[런던 통신] 창업(創業) 150주년 기업이 영국 최고 꿈의 직장이 되기까지

[이코맨]

2014. 12. 26 

영국에는 통칭 ‘존 루이스(John Lewis)’라고 다정하게 불리는 백화점이 있다. 이 백화점 체인을 관장하는 회사가 ‘존 루이스 파트너십(John Lewis Partnership PLC)’이다. 2014년 창업 150주년을 맞은 이 회사는 산하에 존 루이스라는 이름의 백화점 31개, 가정용품점 10개, 소형 상점 2개와 웨이트로즈라는 슈퍼체인점 315개에 9만1000명의 직원을 거느리고 있다. 여기를 영국인들은 ‘꿈의 직장’이라고 여긴다. 종업원이 진정한 회사의 주인이라는 이유에서다. 영국 특유의 ‘종업원지주회사(Employee Ownership Company)’ 중에서 가장 크고 성공적인 회사가 바로 존 루이스 파트너십이다.

데이비드 캐머런 정부는 요즘 존 루이스를 영국 기업개혁의 모델로 삼고 싶어한다. 노동당은 기업들에 자발적으로 종업원지주회사로 전환하라고 권유하다 못해 이제는 2015년 5월 총선에서 승리할 경우 종업원들로 하여금 ‘자기 회사 주식을 요구할 권리’를 법제화하는 것을 정강으로 내놓았다. 특히 과거 보수당 정권이 민영화한 공공서비스 부문 회사를 이런 식으로 전환하는 데 중점을 두겠다고 한다. 노동당이 기존에 금과옥조로 여기던 기업 국유화의 대안으로 종업원지주회사를 택했다는 느낌이 들 정도로 이 정책에 정성을 들이고 있는 것이 눈에 보인다. 그래서 영국 정책 입안자들은 오래전부터 존재했던 종업원지주회사를 이제 막 찾아낸 만병통치약인 양 ‘새로운 방식의 자본주의(new type of capitalism)’, 심지어는 이제는 진부해져 버린 듯한 ‘인간의 얼굴을 한 신자본주의(human face of new capitalism)’라는 단어로도 묘사하고 있다.

화제의 ‘종업원지주회사’가 영국에서 어떻게 운영되는지 살펴보자. 종업원지주회사는 종업원이 50% 이상의 주식을 어떤 형태로든 소유한 회사를 말한다. 현재 영국 기업의 약 2%가 종업원지주회사다. 영국 정부는 2050년까지 이를 10%까지 늘리겠다는 목표로 세금 혜택를 비롯한 각종 인센티브를 주면서 장려하고 있다. 심지어 종업원지주회사가 직원들에게 주는 보너스의 경우 2014년 3600파운드까지 면세를 해줬다. 또 영국 정부는 기업들이 종업원지주회사를 만들어 소득이 발생할 경우 이 역시 면세한다고 법제화했다. 종업원지주회사는 매년 영국 국내총생산(GDP) 중 4%에 해당하는 300억파운드를 기여한다. 또 15만명의 종업원을 고용하고 있다.

영국 정부 조사에 의하면 종업원지주회사는 다른 형태의 기업들보다 생산성이 높고 기술개발도 뛰어나고 어려운 환경에서 회복력도 빠르다. 기업 활동에 대한 종업원 참여도도 높고 종업원들이 더 행복해하면서 스트레스도 적게 받고 동료들과 화목하게 지내는 것으로 조사됐다. 영국 정부 통계에 따르면, 2008~2009 회계연도에 종업원지주회사는 종업원 수를 12.9% 늘린 데 비해 일반 회사는 2.7%밖에 못 늘렸다고 했다. 최상위 50개 종업원지주회사는 2013년 4.6%의 신장률을 보였다.

