통신의 발달에 힘입어 지구는 하나가 된 '지구촌 시대'가 열렸다. 이제 기업의 세계화는 기업의 '제 2의 천성'이 되어가고 있으며 더 이상 하나의 목적이 아니라 지상명령이 되고 있다. 말하자면 이 같은 지구경제시대에 세계화하지 못하면 기업은 사라지고 만다. 이같은 세계화시대의 기업이 경쟁에서 우위를 점하여 승자가 되며 더 나아가 성장․발전하기 위해서는 가히 혁명적이라고 할 수 있는 지각적인 환경의 변화에 능동적으로 적응하여야 한다.
그러나 다가올 21세기에는 제 5의 자원으로 등장한 문화의 관리가 경쟁우위를 점하기 위한 가장 중요한 가장 중요한 전략이 된다. 이와 관련하여 「 8Megatrends 」를 통해 사회변화를 정확히 예언할 바 있는 네이스비트(J. Naisbitt)는 최근의 저서 「 8Megatrends Asia (1995)」에서 8가지를 제시하면서 그 중의 하나로 가족중심의 전통적인 문화가 경쟁력우위를 뒷받침하고 있음을 역설하고 있다. 또한 덴마크의 정무장관인 미래학자 오스트롬 몰러는 문화에 바탕을 둔 독특한 경쟁력이론은 전개하고 있다. 「미래의 유럽모형: 경제의 국제화와 문화의 분화( 8The Future Europe Model: Economic Internationalization and Cultural Decentralization 」등 20여권의 저서를 낸 그는 '탈산업사회' 또는 '정보화사회'라는 개념 대신에 '비물질사회 (non-material society)'라는 개념을 사용하면서 이 같은 새로운 사회에서 경쟁력을 갖추기 위해서는 경쟁의 핵심적인 요소가 문화임을 역설하고 있다. 다시 말해서 손으로 일하지 않고 머리로 일하는 새로운 '비물질사회'에서 기업의 경쟁력을 제고하기 위해서는 문화와 같은 소프트 인프라(soft infra), 즉 문화적인 힘이 경쟁력의 결정적인 척도가 됨을 역설하고 있다.
뿐만 아니라 「역사의 종말」을 발표해 세계적인 화제를 불러 일으켰든 후꾸야마(F. Fukuyama)교수는 최근 그의 「 Future (1995)」을 통해 경제발전의 결정적인 요인으로 기업문화를 들고 있으며 금년 2월 세계경제포럼(World Economic Forum)에 모인 최고 경영자들도 세계적인 승자의 성공조건을 요약한 컴뮤니케를 발표한 바 있는데 이 가운데 하나로 건전한 기업문화의 적극적인 창달을 들고 있다.
요컨대 최근의 세계화의 추세에 따라 기업도 세계화되어 가지 않을 수 없는데 이를 기업문화와 관련시켜 살펴 보면 최소한 다음과 같은 세 가지 중요한 결론에 이르게 된다.
① 경제 발전의 결정적인 요인이 기업문화이다.
② 세계적인 기업문화의 형성(창조)이 21세기 기업경영에서 성공의 열쇠이다.
③ 세계화시대에 적합한 '제 3의 기업문화'의 창조와 관리, 즉 교차문화의 관리수준이 기업의 성패를 좌우한다.
디지털 기술을 기초로 한 컴퓨터 네트워크에 의해 시간과 공간의 제약이 좁아지고 국가간 국경의 의미가 없어져 문화의 교류가 활발해 질 것이라는 미래에 대한 예측이 활발한 오늘날 이같은 중요한 결론에도 불구하고 우리나라에서는 세계화시대의 기업문화를 어떻게 관리할 것인가에 과한 연구가 아직 미비한 상태에 있다고 아니할 수 없다. 따라서 이하에서 이에 관련된 전략을 도출하기 위해 주로 최신의 외국 논자들의 관점을 정리코저 한다.
Ⅱ. 기업의 세계화의 기업문화의 관계 및 연구동향
1. 기업의 세계화와 기업문화의 관계
오늘날의 많은 기업, 특히 대기업은 세계화를 제2의 천성으로 하고 있다2). 보다 구체적으로 살펴보면 기업활동은 세계화의 수준에 따라 [ 국내기업→다국적 기업→세계적 기업 ] 의 도식에 따라 발전된다고3) 보는 논자들이 있는가 하면 [국내기업→국제적 기업→다국적기업→세계적기업]의 도식에 따라 발전된다고4) 보는 논자들도 있다.
이 같은 흐름의 기업의 세계화는 여러 논자들에 의해 기업문화의 발전(진화)과 깊이 관련되어 거론되고 있다. 다시 말하면 이들 기업활동의 세계화에 각각 상응하여 [국내문화→다국적 문화→세계적 문화]5) 또는 [국내문화→국제적 문화→다국적 문화→세계적 문화]6) 등으로 거론되고 있다.
<도표 1> 기업활동의 발전과 그에 상응하는 기업문화
┌─────────┬─────┬─────┬─────┬─────┐
│ 기업활동의 발전 │ 국 내 │ 국제화 │ 다국적 │ 세계화 │
├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤
│ 상응하는 문화 │ 국 내 │ 국제화 │ 다국적 │ 세계화 │
└─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘
자료:이 표는 다음 문헌에 근거하여 필자가 작성한 것임.
① R.W.Griffin, 8Management , Houghton-Mifflin, 1993(3rd), p.117
② J.L.Gibson et als., 8Organizations , Irwin, 1994(8th), p.56
③ M.Marguardt/A.Reynolds, 8The Global Learning Organization ,
Irwin, 1994, pp.177-180
④ P.M.Wright/R.A.Noe, 8Management of Organizations , Irwin,
1996, pp.251-252
논자들의 이 같은 관점과 주장은 기업의 세계화를 위해서는 무엇보다도 세계적 문화의 형성이 필요하며 이에 관한 연구가 선행되어야 함을 역설해 주고 있다.
2. 국제연구동향
최근에 國際經營(international management)과 比較經營(comparative management)에 관한 연구가7) 더욱 활발하게 전개되고 있으며 이와 관련된 專門學術誌도8) 발간되고 있다.
이 때의 국제경영에 관한 연구의 접근방법은 논자에 따라 여러가지로 유형되고 있다. 예컨대 내드(R.Nath)는 ① 경제발전, ② 환경, ③ 행동, ④ 개방시스템 및 ⑤ 문화를 중심으로 하는 접근방법으로9) 구분하고 있는데 아마도 가장 대표적인 논자라고 할 수 있는 쳉(J.L.C.Cheng)은 다음과 같은 네 가지 접근방법으로10) 구분하고 있다.
① 比較經營的 硏究: 50년대에서 시작된 국제경영연구라고 할 수 있는 이 접근방법은 유사성(동질성)과 차이성(이질성)을 고찰한다.
② 文化的 硏究: 60년대 후반으로 부터 중시되기 시작된 이 접근방법은 문화를 독립변수로 하는 것으로 경제적, 심리적, 사회적인 변수로 하는 연구를 압도하고 있다. 말하자면 이 연구는 文化變數를 명확히 한 비교경영적 연구라고 할 수 있으며 국가문화(national culture)의 기업경영에의 영향과 함께 국가문화의 유사성과 차이성을 추구한다.
③ 狀況適應論的 硏究: 이는 기업경영에 미치는 문화, 그리고 국가문화의 영향을 부정하는 思考에 기반한다. 말하자면 唯一最善의 것(one best way)을 강조하는 종래의 보편주의(universalism)이론을 부정하고 있을 수 있는 몇 개의 상황(조건)에 적응하는 것이면 최선의 것이 다를 수 있다는 관점이다. 이 때 문화도 하나의 상황요인이 될 수 있다.
