Management)이다.

* 델의 다이렉트 모델은 철저한 고객지향경영을 추구한 결과이다. 고객의 요구를 진지하게 고려하고 고객의 양질의 관계를 구축하기 위해 CRM을 통해 다각도로 접근하는 것이야말로 델을 오늘날의 성공으로 이끈 최대의 원동력이라고 말할 수 있다.

* Customer Experience 란
고객의 만족체험으로 고객만족도를 나타내는 컨셉이다. 즉 이것은 컴퓨터의 구입 검토에서 문의, 발주, 배송, 설치, AS까지 제품의 구입과 사용에 관한 모든 영역에서 최대의 만족 체험을 하게 만드는 것을 말한다.

1. 구매의 경험 - 웃는 얼굴로 대하면 기분이 좋아져서 매일 이곳에서 살 것이다.
2. 배송 납품의 경험 - 점원이 아무리 웃는 얼굴로 접객해도 바쁜 출퇴근 시간중에
상품을 전달하면 안된다.
3. 제품의 셋업 - 포장지가 끈적거린다면 어느누구도 사고 싶어하지 않는다.
4. 사용경험 - 기대했던 맛인가 아닌가, 불량품이었을 때 회사의 대응은 어떤가라는
것과 관련된다.

*델은 이런 모든 것에 있어서 고객에게 최고의 체험을 제공하고자 한다.

- 우리는 델에 대해 많은 연구를 해야할 필요가 있다. -



■ 휴렛패커드 고객만족

모든 기업이 고객 만족을 위한 최선의 방안을 연구하고, 실천하고있다. 탁월한 성과를 구현하는 기업들은 어떠한 전략을 가지고있을까?

휴럿패커드는 독특한 고객만족의 프로그램을 가지고있다. 그 내용은 고객만족의 출발점은 내부 종업원의 마음자세이며, 종업원의 팀워크가 바로 경쟁력이라는 확고한 신념을 가지고있다. 이 회사의 이름은 휴럿와 패커드가 같이 사업을 하기로 정하고, 동전을 던져서 누구의 이름이 앞에 오게 할 것인가를 통하여 정한 것이다. 제품보다는 사람이 중요하다고 생각한 출발 이였다. 따라서, 이 회사의 정책은 가장 능력 있는 사람들을 고용하고, 팀워크의 중요성을 알게 하며 시장 경쟁에서 이기도록 도와주는 것이다. 팀워크를 강조하기 위하여, 이 회사는 결재하는 사람이 찾아 다니면서 하는 관리라는 제도를 만들어냈다. 이는 직접적이고 개인적인 의사소통을 활발하기 하기위한 배려였다.

고객만족을 위해서는 탁월한 신제품이 있어야 한다는 관점에서, 휴럿패커드는 신제품 개발에 있어서, 남다른 노력을 집중하였다. 그러나, 이러한 분위기에 편승하여,! 검증되지 않은 신제품들이 우후 죽순으로 시장으로 나오는 것을 통제하는 시스템이 필요하였다. 아이디어의 활성화를 조성하면서도, 냉정하게 선별하기 위하여, 이 회사의 빌 휴렛은 “단계별 모자 쓰기” 라는 방안을 창안하였다. 아이디어가 있는 사람이 오면, 그는 “열정”이라고 쓰여진 모자를 쓰고 그의 이야기를 격려하며, 잘 들어주었다. 그러나, 그 다음에 그를 만날 때는 “심사”라는 모자를 쓰고 까다로운 질문들을 하였다. 마지막으로 만날 때에는 “결정”이라는 모자를 쓰고, 자신의 종합적인 의견을 충분하게 개진하였다.

휴럿패커드의 고객 만족의 비결은 많이 하는 것이 아니라는 독특한 원리가 있다. 소화불량으로 죽는 회사가 굶어 죽는 회사보다 많다는 점을 고려한 것이다. 시장의 평가를 분석하여, 경쟁 회사보다 탁월한 위치에 있다고 생각되는 제품군에는 집중하지만, 고객 입장에서 차별화되지 않는 제품들에 대해서는 역량을 집중하지 않는 정책을 수립한 것이다. 이는 경쟁에 이기기 위해서는 변화하는 기술뿐 아니라 변화하는 고객의 니즈에 잘 적응할 수 있어야 한다는 원칙 때문 이였다.

고객만족을 위하여, 영업! 을 담당하는 사람들에게 회사에 충성하지말고, 고객에게 충성하라고 강조하였고,고객에게 제품만 팔지 말고, 고객의 문제에 대한 해결책을 파는 것임을 명심하라고 하였던 것이다. 이러한 정신에서 고객 뿐만 아니라, 경쟁 회사마저도 고객 입장에서 존중하였다.

이와 같이, 휴럿패커드에는 종업원을 존중하여, 고객만족을 달성하는 경영 철학이 있다. 종업원을 존중하기 위하여, 출 퇴근 시간이 자유로운 자율 근무 시간제를 채택하고있다는 점과 여러 가지 이유에서 회사를 퇴직한 사람이 언제라도 다시 회사에 복귀하여 전에 하던 업무를 수행 할 수 있다는 제도는 매우 상징적이며, 독특하다.

창업한지 18년 동안 인사부서도 없이 경영하였던 이 회사는 고객에게 인정 받는 사람들이 경영진을 구성 할 수 있도록 하기 위하여, 고객 만족과 회사의 경영 목표를 잘 달성하는 유능한 관리자를 알아내기 위한 평가 회의를 주기적으로 개최하여, 자연스럽게 관리자와 경영진이 발탁되도록 하였다.

휴럿패커드는 고객만족은 종업원의 안목과 실력과 자세에서 결정된다는 확한 신념이 있으며, 회사는 종업원을 신중하게 채용하되, 일단 채용?! 玖?, 절대적으로 신뢰하는 믿음이 있음을 보게 된다