종업원지주회사는 수많은 산업 분야에서 성공적인 결과를 냈다. 특히 종업원의 참여도가 기업 성공에 높이 작용하는 제조, 서비스, IT 회사들이 높은 성과를 내고 있다. 영국의 ‘종업원지주회사 협회’ 통계에 따르면 종업원들 스스로 회사 형태가 종업원 소유제로 바뀌고 나서 회사의 생산품이나 서비스 품질이 좋아졌다고 느끼는 비율이 70%에 달했다. 직원 93%가 종업원 소유제로 전환한 후 회사가 사업현황을 보다 선명하고 확실하게 밝힌다고 만족스러워했다. 종업원지주회사로 전환한 후 65%의 회사에서 기술혁신이 있었고 62%가 생산과정이 좋아졌으며 57%가 생산성이 올랐다고 답했다. 그래서 87%의 종업원지주회사가 경쟁력이 더 생겨 55%가 경영 실적이 좋아졌다는 결산보고서도 나왔다.

종업원지주회사로 전환하기 좋은 회사는 주식 시장에 상장되지 않은 개인소유 회사들이다. 특히 과거 수년간 회사 영업실적이 좋아 이익을 내고 있으며 회사를 경영하는 임원진이 뛰어난 회사다. 엔지니어링 회사 ‘모트 멕도날’과 ‘아루프’ 등이 그런 회사들이다. 이 회사는 존 루이스 백화점 그룹에 이어 영국 종업원지주회사 중 2, 3위를 기록하는 기업들인데 모두 10억파운드의 매출을 올리고 있다. 이들 말고도 종업원지주회사들이 보여 준 성공사례는 셀 수 없을 만큼 많다. 가장 중요한 사례가 존 루이스 파트너십이다.

존 루이스 파트너십은 존 스페단 루이스에 의해 1864년 창업되었다. ‘알고서는 절대 허투루 팔지 않는다(Never knowingly undersold)’라는 오래된 영업철학을 가진 기업이다. 1950년에 완전히 종업원지주회사로 바뀌고 난 뒤 여러 번 부침을 거쳤지만 지난 십수년간 계속해서 좋은 성과를 내고 있다. 2013~2014 회계연도 영업실적은 102억파운드로 전년에 비해 10.7% 신장했고 그전 과거 5년간 실적 역시 9.2%, 6.4%, 10.8%, 5.7%, 2.9%로 계속 성장세였다.

존 루이스는 회사 이익을 종업원지주회사답게 외부의 주주가 아닌 내부 주주인 종업원들에게 나눠준다. 2013년의 경우 모든 종업원들은 동일하게 자기 연봉의 17%에 해당하는 보너스를 받았다. 종업원 보너스 총액이 2억1080만파운드(3689억원)나 됐다. 한 명당 평균 2422파운드(424만원)를 받았다는 계산이다. 수백 퍼센트의 보너스를 받는 한국 기준으로 보면 별것 아니지만 연봉으로 지급되는 보너스라는 개념이 거의 존재하지 않는 영국에서는 이 정도면 대단한 금액이다. 더군다나 면세 혜택까지 받았으니 말이다. 존 루이스의 직원들이 누리는 혜택은 이뿐만이 아니다. 과거에 정년 퇴직한 직원은 마지막 월급 액수에 해당하는 연금을 평생 받는다. 자신은 전혀 적립하지 않았는데도 말이다. 또 25년을 근무하면 6개월의 장기 휴가를 준다. 영국 기업으로는 드물게 직원들에게 휴양지 주택 이용권, 골프장이 딸린 호텔 3개 이용권, 요트클럽 이용권, 음악회, 테마공원 입장권, 상품 구매 시 할인 등의 혜택을 주고 있어 정말 꿈의 직장으로 불린다.

존 루이스의 현 사장 앤디 스트리트는 창업 150주년 기념사에서 자신들의 성공 이유를 “우리 모두는 회사가 어찌되건 말건 서로 얼마나 많이 더 가지고 갈 건지를 걱정하는 것이 아니라 이 회사가 어떻게 살아남을지를 걱정한다. 존 루이스는 어려운 불황의 시기를 ‘서로 아끼고 나누고(caring sharing)’라는 철학을 통해 다른 영국의 어떤 기업들보다 더 잘 이겨 나가고 있다”고 했다.