④ 1世界經營的 硏究: 이는 "다수의 異文化環境下에서 경영활동을 하는 다국적기업을 기능시키는 것은 무엇인가"를 기본적인 연구과제로 하기 때문에 그것은 이문화 환경에의 適應과 自然의 국제적 경쟁우위를 뒷받침하는 기업문화와 CI를 유지하며 장기적으로 새로운 文化創造를 가능케 하는 것은 무엇인지를 추구한다. 따라서 그것은 경영활동에 있어서의 '세계화(globalization)'와 '현지화(localization)'의 동시적인 달성을 文化의 측면에서 탐구하는 일 이외의 아무 것도 아니다.
Ⅲ. 교차문화의 관리
1. 교차문화에 관한 연구의 이유
이러한 일련의 노력들은 최소한 다음과 같은 몇가지 사실을 밝히고 있기 때문에 많은 논자들이 기업의 세계화와 관련된 交叉文化(異文化; cross-cultural)에 관한 연구를 전개하고11) 있다.
첫째, 大企業의 時代에는 小企業의 時代와 같은 감각이나 이론이 더 이상 설득력을 갖지는 못한다12). 대기업에서의 세계적인 상호작용과 상호의존도가 높아짐으로써 새로운 경영기법이 요구되기에 이르렀다13).
둘째, 국내적 환경과 국제적 환경 간에는 통상 중요한 차이가 있어서 국내경영과 국제경영의 상이성을 이해하고 다국적기업이나 세계기업이 성공하고 효과적이기 위해서는 다른 나라의 문화와의 차이를 이해해야 하고 기꺼이 조정할 수 있어야 하며 많은 경우에 상이성을 지닌 외국의 문화에 적응시켜 나가야 한다14).
이에 관련하여 토시(H.L.Tosi) 등은 세계화는 상이한 문화에로의 직면을 의미하며 상호간 적합하여야 함을 의미한다고15) 하는가 하면 해리스(D.R.Harris) 등도 다국적기업은 보다 큰 문화에 적응해야 한다고16) 한다. 또한 '문화적 적응(cultural adaptation)'을 사회의 문화적 특성에 적절한 의사결정을 하는 일이라고17) 정의하는 제인(S.C. Jain)은 적절한 적응적 행동은 외국에서 사업을 하는 기업의 성공에 필수적인 것이라고18) 보는데, 기본적으로 외국기업에의 적응에는 다음과 같은 3가지 영역이 있다19).
① 제품(product): 외국의 기후, 전기의 특성, 색깔의 선호도 등에 적합하도록 수정되어야 함을 말한다.
② 제도적인 행동(institutional behavior): 이는 외국기업의 관점에 적합하도록 기업행동을 적응시킴을 말한다.
③ 개인적인 반응(individual responses): 이는 가장 중요한 것으로 외국의 상황에 적합하도록 행동함인데 이 같은 적응은 시간의 의미, 사회적 행동, 노는 행동, 가족의 상호작용 등 모든 영역을 포함한다.
셋째, 이와 관련하여 기업의 세계화와 기업문화는 깊이 관련된다. 즉, 기업의 세계화가 진전될수록 해외기업의 기업문화와 깊이 관련되어 짐으로써 이에 관한 연구가 중요한 과제가 되는데20) 국내기업의 단계에서는 모국기업의 문화를 移植하고, 단순한 세계화 단계에서는 部分的인 移植이 이루어지며, 다국적기업의 단계에서는 현지화하는가 하면, 세계화 단계에서는 지금까지 없었던 새로운 기업문화의 창조가 일반화된다21). 즉, 기업문화는 세계화 과정에 대응하여 본국의 본사에서 역사적으로 형성되어 온 국내기업의 문화로부터 현지의 자회사가 이 문화와의 관계 속에서 형성되는 다국적기업의 문화로, 그리고 다시 이들을 세계적으로 포괄할 수 있는 지양된(aufheben) 형태의 기업문화로 진화된다는22) 것이다.
이에 관련하여 콜드(E. J. Kolde)는 세계주의적 기업문화의 발전단계에 관한 모형을 제시하면서 특히 문화시스템의 변혁은 어떤 양식의 변화가 여타 부문의 혼란을 초래한다는 도미노 효과를 지니고 있어 변화흡수능력의 한도를 넘지 않으며 변화의 정도와 속도를 고려하고 충분한 시간의 경과가 필요함을23) 주장하고 있다. 그는 국제경영, 다국적 기업문화의 내용, 필요조건 및 발전단계에서 경영자가 담당할 역할 등을 종합적으로 검토하고 있는데 결국 모든 국민 문화와 동일화 하려는 것이 아니고 불일치를 회피하고 중립적인 기업문화의 확립이 중요함을 지적하고 있다24). 그는 이때의 '중립성'은 소극적이거나 위선적인 것이 아닌 건설적 중립성이라 밝히고 있으며 상이한 나라의 국민문화를 다리 놓는 機能志向的인 상부구조로서의 세계주의적 기업문화의 구축을 주장하고 있다.
넷째, 따라서 21세기에는 세계적기업의 기업문화의 형성이 세계경제를 성공으로 이끌어 나가는 데 있어서 관건이 된다25). 세계화에 따라 기업의 존재와 활동양식이 본질적으로 종래와는 다른 성격을 지니게 됨으로써 새로운 기업문화의 형성 및 변혁이 요청되기에 이르렀다26) 말하자면 기업문화는 기업의 환경적응의 성과인 동시에 환경적응패턴의 선택과정에서의 투입물이나 그의 배경(context)이 됨으로써27) 지각적인 환경변화에 직면한 오늘날의 기업으로서는 이에 잘 적응하고 기업의 변혁을 위한 기업문화의 창조와 변혁이 기업의 새로운 과제가 되고 있기28)때문이다. 따라서 세계적기업의 문화형성과 이를 통한 교차문화의 관리수준이 기업의 성패를 좌우한다는 결론에 이르게 된다. 그러나 현지문화의 독자성과 주체성을 존중하면서 통합할 수 있는 기업문화를 의미하는 세계적기업의 기업문화는 현재 형성되어 가고 있는 바의 것이다. 말하자면, 현재 '있는 바(sein)'의 것이라기보다 '있어야 하는 바(sollen)'의 것이라는 규범적인 성격을 지닌다는 것이다.29)
다섯째, 어떤 문화가 본질적으로 좋거나 나쁜 것이 아니라 차이가 발견되는 것은 독특성의 차원일 뿐이다30). 말하자면 異質的이라고 해서 善하다거나 또는 惡하다는 판단을 해서는 안 된다는31) 것이다. 그 어떤 국가의 문화도 가치를 지닌다.
국제비교경영론은 비교문화론의 영향을 크게 받고 있으며 그러기에 경영시스템이나 이를 뒷받침하고 있는 각종의 경제제도는 각 나라 그리고 각 문화에서 서로 다르고 그러나 그럼에도 불구하고 그 어느 것도 그 사회환경하에서는 효율적이라는 相對主義的인 思考方式을 전개하고 있다.32)
여섯째, 脫産業社會에서는 각국의 문화가 점차 닮아가는 경향을33) 보인다. 기업문화는 내부적 특성(요인)에 의해서만이 아니라 국제적인 것을 포함하는 외부적 특성에 의해 형성되는데 모든 나라의 문화는 국제적인 것의 영향을 크게 받게 되어 同質化되기 때문이다.
이와 관련하여 와타나베(渡邊) 교수는 산업사회에서 탈산업사회로의 이행과정에서 물질적 생활수준의 향상과 함께 전세계적으로 가치관의 방향성을 공유한다는 전제에서 가치관의 변화를 '탈산업화'와 깊이 관련된 개념인 '脫近代化(post-modern)'란 개념을 동원하여 상호관련된 다음과34) 같은 여섯 가지로 설명하고 있다.
① 自己實現至上主義: 초기산업사회의 노동윤리의 한 구성요소였다. 대중사회에 들어 오면서 '일'보다 '여가'에 생활의 중점을 두게 되었고 개인적인 成功이나 인생의 의미와 내용에 변화가 일어난다. 즉, 성공은 일을 통한 自己實現(self-actualization)을 의미하게 된다.
② 獲得型 個人主義: 한 마디로 "자기의 인생은 자신이 결정할 권리가 있다"는 것을 의미하는 개인주의는 ① 개인의 자유와 자율이 정당한 것이기는 하나 공동체의 이익은 개인의 이익에 우선한다는 倫理的 個人主義와 ② 개인의 자유와 자율은 절대지상의 것이므로 개인의 이익은 공동체의 이익에 우선한다는 獲得型 個人主義로 대분되는데 탈근대화의 유력한 가치관이 되고 있다.
③ 反權威主義: 권위주의가 일반적으로 맹목적으로 권위에 복종하고 극단적인 불관용, 편협한 정치적․종교적 행동을 지향하기 쉬운 심리적인 성향을 말하는데, 이 같은 권위주의적 가치관이나 행동은 산업화의 진전에 따라 생활 및 교육수준이 높아짐으로써 점차 감소되고 있다. 즉, 반권위주의적인 성향이 짙어지고 있다는 것이다.
④ 脫物質主義: 어느 정도 물질적인 풍요를 누리게 되면 生活의 質(quality of life)이 중시되고 물질적인 것이 아닌 인간적인 측면이 중시된다. 특히 비교적 부유층에 있는 사람들에게 이 같은 경향이 현저해 진다.
⑤ 權利主張主義: 전통사회에서는 개인의 가족이나 공동체 또는 국가에 대한 의무가 강조되었으나 민주화로 인해 사회의 여러 계층과 집단에 속한 사람들이 '균등한 기회'를 얻을 권리가 있다고 생각하게 되었다. 70년대 이후 조직이 개인에게 요구하는 권리와 이와 반대로 개인이 조직에 대해 요구하는 권리의 비중이 크게 변화하고 있다.
⑥ 快樂肯定主義: 개인의 생활에서 쾌락이 지닌 역할이 변화하고 쾌락의 사회적 인식이 변화하고 있다. 초기산업사회나 중산계층이 프로테스탄트 윤리관을 지닌 시대에는 영리추구를 위해 억제되어야 할 성질의 것이었고 20세기 중반의 대중사회에 있어서도 물질적인 소비생활이 중시되고 생산이나 노동에 대한 관심이 소비나 레저로 옮겨 가면서도 금욕적인 성향이 종래에 비해 약화되어 지속되어 오던 것이 70년대 이후 탈근대화가 전개되면서 종래에 중산계층의 상징이었던 禁慾主義의 생활원리가 근본적으로 바뀌었다. 즉, 금욕주의는 점차 사회적인 영향력을 상실하고 쾌락적인 생활이 지배적이게 되었다.
일곱째, 이질적인 기업문화는 세계화의 걸림돌이 될 뿐만 아니라 외국인의 투자에도 장애요인이 된다. 예컨대 세계은행이 국제통화기금(IMF)과 경제협력개발기구(OECD)의 통계를 근거로 하여 1995년 한 해 동안 한국에 대한 외국인들의 순투자규모는 개발도상국가들 가운데서 12위를 점하고 있음을 보여주는데, 이처럼 외국회사들이 우리나라에 투자하는 것을 꺼리고 있는 이유로는 여러 가지가 있을 수 있으나 그 중의 하나가 우리나라가 지니고 있는 이질적인 문화이다
여덟째, 국적(nationality)이 정치적, 사회적 및 심리적인 측면에서 기업경영에서 중요하지만 국가를 달리함에 따른 문화의 차이(cultural differences)는 여러가지 이유 때문에 있기 마련인데 교차문화에서의 성공은 바로 이들 문화의 차이를 이해함에 달렸다고35) 할 수 있다.
다만 여기서 유념할 것은 기업문화는 주로 상징물, 영웅 또는 의례․의식 등과 같은 보다 표면적인 관례(practices)의 수준에서 차이가 있는 데 반해 국가문화는 주로 기본적인 가치관의 수준에서 차이가 있다는36) 것이다.
2. 國家間 文化의 普遍性과 特殊性
문화적 토양이 상이한 관련국가의 문화를 이해하지 못하면, 일상생활은 물론 기업의 성공도 보장받기 어려울 것이다.
그래서 기업의 국제화와 세계화의 추세에 따라 國家間 文化의 普遍性과 國家別 特殊性, 그리고 類似性과 相異性이 주요 연구과제가 된다. 대조적인 이들 개념은 개인의 경우와 마찬가지로37) 一國 내에서 활동하는 기업 뿐만 아니라 國家 간에서 활동하는 다국적기업에 있어서도 적용된다38). 예컨대 여러 가지 측면에서 우리나라는 일본이나 중국 등 동양권에 속하는 나라와 유사할 뿐더러 어떤 측면에서는 서양권과도 유사성을 보이는가 하면, 영남권과 호남권 사이에서도 상이성이 발견된다.
이와 관련하여 비교경영학의 대표적인 논자인 홉스테드(G.Hofstede)는 국가별로 '집합적 소프트웨어(collective software)' 즉 '심리적 프로그램(national mental programming)'이라는 개념을 동원하여 그의 보편성이나 특수성의 정도에 따라 다음과 같은 세 가지 수준으로 구분하고 모든 문화는 ②의 집합적인 수준의 범주에 속하는 '심리적 프로그램'이라고39) 본다.
① 보편적인 것: 이는 모든 사람에게 공유되어 있는 것으로 인체의 생물학적 행동시스템을 말한다. 웃거나 눈물을 흘리거나, 또는 공동행동이나 공격적 행동을 보이는 등 고등동물에서 볼 수 있는 광범위한 표현과 행동이 이에 속한다.
② 집합적인 것: 이는 모두는 아닐지라도 많은 사람들에게 공유된 것을 말한다. 즉, 어떤 특정 집단의 구성원들에게는 공유된 것이나 다른 사람들에게는 공유되지 않은 것을 의미한다. '문화'라 불리우는 것은 모두 여기에 속한다.
③ 개인적인 것: 이는 개인적인 고유의 속성을 지닌 것으로 타인들에게는 공유되지 않은 것을 말한다. 따라서 개인적인 성격이나 인격이 이에 속한다.
3. 문화적 상대주의
따라서 모든 나라의 문화는 어느 정도 보편성과 함께 특수성도 지닌다40). 다시 말해서 문화와 국경이 반드시 일치하는(coincide) 것은 아니라는41) 것이다. 이 때문에 자신의 문화가 제일이라는 전제에서 다른 민족을 배척․멸시하는 민족적 우월성을 지니고 자신의 것을 세계의 모든 지역에 전파해야 한다는 철학인42) '자기민족중심주의(ethnocentrism)'와 대칭을 이루는 '문화적 상대주의(cultural relativism)'의43) 개념이 등장하여 중시된다. 도덕적인 기준이란 결코 없으며 좋거나 나쁨을 측정할 객관적인 측정치도 없어서 '도덕성(morality)'이란 특정한 문화 또는 사회의 습관, 관행 또는 법률에 따라 상대적임을 의미하는 윤리적(도덕적) 상대주의의 논리가 문화에로 연장된 개념이 문화적 상대주의인데 이는 "로마에서는 로마사람이 하듯이 하라"라는 관점을 주장한다. 국제화의 과정에서 서양인들 보다 일본인들이 이 같은 관점에 더욱 철저하다44). 좀더 구체적으로 말하면 한 사회 또는 문화에 도덕적으로 옳은(좋은) 것이 다른 사회 또는 문화에는 그른(나쁜) 것일 수 있으므로 도덕적인 표준은 문화의 습관, 신념체계 및 가치구조에 따라 다를 수 있다는 것이다. 결국 다양성(diversity)의 존중을 기본으로 하는 문화상대주의자들은 어떤 나라에서 사업을 하는 기업은 그 나라의 법률과 도덕적 준칙(moral codes)을 따라야 함을 강조하고 있다45).