실제 종업원지주회사가 되면 종업원들은 더 이상 자신이 피고용인이 아니라 회사 소유주의 한 명이라는 인식을 가지면서 의식과 행동에 변화가 나타난다고 한다. 예를 들면 이직률과 결근율이 확 줄어든다. 존 루이스의 이직률은 21%밖에 안 된다. 경쟁사는 43%까지 간다. 물론 불황을 이유로 실시한 해고도 전혀 없었다. 존 루이스의 종업원은 2012년 8만1000명, 2013년 8만7000명, 2014년 9만1000명으로 매년 늘었다.

존 루이스의 종업원들이 자신들이 회사의 주인이라고 느끼는 제일 큰 이유는 매년 받는 보너스 때문만이 아니다. 종업원 모두가 회사의 중요한 일원의 하나라고 여기는데 그 이유는 자신이 여러 형태로 회사 경영에 참여하고 있기 때문이다. 가장 쉬운 예로 매주 나오는 회사 잡지에 직원들은 익명으로 문제를 제기할 수 있다. 그러면 해당 임원은 반드시 대답을 해야 한다. 뿐만 아니다. 각 근무부서별로 조직된 각종 기구를 통해 자신들의 의사가 전달되어 회사의 정책에 반영된다는 것도 알고 적극적으로 참여한다.

조금 길긴 하지만 존 루이스의 의사결정 구조를 한번 자세히 살펴보자.

회사의 중요한 권력기관은 세 개로 나뉘어진다. 첫째가 9만명 종업원 대표들로 구성된 ‘파트너십 카운슬(Partnership Council)’, 쉽게 말하면 ‘종업원 의회’다. 다음이 회장이다. 회장은 혼자서 존 루이스 권력기관의 하나로 존재한다. 마지막으로 이 두 권력기관이 합쳐진 회사 최고 의결기관인 ‘파트너십 이사회(Partnership Board·등기 이사회)’가 있다.

우선 파트너십 카운슬을 살펴보자. 카운슬은 종업원들이 각 영업장이 위치한 지역에서 선출한 64명과 회장이 임명한 3명으로 구성된다. 카운슬은 종업원 자신들의 연봉, 보너스 등을 비롯한 이익 분배, 연금, 직원 할인율 같은 모든 문제에 대해 논의하고 결과를 이사회에 건의한다. 물론 최종 결정은 이사회에서 한다. 여기서는 어떤 문제에 관해서도 논의할 수 있고 경영진에게 질의할 수 있다. 회장을 포함한 경영진은 질문이나 건의에 대해 모두 대답하는 것이 원칙이지만 만일 그 회답이 ‘전체 종업원의 이익을 해친다고 보면 대답을 안 할 수도 있다(unless doing so would in their opinion damage the Partnership’s interests)’. 파트너십 카운슬은 회장을 불러서 ‘책임을 물을 수도 있고(holds the Chairman to account·그러나 해임할 수는 없다. 불러서 야단칠 수는 있다는 뜻이다)’ 이사회에서 자신들을 대표할 5명을 선출한다. 제일 중요한 파트너십 카운슬의 힘은 회장을 해촉(dismiss)할 수 있다는 것이다. 물론 최종 사임까지는 여러 가지 구조적 절차를 거치지만 결국 카운슬에서 해촉을 결정하면 더 이상 회장으로서의 힘이 없어진다.