도날드손(T.Donaldson)은 "로마에서는 단순히 로마인들이 하듯이 해서는 안되고 그렇다고 해서 정확히 모국에서 하듯이 해서도 안 되며 관습(가치관)의 차이를 용납(수용)하여야 하는데 그렇게 잘 하는 것은 로마여행을 사전에 준비함을 의미한다"고46) 주장하면서 전통적인 문화적 상대주의를 부정하고 있다.
4. 수렴이론과 확산이론
앞에서 살펴 본 바 있는 문화의 보편성과 특수성에 관련된 개념으로 '수렴이론(convergence theory)'과 '비수렴론' 즉 '확산이론(divergence theory)'이 있다. 50년대와 60년대에 지배적이었던 전자가 현대화에 따라 기업경영은 종래보다 많은 측면에서 유사하며 보편성이 있다는 가설에 따라 국가 간에도 유사한 문화를 갖게 된다는 관점인데 반해 70년대에 등장한 후자는 이와 달리 시간의 흐름(현대화)에도 불구하고 국가별로 고유의 전통문화와 가치체계, 사회․경제․정치구조가 있다는 가설에 따라 국가 간의 문화차이가 미치는 영향력을 중시하는 관점이다47).
다만 우리는 여기서 다음과 같은 두 가지 사실에 유념할 필요가 있다.
첫째로 근대화(산업화)를 위한 수검의 힘(power) 또는 압력과 확산(비근대화)을 지속하려는 힘은 서로 반대방향으로 작용한다고 가정할 수 있다. 좀 더 구체적으로 말하면 근대화로 향한 수검압력은 그의 역사적인 흐름으로 보아 선진국이나 개발도상국을 막론하고 세계의 각국에 존재하나 특유의 전통적 문화나 사회, 경제, 정치구조를 독자적으로 유지하려는 확산압력도 동시에 존재한다48).
둘째로 고유의 강한 문화를 지니고 있는 국가나 지역의 문화를 통합하거나 융합하는 것은 어려운 일이나 이 같은 차이만을 강조하는 비교경영론, 즉 확산이론의 관점에서는 21세기를 개척하는 새로운 경영을 할 수는 없다는49) 것이다. 그럼에도 불구하고 홉스티드는 경영관리는 세계적으로 같거나 같아져 가고 있다는 생각은 국가적 문화의 차이 때문에 주장될 수 없으며 따라서 경영의 수렴은 결코 일어날 수 없다고50) 본다.
5. 문화의 다양성
국내기업에서 그러하듯이 특히 오늘날에 와서 세계기업의 문화는 중요한 경영자원의 하나이기51) 때문에 문화내의 그리고 문화간의차이를 의미하는52) '문화의 다양성(cultural diversity)'을 관리하는 것이 더 중요하다53). 기업을 多國籍化하는 참 목적은 원가의 감소나 이윤의 획득 등, 소위 경제적 목적에 있기보다 異文化와의 시너지 창출을 통해 혁신(innovation)을 도모하고 이를 세계에 보급하는54) 데 있다고 할 수 있기 때문이다. 다양성과 복수문화주의(multiculturalism)의 관리는 조직의 성공에 결정적으로 중요하며55) 문화간의 차이를 이해함은 성공적인 국제경영에 기본적인 요건이 되는데 이에 관련되는 문화의 다양성은 한 문화내에서 그리고 문화간에 존재하는 차이를 의미하며56) 이 다양성은 1차적 및 2차적 차이에서 초래된다.
표현을 바꾸면 장점(득)과 함께 단점(실)을 지닌 국가적인 문화적 다양성의(도표 2 참조) 영향을 관리하는 접근방법을 '교차문화(이문화) 시너지(cross-cultural synergy)'라고57) 부르기 때문에 교차문화 시너지와 다양성의 관리는 상호관련되어 매우 중요한 의미를 지녀 이에 관한 연구가 최근에 와서 활발히 진행되고 있는데 이는 '새로운 문화의 창조' 즉 '제3문화의 창조'라는58) 관점에서 주목받고 있다.
이 때 문화적 다양성관리의 활동영역으로 콕스(T.H.Cox) 등은 ① 인적자원관리 시스템, ② 다양성에 관한 마음가짐(mind-sets), ③ 여성의 높은 경력몰입, ④ 교육상의 문제, ⑤ 민족/인종/국가의 이질성, ⑥ 조직문화 및 ⑦ 문화적 차이 등을59) 제시하고 있다.
다국적기업에 있어서 이미 주어진 것(as a given)인60) 문화의 다양성을 잘 관리하면 조직의 업적을 증진시킬 수 있다는 관점에 서 있는 콕스(T.H.Cox) 등은 일본과 미국을 대상으로 한 실증적 연구를 계기로 하여 문화를 서로 달리하는 노동력의 관리활동을 조직문화를 포함한 6가지 영역으로 구분하여61) 설명하고 있다.
<도표 2 > 문화적 다양성(이문화 시너지)의 장점과 단점
장 점(득)
단 점(실)
이문화 시너지의 장점: 복수문화주의로
부터 조직이 얻는 이익
문화적 다양성의 단점: 복수문화주의가
일으키는 조직의 비용(낭비)
의미의 확대(다양한 관점, 새로운 아이
디어에 대한 개방, 다양한 해석)
다양성은 애매성, 복잡성, 혼란성을
증대함
특정한 문화에 관한 장점: 특정한 나라
나 문화와 일을 하는 경우의 이익
특정한 문화에 관한 단점: 특정한 나라
나 문화와 일을 하는경우의 비용(낭비)
외국 종업원을 잘 이해함. 특정한 나라
의 고객과 보다 효과적으로 일하는 능
력 특정한 나라의 고객에 의해 보다 효
과적으로 판매하는 능력. 외국의 정치/
경제/사회/법률 및 문화적 환경에 관한
이해의 증대
극단적인 일반화/조직의 정책/조직의
전략/조직의 관행/조직의 절차.
본국지향주의
자료: N.J.Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 1991, p.97
및 根本 孝, 前揭書(1994), p.39
Ⅳ. 교차문화에 관한 기존의 연구
1. 클러크혼 등의 연구
문화인류학자 클러크혼(F.Kluckhohn) 부부는 서로 다른 나라의 文化志向性(cultural orientations)을 비교하기 위해 미국과 일본, 독일 및 멕시코 등의 4개국을 대상으로 다음과 같은 여섯 가지 차원의 기본적인 질문을 한다62). 이들의 연구는 같은 문화권에 속하는 사람들의 공통된 가치관을 이해하는 데 도움을 주고 국제경영의 비교경영론적 관점에서 自國과 現地國의 경영관리자와 종업원들의 가치관과 행동이 어떻게 다른가를 비교할 수 있게 해준다.
① 인간의 본성(humanity): 인간은 본질적으로 善한가, 아니면 惡한가? 사람들은 믿을 수 있는 존재인가? 대부분의 사람들은 정직한가? 도대체 참다운 인간의 본성은 무엇인가?
② 자연: 사람과 환경 간의 올바른 관계는 어떠해야 하는가? 사람은 자연과 조화되어야만 하는가, 아니면 자연을 통제하거나 해롭게 하기 위한 시도를 해야만 하는가?
③ 대인관계: 집단 내에서 개인주의를 강조해야 하는가? 개인이 집단보다 더 중요한가? 사회의 법도는 무엇이며, 그 법도가 先任權에 기반하고 있는가, 아니면 富와 權力에 기반하고 있는가?
④ 행동과 성취: 어떠한 목표에 이르는 행동이나 현상유지하면서 그저 자리만 지키는 존재 가운데 어느 것에서 더 보람을 느끼게 하는가?
⑤ 시간: 과거지향적인 문화도 있고 미래지향적인 문화도 있는데, 과거나 현재 또는 미래의 어느 것에 초점을 두어야 하는가?
⑥ 공간: 물리적 공간은 우리 생활에서 어떻게 사용되어야 하는가? 함께 살아야 하는가, 아니면 따로 살아야 하는가? 요직에 있는 사람은 다른 사람들과 거리를 유지할 필요가 있는가? 주요 회의가 私的으로 행해져야 하는가, 아니면 公的으로 행해져야 하는가?
해리스(P.Harris) 등은 그들과 유사하게 문화에의 접근방법을 ① 인간의 본성과 ② 인간의 자연에 대한 관계, ③ 삶의 시간에 대한 강조점(초점), ④ 인간행동의 양식 및 ⑤인간의 타인에 대한 관계63) 등을 묻는 질문과 함께 문항별로 경영관리자의 관심사항(문제)을 연구한 바 있고 애들러(N.J.Adler)도 클러크혼 등의 연구결과를 토대로 미시적인 관점에서, 그리고 미국과 여타 나라의 여성 경영관리자들의 文化志向性을 비교하는 연구를64) 한 바 있다.
최근에 코틀러(P.Kotler)는 한 사회의 주된 문화적 가치관은 다음과 같은 여섯가지에 대한 사람들의 관점에서 나타난다고65) 함으로써 이들과 맥락을 같이하고 있다.
① 자신들에 대한 관점: 종래에는 '나 중심의 사회(me society)'가 대표적인 것이었다. 그래서 사람들은 자신을 표출하기 위한 수단으로 제품과 상표와 서비스를 구입하였다. 이 때문에 레져산업이 발달하였다. 오늘날에 와서 그들은 다소 보수적인 행동을 취하고 있고 구매에서 가치지향적인 경향을 보이고 있다.
② 타인들에 대한 관점: '나 중심의 사회'에서 점차 '우리 중심의 사회(we society)'에로 관심이 옮겨지고 있다66).
③ 조직에 대한 관점: 조직, 정부기관, 노조 및 여타 조직에 대한 사람들의 태도는 다르다. 많은 사람들은 이들 조직을 위해 기꺼히 말하려고 하나 특정한 조직에 대해서는 비판적이다. 그만큼 조직에 대한 충성심은 하향하고 있다.
④ 사회에 대한 관점: 사회에 대한 오늘날의 사람들의 관점은 종래의 사람들의 그것과 크게 다르다
⑤ 자연에 대한 관점: 자연의 세계에 대한 사람들의 태도도 다양하다. 혹자들은 그것에 의한 순종, 혹자들의 그것과의 조화 그리고 혹자들은 그것의 정복을 탐색하고 있다.
2. 홉스테드 등의 연구
대단히 많은 논자들에67) 의해 인용되고 있고 거론되는 홉스테드(G.Hofstede)의 연구는68) 세계적인 규모의 국제비교경영학의 대표적인 연구이며 이 분야의 개척자적인 연구이다69). 국가별 문화의 유사성과 차이성을 탐색하기 위해 추상적이기보다 조작적으로 접근하고 있는 그는 세계 40개국에 산재한 IBM사업소의 종업원 116,000명을 대상으로 1968년과 1973년의 두 차례의 앙케이트 조사를 거쳐 국가문화를 다음과 같은 네 가지의 독립적인 차원으로 설정하였다.
⑴ 權力의 隔差(power distance): 이는 한 국가 내의 사람들, 즉 사회가 조직내의 계층적이거나 불평등한 권력의 배분을 수락하는 정도를 의미한다. 분업조직 속에서 상하 간에 존재하는 권력격차의 수준(정도)은 그 나라의 문화에 의해 결정된다는 가설에 입각하고 있는데, 이 때의 측정지표로는 ① 자기 상사가 취하는 의사결정의 유형에 대한 견해, ② 상사에게 반대의견을 표명하는 것을 얼마 만큼 두려워 하고 있는가에 대한 견해 및 ③ 상사의 바람직한 의사결정 유형에 대한 견해 등의 세 가지를 내용으로 한다. 권력의 격차가 클수록 권위주의적 국가가 되는 데 비해 그것이 적을수록 평등주의적 국가가 된다.
⑵ 不確實性의 回避(uncertainty avoidance): 이는 一國民들이 구조화된 상황과 비구조화된 상황 중에서 어느 것을 선호하는가 하는 정도를 의미한다. 즉, 그들의 불확실성 허용수준을 측정하려는 것으로 이는 국가별로 다를 것이라는 가설에 입각하고 있으며 이 때의 측정지표로는 ① 규칙을 준수하려는 성향, ② 고용안정을 찾는 경향 및 ③ 직무 스트레스의 수준 등을 내용으로 한다.
⑶ 個人主義 對 集團主義(individualism-collectivism): 이는 一國民들이 집단내에서 혼자 일하려 하거나 함께 일하려 하는 성향의 정도인 조직에 대한 개인의 독립성과 의존성을 의미한다. 이 때 개인주의 지표는 ① 개인의 私的인 자유시간 ② 작업상의 자유 ③ 삶에 있어서 일의 중요도 ④ 技能向上의 기회 ⑤ 작업환경 및 ⑥ 복지후생을 중시하지 않는 태도 등이다. 연구결과, 개인주의적 문화를 지닌 나라들은 보다 富裕한 나라임을 보여준다.
⑷ 男性다움과 女性다움(masculinity-femininity): 이는 一國民들이 지배적인 가치로 공격성과 독립성 및 냉정성 등과 같은 남성적인 것을 강조하는 정도를 의미한다. 즉, 남성다움이 일중심주의로 나타나는 데 비해 여성다움은 이와 상반된 생활중심주의로 나타난다. 강한 性의 개념을 피하기 위해 전자를 '삶의 量(quantity of life)'으로, 그리고 후자를 '삶의 質(quality of life)'이란 개념으로70) 대체하여 논의하기도 한다. 이 때 남성다움의 지표는 ①높은 급여 ② 공헌에 대한 정당한 평가 ③ 승진 ④ 일의 보람에 대한 중요도 ⑤ 상사와의 인간관계 ⑥ 직장에서의 협조 및 ⑦ 고용보장을 중시하지 않는 태도 등이다.
이들 국가문화의 4가지 차원을 각각 크고 작은 권력의 격차, 강하고 약한 불확실성의 회피, 개인주의 대 집단주의 및 남성다움 대 여성다움 등 연속선 상의 두 극단으로 구분되는데 그의 연구는 국가별로 네 가지 차원의 정도를 달리하고 있는 것으로 결론짓고 있다.
국제경영비교론의 관점에서 개척자적인 공헌을 다한 그의 이 같은 연구는 다음과 같은 몇 가지 측면에서 한계(비판)가71) 지적되고 있다.
① 조사가 IBM만을 대상으로 하고 있기 때문에 일반성이 결여된다.
② 설문서의 타당성과 신뢰성의 문제이다. 즉, 문화의 차원들이 정확히 측정되고 있으며 이들 네 가지가 중요한 문화적 차원인가, 그리고 문화적 차원을 하나의 서베이로 측정할 수 있는가 하는 등의 문제가 제기된다.
③ 측정척도(rating scale) 상의 문제이다. 즉, 문화의 경향성을 二分法으로 측정할 수 있는가가 문제가 된다.
④ 국가의 문화를 이들 네 가지 차원으로 정확히 설명할 수 있는가 하는 문제이다.
이와 같은 한계를 보완하기 위한 그의 노력은 계속되고 있다. 그는 자신의 접근방법에 힘입고 있는 본드(M.H.Bond)와의 공동연구를 통해 제5의 차원을 추가하고 있다. 즉, 본드가 유교의 윤리적 가치관에 입각하여 22 개국의 학생 100명을 대상으로 한 소규모의 價値觀調査를 실시하여 儒敎的 力本說(confucian dynamism)'이라는 제5의 차원을 제시함으로써72) 홉스테드와 함께 이를 중시하고 있다.
아주 최근에 그는 이러한 제5의 차원을 전통과 연령, 그리고 대인관계의 존중을 내용으로 하는 '長期志向性(long-term orientation)'과 '短期志向性(short-term orientation)'이란 개념으로 대체하여 사용하고 있다73). 그에 따르면, 아시아권의 문화에서 이 장기지향성의 문화가 강한 것으로 분석되었다.
이 모형 역시 비판받고 있으나 아직까지 가장 포괄적인데74) 그들의 연구결과에서 얻을 수 있는 시사점을 요약하면, 다음과 같다.