다음은 회장을 한번 보자. 회장도 거의 모든 결정을 혼자서 하지 않는다. 예를 들면 ‘경영진 임원(executive directors)’들의 업적을 독단으로 판단하지 않고 자신에 대한 임명 과정을 관장(oversee·승인이나 임명이 아니라 법적인 절차와 과정을 주도한다)하는 ‘회장 임명 위원회(Chairman’s Nomination Committee)’ 위원들과 같이 평가한다. 위원회는 ‘사외이사(Non-Executive Directors)’ 2명과 카운슬에서 선출한 현직 종업원 이사 2명으로 구성된다. 위원장은 회장이다. 결국 회장의 실질적 의결기관인 셈이다. 종업원 의회인 카운슬에서 선출된 이사가 경영진 임원을 평가하는 것은 이해가 가지만 사외이사가 참여하는 것은 참신하다. 위원회도 그냥 경영진을 평가하지 않는다. 외부 전문 기관에 이사회의 활동내역과 이사 개개인의 업무 성과 평가를 위탁해서 그 결과를 보고 경영진 임원 해임과 임명을 결정한다.

존 루이스의 모든 절차가 민주적인 데 비해 신임 회장은 퇴임하는 회장이 단독 결정한다. 주식 하나 없이 월급만 받고 일하는 전문경영인 회장에게 주어진 거의 유일한 실질 권한이다. 위원회는 퇴임 회장이 지명한 신임 회장 후보자를 거부할 권한은 없지만 후보자의 자격이나 결격요인들을 조사하는 임무를 지니고 있다.

다음이 회사의 가장 중요한 권력기관인 ‘파트너십 이사회(Partnership Board)’, 즉 ‘등기 이사회’이다. 파트너십 이사회는 평직원 카운슬이 5명의 이사를, 회장이 5명의 이사를 지명해 구성한다. 거기에 회장·부회장이 포함되고, 사외이사 3명과 종업원 측 대표 ‘카운슬러’ 1명을 포함하면 존 루이스의 최종 의결기관인 파트너십 이사회는 모두 16명으로 이루어진다.

▲ 런던의 존 루이스 백화점.

존 루이스 이사회의 특징은 사외이사의 역할에 있다. 사외이사의 특이한 역할과 함께 존 루이스 이사진 구성은 소위 말하는 ‘균형과 견제’의 극치이다. 노사 어느 쪽도 과반수를 점하고 있지 않다. 언뜻 봐서는 회장과 회장이 임명한 부회장, 그리고 이사 5명을 합치면 회장 측이 모두 7명이라 유리하다고 볼 수 있다. 종업원 측은 5명의 이사와 카운슬러를 합쳐 6명뿐이니 말이다. 그러나 그것이 그렇지 않다는 데 묘미가 있다. 사외이사 3명이 있지 않은가?

영국 대기업의 사외이사는 절대 ‘거수기(rubber stamp)’가 아니다. 우리처럼 고위직 출신 퇴직 인사이거나 학계의 고만고만한 교수 출신이 아니다. 현재 존 루이스의 경우를 보면 사외이사 중 한 명인 키스 윌리엄스는 영국 대표기업 영국항공(British Airway)의 현직 최고경영자(CEO) 겸 회장이다. 존 루이스보다 훨씬 더 크고 영향력도 비교가 안 되는 기업의 실질적인 대표가 존 루이스의 사외이사를 맡고 있다는 점은 시사하는 바가 많다. 봉사, 혹은 사회지도층의 책무인 ‘노블레스 오블리주’ 수준으로 보면 된다. 영국 기업 중 가장 의미 있는 기업이 잘 돌아갈 수 있게 돕는다는 차원이다. 다른 한 명은 전직 미국 패스트푸드 체인인 맥도날드 유럽 담당 사장 출신이고, 또 한 명은 유럽 내에서 큰 영향력을 미치는 싱크탱크 컨설팅 회사의 현직 회장이다. 이런 사람들은 나름대로의 명예와 자존심이 있기 때문에 급여 몇 푼 받으려고 경영진들 뜻대로 투표하지 않는다. 자신의 경력과 경험에서 쌓인 판단력과 대의명분에 따라 존 루이스의 장래를 위해 공명정대하게 투표한다. 그래서 노사 양측 모두가 불만이나 의심 없이 이 사외이사들에게 존 루이스의 가장 중요한 기관인 ‘임직원 급여와 보너스 책정 위원회(Remuneration Committee)’와 ‘감사 및 위험사정 위원회(Audit and Risk Committee)’ 의장을 맡기고 있다. 존 루이스의 회계결산 보고서는 이들 사외이사를 ‘비판적 친구들(critical friends)’이라고 표현했다.