① 이들 문화의 차원에서 분석하면 각국은 상이한 위치를 점한다.
② 경영의 실제(practices)만이 아니라 경영의 이론도 그것이 형성된 국가의 문화적 환경에 의해 제약된다75).
③ 차원에 따라 각국의 문화는 몇 개의 集群(cluster)으로 구분될 수 있다. 예컨대 앵글로색슨 문화권, 북유럽문화권, 라틴문화권, 근동문화권 및 극동 문화권 등으로 구분된다. 이 같은 구분은 집군 간에는 문화의 차이(이질성)가 높고 집군 내에서는 유사성(동질성)이 높음을 말해 준다.
④ 문화는 경제적 발전(성공)과 관련된다76). 즉, 문화의 어느 차원이 높은가, 아니면 낮은가에 따라 경제발전이 좌우된다. 예컨대 동양의 유교문화권, 즉 장기지향성의 문화권에 속하는 아시아의 龍들(홍콩, 싱가포르,일본, 한국 및 대만)은 경제적으로 비약적인 발전을 하고 있다77). 보다 직접적으로 그의 연구결과는 개인주의적인 문화를 지닌 나라는 그렇지 않은 나라보다 富國이 되고 높은 권력격차를 지닌 집단주의 문화의 나라는 모두가 貧國이 되는 경향이 있음을 말해주고 있다.
⑤ 이들 문화의 차원은 상이한 조직의 특성과 문화를 지닌 나라의 사람들을 관리할 때 있을 수 있는 잠재적인 문제를 이해하는 데 도움을 준다78).
⑥ 경영관리자는 그의 실제와 정책을 지역문화에 적합시켜 나가는 노력을 다해야 한다79).
⑦ 국가간의 문화적 차이를 알고 이들 차이에 적응할 수 있도록 하며 국제적 활동영역에서 그만큼 성장할 수 있게 한다.
3. CIBS의 연구
다국적기업의 해외자회사의 문화를 연구대상으로 한 실증적 연구로서는 앞에서 살펴 본 홉스티드 등의 것이 가장 널리 알려진 것이기는 하나 국민(국가)문화 그 자체라고 하기 보다는 그것이 어떤 기업문화를 선호하는 경향이 있는가를 탐색하려는데 의미를 둔 최근의 연구가 있다. 그것이 바로 트럼피나스(F.Trompenaars)를 중심으로 하는 CIBS(Center for International Business Study)의 실태조사이다. 이 연구는 다음과 같은 두 가지 측면에서 중요하다80).
① 종속국(host)의 국민문화가 해외자회사의 기업문화의 성립에 어떻게 관련되는지의 과정을 중시한다.
② 모국(home)의 국민문화가 核이 되는 다국적기업의 기업문화의 형성과정에서 어떤 영향을 미치는가에 관한 시사를 준다.
트럼피나스는 ① 종업원과 조직 간의 일반적인 관계, ② 상사와 부하를 구별하는 권력시스템 및 ③ 조직의 장래 및 목적에 관한 종업원의 일반적인 인식과 그 속에서의 종업원 하나 하나의 위치관계 등과 같은 세 가지 조직구조의 측면이 기업문화의 형성에 크게 영향을 미친다는 기본적인 생각에 기반하여 종축을 평등성(egaliarian)과 계층성(hierachical) 그리고 횡축을 대인지향성과 과업지향성으로 하는 매트릭스를 통해 다음과 같은 네 가지 유형의 기업문화를81) 제시하고 있다.
① 가족형(the family)문화: 이는 무엇이든지 알고 있는 리더가 부친처럼 군림하여 친밀하기는 하나 위계질서를 강하게 요구하는 권력지향성의 문화이다.
② 에펠탑형(the Effel Tower)문화: 이는 일종의 관료주의적인 것으로서 종업원을 가족의 일원으로 보기보다는 인적자원으로 보고 역할을 분명히 하는 과업지향성의 문화이다.
③ 유도미사일형(the guided missile)문화: 이는 기업보다 과업(일)에 대한 충성심이 높고 평등주의적이어서 종업원을 각 분야에서의 전문가로 보는 프로젝트지향성의 문화이다.
④ 부란기형(the incubator)문화: 이는 종업원 개개인을 공동의 창조자(co-creator)로 보고 다양한 창조성을 신장하며 개인적이고 평등주의적인 충실지향성(fulfilment oriented)의 문화이다.
이들 네 가지 기업문화의 유형은 그들이 어떻게 생각하고 학습하며 변혁하며 동기부여하고 갈등을 해결하는가 등의 여러가지 측면에서 따라 크게 다른데 이들 각각은 理想的인 유형일 수 있으나 실제에 있어서 이들은 혼합되거나 하나의 지배적인 유형에 압도되어 다른 것들이 가려지기도 한다는82) 사실에 유념할 필요가 있다.
CIBS는 그 후에 이들 기업문화유형의 표현이 각 나라의 문화패턴을 표현하기에 적절하지 못하다는 관점에서 각 象限(cell)의 명칭은 같으나 종축을 집권적인 것과 분권적인 것 그리고 횡축을 공식적인 것과 비공식적인 것으로 바꾼 새로운 매트릭스를 만들어 어떤 나라가 어떤 기업문화를 선호하는지를83) 실증적으로 조사한 바 있다. 이같이 하여 12개국을 대상으로 한 이 실증적 조사에 따르면 각 나라가 선호하는 기업문화의 유형은 다른데 불란서와 스페인이 가족형 문화를 독일이 에펠탑형 문화를, 미국과 영국이 유도미사일형 문화를 그리고 스웨덴이 부란기형 문화를 가장 선호하는 것으로 나타났다.
Ⅴ. 세계적 기업문화의 형성을 위한 전략
1. 세계적 기업문화형성의 필요성
文化는 理念을 초월하기 때문에 공산주의가 몰락하여 이념의 대립이 없어진 세계에서 금후의 예상되는 현상은 유사한 문화를 지닌 국가 간에는 결속이 이루어지나 그렇지 못한 국가 간에는 대립이 두드러질 것이라는 것이다. 세계가 '문화'라는 토대 위에서 개편될 것이므로 우리나라의 남과 북이 분단의 고착화로 여러 가지 측면에서 異質性이 심화되기는 하였으나 반만년의 역사와 그 속에서 형성된 문화적 전통이 있기 때문에 南과 北의 統一이 가능하리라는 전망이다.
이런 가운데서 1991년부터 가시화되기 시작하고 WTO의 출범을 계기로 한 문화시장의 개방으로 전세계의 어느 나라에서나 외래문화가 전통문화를 위협하기에 이르렀다. 우리나라의 경우도 전혀 예외가 아니다. 이제 어느 문화도 폐쇄적인 것으로 고립할 수 없게 되었고 원하던 원치않던 다른 세계에 개방하지 않을 수 없게 되었다. 그 어떤 나라의 문화도 전통성에서 보면 오염될 수밖에 없고 순수성을 지킬 수 없게 되었다. 따라서 惡貨가 良貨를 물리치는 경우가 얼마든지 있을 수 있으므로 어떻게 전통문화를 창조적으로 계승하여 외래문화를 선택적으로 수용할 수 있는가에 관심과 노력이 집중되어야 한다.
WTO의 등장은 이처럼 文化界 뿐만 아니라 經濟界에서는 더 심각한 지각적인 변동을 일으킨다. 더욱이 企業의 다국적화나 세계화가 두드러진다. 이들 두 가지 추세는 기업으로 하여금 새로운 世界的인 文化를 창조하지 않을 수 없게 한다. 그렇게 할 수 없는 기업은 살아남을 수 없게 된다.
기업활동을 국내에 국한하고 있는 지금까지의 대부분의 기업에서는 기업의 성공을 위해 '기업문화(corporate culture)'를 갖고 있으면 되었지만 이제 세계적인 활동을 하는 기업(주로 대기업)에서는 기업의 성공을 위해 '문화화된 기업(cultured corporation)'이 되어야84) 할 뿐만 아니라 그것도 세계화된 문화를 지닌 기업이 되어야 한다. 기업의 다국적화 단계에 대응하여 점차 〔국내적 기업문화 → 다국적 기업문화 → 세계적 기업문화〕란 도식에 따라 세계적 기업문화로 진화되기85) 때문이다.
기업은 "세계로 나가라. 그렇지 못하면, 소멸된다(go global or die)"는86) 각오로 점차 세계기업으로 변모해 나가게 되지만 그에 대응하는 세계적 문화를 창조하지는 못하고 있다는 데 문제가 있다. 하나의 국가단위의 문화(national culture)는 여러 나라의 복수문화(multiculture)로 전환되는데87) 이 때 公式이 없어서 어렵기는 하나 후자가 상이한 전자의 특성을 고려하지 못하면, 세계적 기업문화를 창조할 수 없다.
2. 세계적 기업문화형성을 위한 몇 가지 전략
기업이 참으로 진정한 세계적인 것이 되기 위해서는 전략이 요구된다. 다니엘스 등은 이에 관련하여 '세계적인 전략을 위한 지상 명령(global strategic imperatives)'라는 이름으로 다음과 같은 여섯 가지를 제시하고 있다.
① 비젼과 마음의 망(mind set)을 명확히 하는 일
② 자신의 세계적 고객을 아는 일
③ 세계-지역의 균형을 이해하고 계속적으로 그것에 적응하는 일
④ 고립에서 벗어나 동반자 관계로 지향하는 일
⑤ 종업원을 세계적으로 양성하는 일
⑥ 정보기술에 역점을 두는 일
보다 직접적으로 살펴 보면 기업이 세계화 전략으로 흔히 동원하는 M/A에서는 국적을 달리하는 두 기업 간에 충돌이 일어나기 마련인데, 이 때 어떤 전략을 선택할 것인가는 세계적 문화의 창조에 도움을 줄 수 있다. 이에 관한 연구로는 나하바니(A.Nahavani) 등의 것이 있는데 그들은 M/A기업의 효과에 미치는 기업문화를 검토하여 기본적으로 다른 문화를 관리하는 일반적인 방법으로 다음과 같은 네 가지를 제안하고88) 있다. 이들 네 가지 전략은 환경적응론의 관점에서 상황에 따라 적절한 것을 찾기 위해 ① 매수된 기업의 구성원들이 자신들의 문화에 대한 보존을 어느 정도 귀중하게 생각하는가 하는 정도와 ② 매수한 기업의 매력에 대한 지각을 兩軸으로 한 매트릭스에 의한 것이다89).
<도표 3> 매수된 기업의 문화를 관리하는 방법
┌────────────────┐
│매수된 기업의 구성원들이 자신의 │
│문화보전을 중하게 생각하는 정도 │
├────────┬───────┤
│ 매우 많이 │ 전 혀 │
┌─────────┬──────────┼────────┼───────┤
│매수한 기업의 │매우 매력적임 │ 통 합 │ 동 화 │
│ ├──────────┼────────┼───────┤
│매력에 대한 지각 │전혀 매력적이지 않음│ 분 리 │ 비 통 합 │
└─────────┴──────────┴────────┴───────┘
자료: A. Nahavani/A.R. Malekzadeh, op. cit .(1988)
및 J.D. Hunger/T.L. Wheelen, op. cit .(1993), p.287.
① 統合(integration)戰略: 이는 당사자 간에 상대적으로 보다 균형된 주고 받는 문화이며, 따라서 양편의 어느 것에도 문화적 변혁을 강요하지 않는다.
② 同化(assimilation)戰略: 이는 매수한 기업이 매수된 기업을 지배하는 경우이기는 하나 후자가 자신의 문화가 성공적이지 못했다는 것을 느끼고 지배를 강요하지 않고 환영한다.
③ 分離(separation)戰略: 이는 두 기업문화의 분리를 의미하는 것으로 각 기업은 문화의 교환이 없이 조직이 구조적으로 분리된다.
④ 非統合(deculturation)戰略: 이는 두 가지 상이한 문화를 다루는 가장 일반적이고 가장 파괴적인 방법으로서 두 문화가 서로 원치 않거나 자신의 문화를 고수하기 위해 상호극단적인 압력을 행사함으로써 하나의 기업문화로 통합하지 못하는 방법이다.
이 같은 접근방법을 통해 알 수 있는 바와 같이 기업의 세계화에 따라 인종(민족),性, 연령 및 종교적 배경 등에서 직면하게 되는 문화적 다양성에 대한 감수성이 중요해지고 문화적 다양성의 관리가 중요한 과제가 된다.
깁슨(J.L. Gibson) 등은 21세기까지 점차 증대될 노동력이 지닌 국내 및 세계적인 문화의 다양성을 관리하기 위해 경영관리자가 고려해야 할 사항으로 다음과 같은 세 가지를90) 지적하고 있다.
① 증대되는 문화적 감수성은 자기학습(self-learning) 그리고 교육,훈련을 통해 이루어진다.
② 사람들은 상이한 방법으로 관리될 것을 요망한다.
③ 문화적 차이를 인정하고 존중함이 요건이다.
결국 세계적 문화의 다양성관리를 통한 세계적 문화의 창조를 위해서는 복수문화에서 일하는 노동력을 어떻게 관리할 것인가가 중요한 과제가 됨으로써91) 경영관리자에게 초점을 두게 된다. 예컨대 토레(De la Torre)등은 다국적기업의 해외 자회사에서 근무하는 現地人管理者에 주목하여 미시적인 관점에서 해외 자회사의 기업문화에 영향을 미치는 여러가지 요인을 분석하여 개념적 모형을92) 제시하고 있는데 이 모형은 해외 자회사의 기업문화가 어떤 요인의 영향을 받아서 형성되며 다국적기업 전체로서 어떤 구조를 이루는가를 고찰한다는 의미에서 흥미있는 모형이다. 이 그림을 통해서 알 수 있는 바와 같이 그가 지적한 요인은 다음과 같은 5가지로 대분되고 8가지로 세분화된다.
① 외적인 제약이 되는 환경요인은 교육시스템, 정치적/법적 시스템 및 경제적 시스템 등 사회문화적 환경으로서 직접적으로 조직의 경영관행에 영향을 미칠 뿐만 아니라 간접적으로 현지인 관리자의 가치관이나 규범의 형성에 영향을 미친다.
② 경영행동의 차이는 전적으로 문화의 차이에서 비롯된다는 단순화에서 벗어나 상황요인에는 문화요인 이외의 여러가지 요인은 포함된다.
③ 기업의 내적 요인인 조직의 구조나 채택된 방침이나 절차의 결과로 경영유형(management style)이 달라진다.
④ 개인의 속성에 귀인하는 요인으로는 현지인 관리자의 교육수준, 연령, 문화인류학자들이 말하는 家系, 이전의 경험 및 기업내에서의 지위나 직종 등이 있다.
⑤ 채용에 관한 요인으로서 그것은 다시 두 가지로 구분된다.
기타 여러 논자들은 이에 대해 다음과 같은 관점에서 거론하고 있음을 볼 수 있다.