뿐만 아니다. 이사회는 외부 전문 기관에 의뢰해서 자신들의 업적도 평가받는다. 그런데 여기에는 사외이사의 기여도도 포함된다. 사외이사가 제대로 된 활동을 했는지를 평가하겠다는 뜻이다. 그 사외이사 평가에 따라 차기에 사외이사로 연임할 것인지 아닐지가 결정된다. 결국 경영진들의 업적을 평가한 사외이사들을 경영진들도 돌아서서 다시 평가하는 셈이다. 이렇게 존 루이스는 서로가 얽히고설키면서 감시하고 통제한다.

존 루이스의 창업주인 존 스페단 루이스의 얘기만으로도 하나의 스토리가 되지만 지면 관계상 간단히 소개하자. 그는 아버지의 백화점 중 하나를 맡아 경영하다 자신들 가족(자신과 아버지 동생)이 가지고 가는 돈이 전 종업원 월급과 같은 금액임을 알았다. 양심의 가책을 느낀 루이스는 개혁이 필요하다는 생각을 하게 되었다. 그러던 중 승마사고로 2년간 병원에 있으면서 구체적인 방안을 만들었다. 처음에는 자신이 맡아 경영하는 백화점 하나에서 직원들에게 판매수당과 유급 휴가를 주고 직원 숙소에 냉온수 시설을 설치하는 등 당시로서는 획기적인 직원 복지 조치를 한다. 이 덕분에 인수 이후 15년간 계속 적자를 내던 백화점이 그 다음해부터 흑자로 돌아선다.

이런 획기적 조치에 아버지는 ‘쓸데없는 짓’을 한다고 반대를 해 거의 부자의 연을 끊을 정도까지 간다. 그러다가 아버지 사후 회사 전체의 소유권을 확보하면서 1929년과 1950년 두 번에 걸쳐 자신이 소유한 모든 주식을 직원들에게 돌려준다. 1929년 주식을 나눠 주면서 기업 이익을 종업원에게 나눠 주는 조건까지 내건다. 자신은 100만파운드(현재 금액 3300만파운드)만 받기로 했다. 회사가 루이스에게 30년간 무이자로 매년 분할 상환하는 조건이었다. 매년 상환받는 금액이 현재의 50만파운드(8억7500만원)에 불과했다. 주식을 다 넘겨주고도 회장직에 있었던 그는 월급도 이자도 수당도 전혀 받지 않고 이 금액으로만 살았다. 577억원의 재산을 기부한 루이스가 1년에 겨우 10억원도 안 되는 돈으로 살았다는 말이다. 그리고는 1950년, 마지막 남은 돈도 회사에 모두 돌려줬다. 나이 70세인 1955년 회장직에서 은퇴하고 1963년 시골 자택에서 눈을 감았다. 자신을 바다에 수장하라는 유언을 남겨 지금 무덤도 없다.

존 스페단 루이스 창업 회장은 기업의 존재 목적을 직원들의 동업자라는 뜻의 ‘파트너’로 여겼다. 종업원들을 대우해주면 보람과 만족을 느낀 종업원들이 결국 성공적인 영업을 해서 이익을 얻고 그 이익을 같이 나눠 종업원 모두의 행복을 추구하고자 했다. 150년 전의 한 인간의 숭고한 철학(서로 아끼고 나누고·caring sharing)이 지금도 9만1000명의 사람들에게 행복을 주고 있다.

권석하 / IM컨설팅 대표 

출처 : 주간조선(http://weekly.chosun.com)