① 점증하는 국제적인 교류 하에 경영관리자의 역할은 계속 변화하고 있는데, 대부분의 기업은 문화적으로 近視眼的인 경영관리자를 더 이상 필요로 하지 않는다. 세계적인(cosmopolitan) 경영관리자, 즉 문화 간(inter-cultural)의 의사소통을 할 수 있고 전달을 할 수 있는 경영관리자를 요구한다. 93)
② 21세기를 향한 오늘날의 경영관리자는 제2차 세계대전 이후의 그들보다 국제화된 특성을 지녀야 한다. 한 나라에 국한된 경영의 천재(wizard)는 조만간 사라질 것이다. 많은 논자들은 신세기를 맞이 하면서 모든 영역에서 크게 변화함으로써 문화적 감각이 있는 새로운 경영관리자를 요구하게 된다고 한다. 좁은 자국내 경영관리자는 더 이상 일거리를 얻지 못하게 될 것이다. 기업은 국내지향적인 데서 세계지향적인 것으로 발전함으로써 새로운 경영관리자는 보다 세계적으로 생각하고 덜 국내적으로 생각하는 사람이다. 94)
③ 미국에서 사업을 하는 기업의 경영관리자는 문화적 차이를 이해하고 또한 조정할 수 있어야만 한다. 95)
④ 다국적기업의 경영관리자는 사람들에게 성공적으로 영향을 행사해야 한다. 그러기 위해서는 활동하는 외국에서 사용되는 언어에 대한 지식을 갖추어야 하고, 그 나라 사람들의 태도를 이해할 수 있어야 하며 또한 그 나라 사람들을 동기부여하는 욕구에 대해 이해해야 한다. 96)
⑤ 금후 특히 대기업이 번영을 향유할 수 있는 유일한 방법은 기업이 계속적으로 세계적인 변화에 적응할 수 있는 기업문화의 창조에 있는데 이때의 세계적 기업문화 형성의 주체는 인간이며 특히 조직내의 관리자이다.97)
한편 의사소통이 교차문화의 관리에서 중요하며 국제적 사업의 성공은 효과적인 교차문화의 의사소통에 달렸다는 관점에 서 있는 해르코트 등은 효과적이고 성공적인 교차문화의 의사소통을 위한 기본적인 지침으로 다음과 같은 세 가지를98) 제시하므로써 세계적 기업문화의 형성에 도움을 주고 있다.
① 지침 1: 의사소통의 기반과 원칙에 관해 재검토하라. KISS(Keep it short and simple)의 원칙은 매우 교차문화의 의사소통에서도 중요하다.
② 지침 2: 자신의 문화를 분석하라. 다른 문화를 지닌 사람들이 자신의 문화를 어떻게 보는가를 그리고 자신이 다른 문화를 이해함은 교차문화의 의사소통에서 결정적인 성공요인이다. '문화적 상대주의(cultural relativism)'의 관점에서 상이한 문화는 선과 악에 관한 상이한 표준을 지니고 있음을 염두에 두어야 한다.
③ 지침 3: 다른 문화에 선입감을 갖지 말고 개방적이고 이를 받아들일 능력을 개발하라. 그렇지 못하면 실패한다.
④ 지침 4: 다른 문화에 관해 최대한 배우고 배운 바를 응용하라. 이는 핵심적인 지침인데 이 때 학습의 대상은 무엇보다도 그 문화의 언어와 사람들이다.
이상의 논의를 통해 효과적인 세계적 기업문화의 창조를 위해서는 비록 효과적인 多文化를 위한 방법에는 公式이 없으나99) 그의 주체는 어디까지나 사람이기100) 때문에 무엇보다도 외국에 파견되는 사람들(expatriates)의 선발과 교육이 중요하며101) 이들이 어떤 특성을 지니고 있는가는 성공과 실패에 연결되고102) 또한 바로 이들이 變革의 主役(agent of change)이므로 이질적 문화에 직면하게 되면 새로운 문화의 創造보다는 기존 문화의 破壞를 선행해야 한다는103) 결론에 이르게 된다.
일찍이 슘페터(J.A.Schumpeter)에 의해서 제기된104) 개념인 좀 더 구체적으로 말하면 이 때의 '창조적 파괴'는 과거의 진리를 부정하는 성질의 것이며 환경의 변화에 따라 현금까지의 개념을 부정하는 성질의 것으로써 기업의 再生을 위해 現象의 창조적 파괴와 경영패러다임(management paradigm)의 전환 및 혁명을 통해 새로운 피러다임을 확립해야 한다.105)
'anyone', 'anywhere', 'anytime' 그리고 'anyway' 등의 네 가지 any가 적용되는 오늘날의 세계화시대는 핸디(C.Handy)가 [The Age of Paradox(1994)]에서 말하듯이 '패러독스의 정글'이라고 부르리만큼 복잡하고 미묘하기 때문에 이제 낡고 구태의연한 종래의 경영패러다임으로는 세계화시대의 경제전쟁에서 더 이상 승리할 수 없게 되었다. 따라서 조직의 구성원 모두가 意識革命을 통해 경영의 틀 자체를 근본적으로 재구성(reengineering, restructuring)하려는 범세계적인 마음가짐(mind)이 필요하게 된다. 경영의 세계화는 최고경영자를 포함한 기업내 모든 구성원들의 마음가짐의 세계화를 통해 시작되기 때문이다.
결론적으로 종래의 고정적인 경영패러다임을 새롭게 바라고 새로운 경영패러다임을 능동적으로 받아들여야 한다. 세계적 경영은 이같은 패러다임의 전환에서 시작되며 종래의 국내지향적이고 내부지향적인 전통적인 기업문화로는 더이상 경쟁력을 유지하기 어렵고 더 이상 오늘날의 현실에 적합하지 못하기 때문이다106). 또한 기업문화는 바로 세계적인 전쟁에서 승리할 수 있는 원동력을 제공하는 중요한 원천이므로 이의 전환이 중요하며 바로 지금이 이의 결정적인 순간이다.
Ⅵ. 결 언
오늘날 우리는 수 없이 많은 문화가 병존하는 세계에 살고 있다. 세계화의 진전에 따라 이같은 현상은 더욱 심화될 것이다. 조만간 우리가 맞이하게 되는 21세기는 문화간의 대립과 마찰의 시대라고 할 수 있을 것이다. 사회공산주의의 붕괴에 따라 同質的이게 될 것으로 예상되었던 자본주의진영 사이에도 제도의 차이가 있고 세계경제가 민족주의의 대립.분쟁의 무대가 될 것이라는 조심스런 관측도 등장하고 있다.
그럼에도 불구하고 근래에 와서 많은 나라의 많은 기업들이 다양한 문화를 내재하게 되는 다국적 기업을 운영하고 있는데 이들 기업이 국제경제의 주역으로서의 책임을 수행한다면 교차문화의 시너지관리에 의해 민족간 대립의 주된 원인이 되는 문화의 차이(다양성)가 생산적으로 활용될 수 있을 것이다. 제도로서의 다국적 기업이 20세기말에 대두된 역사적인 의의는 바로 여기에 있다고 하겠다.
기업은 본질적으로 변하는 환경에 적응하지 않으면 생존할 수 없는 환경적응업일 뿐만 아니라 성장과 발전을 위해 환경을 창조해야 하는 환경창조업이다. 과거의 환경에 적합하여 번영을 누린 기업도 미래의 환경에 반드시 적합한 것이라고 할 수 없으므로 더 이상 번영을 보장받을 수 없다.
제2의 천성이 되어가고 있고 하나의 목표가 아니라 지상명령인 세계화를 계기로 지각적인 환경변화에 직면한 오늘날의 모든 기업이 문화의 뿌리를 달리하는 하나의 지구촌에서 생존하고 더욱 성장․발전하기 위해서는 제5의 자원으로 등장한 기업문화를 잘 관리해야 하며 세계화에 적합한 새로운 '제3의 문화'를 창조하여야 한다. 세계적 문화의 형성(창조)이 그리고 이에의 변혁이 21세기 경제의 성공에 이르는 열쇠가 되기 때문이다. 그러기 위해서는 현존 기업문화의 창조적 파괴를 통한 새로운 경영패러다임에로의 전환이 시대적으로 요청되어 기업의 새로운 중요한 연구과제가 된다. 이같은 연구과제의 해결에 성공하는 기업은 흥하고 그렇지 못하는 기업은 망하게 됨은 진리이다.
이 같은 전제에서 기업의 세계화와 이에 따른 교차문화의 관계에 관해 다각적으로 살펴 보았거니와 금후의 세계적 기업의 성공에 관한 현금까지의 연구는 학계에서나 실무계에서나 거의 미진한 상태이므로 이에 관한 연구는 금후의 본격적인 과제가 된다.